_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 15 ПсиХОлОгиЧесКиЙ КлиМат в КОллеКтиве Эффективность профессиональной деятельности сотрудников органи- зации во многом зависит от таких социально- психологических явлений, как психологический климат в коллективе, эмоциональная окраска взаимоот- ношений между работниками, степень согласованности формальных и не- формальных структур в организации, сплоченность трудового коллектива. Особую роль в этом перечне занимает психологический климат. оБщее Представление о Психологическом климате В психологию понятие «климат» пришло из метеорологии и географии. Сейчас это устоявшееся понятие, которое характеризует психологическую сторону взаимоотношений между людьми. В настоящее время существует множество определений психологиче- ского климата, социально- психологического климата, морально- психологи- ческого климата, которые часто взаимоперекликаются или подменяются. Для того чтобы сориентироваться в этих терминах, рассмотрим более под- робно понятие «психологический климат» и его компоненты. психологический климат — это комплексное эмоционально- психоло- гическое состояние коллектива, отражающее общий психологический на- строй и степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности коллектива. В психологическом климате выделяются два основных компонента: со- циальный и моральный. Социальный компонент определяется особенностями социальных свя- зей между сотрудниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом, является результатом характера взаимодействия и взаимоотноше- ний, в том числе неофициальных между работниками. Моральный компонент определяется отношением сотрудников к вы- полняемой ими деятельности, установленным нормам и правилам, а также общей удовлетворенностью сотрудников условиями и результатами труда. Соответственно, психологический климат условно разделяется на соци- ально- психологический и морально- психологический. В упрощенном виде 185 Глава 15. Психологический климат в коллективе можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностны- ми отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения; в то время как второй — общей удовлетворенностью сотрудников условиями труда и самой деятельностью. Несмотря на то что на практике понятия «социально- психологический климат» и «морально- психологический климат» часто не разделяются или подменяются, следует понимать, что это не тождественные, хотя и взаимо- проникающие феномены и понятия, которые являются составляющими пси- хологического климата в целом, но формируются под влиянием различных факторов. Соответственно, возможны варианты, когда социально- психологи- ческий климат в коллективе может сохраняться как в общем благоприятный (у сотрудников хорошие взаимоотношения друг с другом, они готовы к взаи- мопомощи и поддержке друг друга), в то время как морально- психологический климат в этом же коллективе может быть неблагоприятный, подавленный (например, в случаях, когда сотрудники устойчиво не удовлетворены усло- виями осуществления деятельности, полученными результатами или формой поощрения). В этом случае проводить такие часто рекомендуемые мероприя- тия по оптимизации социально- психологического климата, как сплочение кол- лектива, оптимизация взаимодействия и взаимоотношений, не эффективно. При диагностике психологического климата, а также при организации мероприятий по его формированию полезно учитывать, что психологиче- ский климат проявляется на двух уровнях: глубинном и поверхностном. Глу- бинный (относительно статичный) уровень — это отражение устойчивых взаимоотношений членов коллектива и их удовлетворенности работой, кото- рые являются результатом «прошлого опыта» взаимодействия и совместной деятельности членов коллектива. Поверхностный (динамический) уровень — это актуальное эмоциональное настроение сотрудников или психологическая атмосфера в коллективе. Иными словами, глубинный уровень психологического климата — это устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформиро- вавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность. «Психологическая атмосфера» — более динамичная, эмоциональная харак- теристика, она формируется, с одной стороны, на основе влияния актуаль- ных ситуативных условий, а с другой стороны — устойчивых взаимоотноше- ний в коллективе, отношения сотрудников к работе и результатам деятельно- сти, являющихся составляющими глубинного уровня. При этом полезно по- нимать, что в каждый момент времени человек преимущественно ощущает влияние именно актуальной в настоящее время психологической атмосферы в коллективе. Ежедневная психологическая атмосфера в коллективе как об- щий эмоциональный фон влияет на настроение и работоспособность каждой личности в отдельности в течение рабочего дня. Ситуативное изменение психологической атмосферы в коллективе воз- можно при предъявлении достаточно значимых для сотрудников внешних факторов (приятное или неприятное известие и т. п.). Однако при угасании влияния этих ситуативных факторов психологическая атмосфера обычно Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 186 возвращается в состояние, соответствующее глубинному состоянию пси- хологического климата. И лишь продолжительное, устойчивое сохранение определенной психологической атмосферы в коллективе способно изме- нять психологический климат на глубинном уровне. Таким образом, произвести изменения в психологической атмосфере коллектива сравнительно легко, но они неустойчивы. Произвести же из- менения на глубинном уровне значительно сложнее, и для этого требуется более продолжительное время, но они более устойчивы. В то же время зна- чительно легче поддерживать психологический климат на определенном уровне, уже сформированном ранее. Что касается диагностики психологического климата, то исследователю полезно отдавать себе отчет, что он диагностирует — актуальную в настоящее время, но не устойчивую психологическую атмосферу в коллективе или глу- бинный уровень психологического климата, являющийся более устойчивым. В рамках рассмотрения вопроса о психологическом климате в коллек- тиве полезно отдельно отметить и такое понятие, как психологическое само- чувствие личности. Именно субъективное психологическое самочувствие отдельного человека имеет психологическое значение непосредственно для него. При этом психологическое самочувствие личности зависит от: 1) преобладающей психологической атмосферы в коллективе; 2) удовлетворенности сотрудника своим положением в коллективе (при- знанием, авторитетом и др.); 3) удовлетворенности сотрудника условиями и результатами труда. Психологическое самочувствие личности каждого сотрудника зависит от актуальной психологической атмосферы в коллективе и в то же время способно влиять на эту атмосферу. При этом возможности влияния психо- логической атмосферы на психологическое самочувствие сотрудника во многом зависит от степени конформности этого сотрудника. А возможно- сти влияния отдельного сотрудника на психологическую атмосферу в кол- лективе тем выше, чем выше его социометрический статус в группе (лидер- ство, уважение). Однако эта связь не прямая. Далее рассмотрим факторы, влияющие на психологический климат и показатели, по которым мы можем делать вывод о его состоянии. Факторы и Показатели Психологического климата На психологический климат в коллективе организации оказывают вли- яние следующие факторы: • общественно- политические и экономические; • правовые и функциональные; • организационно- деятельностные; • управленческие; • социальные. Более подробно они представлены в таблице 9. 187 Глава 15. Психологический климат в коллективе Таблица 9 Факторы, влияющие на Психологический климат группы факторов Факторы Общественно- политические и экономические факторы • Общественно- политическая ситуация в стране, ясность и четкость и принятие политических и экономических программ, доверие к правительству и т. д. • Экономическая ситуация и уровень жизни населения. • Организация жизни населения, удовлетворенность системой бытового, медицинского и правового обслуживания. • Этнические факторы — наличие межэтнических конфликтов Правовые и функциональные факторы • Оптимальность правового обеспечения деятельности — достаточность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность. • Соответствие правовых актов требованиям деятельности. • Уровень материально- технического обеспечения деятельности. • Санитарно- гигиенические условия деятельности в организации Организационно- деятельностные факторы • Оптимальность режима труда и отдыха. • Удовлетворенность сотрудников непосредственными результатами труда. • Удовлетворенность сотрудников уровнем материального и морального вознаграждения. • Прозрачная кадровая политика — наличие системы назначения на должности и продвижения сотрудников по службе Управленческие факторы • Соответствие стиля руководства характеру решаемых задач, компетентности сотрудников и уровню развития коллектива. • Наличие должностных инструкций с указанием объема обязанностей, прав, ответственности и т. д. Соответствие должностных инструкций реалиям трудовой деятельности. • Отлаженность системы планирования и контроля деятельности. • Удовлетворенность сотрудников системой распределения обязанностей, системой поощрения и наказания Социальные факторы • Степень социально- психологической совместимости сотрудников. • Уровень развития коллектива. • Характер формальных и неформальных связей и отношений сотрудников в коллективе. • Согласованность (сонаправленность) формального и неформального лидерства Эти факторы оказывают комплексное влияние на психологический климат в организации, который принято оценивать по шкале «благоприят- ный — неблагоприятный». При этом в процессе изучения психологическо- го климата обычно рассматриваются и анализируются лишь те факторы, на которые можно повлиять. Поэтому для различных организаций и коллекти- вов разрабатываются (подбираются) соответствующие методики. В качестве показателей благоприятного психологического климата можно привести следующие: • В коллективе преобладает деловое, творческое настроение в течение рабочего дня; бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении. Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 188 • Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, высказывается добрая конструктивная критика. • В коллективе хорошие взаимоотношения между руководителями и под- чиненными; существуют нормы справедливого и уважительного отно- шения ко всем его членам, принято поддерживать слабых, выступать в их защиту, помогать новичкам. • Сотрудники организации активны, полны энергии, быстро откликают- ся, проявляется взаимопомощь и взаимовыручка сотрудников, готов- ность «прикрыть» коллегу при необходимости. • Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов организации, в случаях успеха сотруд- ники испытывают чувство гордости за коллег и свою организацию, не- удачи переживаются как собственные. • В отношениях между структурными подразделениями внутри органи- зации (участками, отделами, бригадами и т. п.) или между микрогруппа- ми внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание и сотрудничество. • Низкая текучесть кадров. Сотрудники отказываются переводиться в дру- гие подразделения на равнозначные, а порой и вышестоящие должности. • В трудные для организации времена происходит сплочение и эмоцио- нальное единение коллектива («один — за всех, и все — за одного»). Показатели неблагоприятного психологического климата: • В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, на- блюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу. • Отношения строятся на принципах конкуренции и подавления, сотруд- ники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом и нежелание участвовать общих корпоративных меро- приятиях (праздниках, совместных поздравлениях юбиляров и т. п.); в коллективе принято распространение слухов и сплетен друг о друге, критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. • Проявляются скрытая критика руководителя и обсуждение его указа- ний в «кулуарах», отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях; коллектив заметно разделяется на «привилегиро- ванных» и «пренебрегаемых», проявляются элементы мобинга, равно- душное или агрессивное отношение к новичкам. • Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обосо- биться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело — каж- дый думает только о своих интересах и не стремится добиваться общих высоких показателей в труде. • Успехи коллег оставляют равнодушными остальных членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть, неудачи не находят эмоцио- нального отклика у ее членов или вызывают злорадство. • В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия в совместных делах. 189 Глава 15. Психологический климат в коллективе • Высокая текучесть кадров, частые переходы сотрудников в другие под- разделения на равнозначные должности . • В трудные для организации времена в коллективе возникают растерян- ность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты, значительно повыша- ется текучесть кадров. изучение психологического климата. Психологический климат как интегральное состояние группы включает в себя целый комплекс характе- ристик и его невозможно «измерить» по какому- либо одному показателю. Для изучения психологического климата обычно используется комплекс методов, таких как: опрос; наблюдение; интервью с руководителями и ра- ботниками; анализ документации организации, отражающей трудовую ак- тивность, производительность, кадровые изменения, качество труда и др. В качестве основного метода обычно используется опрос работников по специально разработанным анкетам. Существует множество опросников изучения психологического клима- та. Во многих из них в качестве утверждений задаются полярные показа- тели благоприятного и неблагоприятного психологического климата, и со- трудникам предлагается оценить климат по этим показателям. Ниже приве- ден фрагмент одного из подобных опросников. Полное описание методики приведено в приложении. Фрагмент оПросника изучения Психологического климата По основным Показателям 72 Преобладает доброе жизнерадо стное настроение 3 2 1 0 –1 –2 –3 Преобладает подавленное, песси- мистическое настроение Доброжелательность во взаимо- отношениях, дружеское распо- ложение 3 2 0 0 –1 –2 –3 Конфликтность в отношениях, аг рессивность, антипатии Взаимное расположение и пони мание между группиров- ками внутри коллектива 3 2 1 0 –1 –2 –3 Группировки конфликтуют между собой Членам коллектива нравится бы вать вместе, участвовать в со вместных делах, проводить сво бодное время 3 2 1 0 –1 –2 –3 Члены коллектива проявляют от- рицательное отношение к более тесному общению, отказываются от участия в совместных делах Неудачи или успехи отдельных членов коллектива вызывают со переживание и искреннее уча стие всех членов коллектива 3 2 1 0 –1 –2 –3 Неудачи или успехи отдельных чле- нов коллектива оставляют равно- душными других, а иногда вызыва- ют недобрую зависть и злорадство У членов коллектива есть чувст- во гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители 3 2 1 0 –1 –2 –3 К похвалам и поощрениям коллек- тива здесь относятся равнодушно 72 Фрагмент опросного листа методики оценки социально- психологического климата (М. И. Марьин, С. И. Ловчан, И. В. Иванихина, С. Г. Шмаков). Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 190 По ответам анкетируемых на подобные вопросы исследователь выяс- няет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет оценить показатели благоприятного и неблагоприятного психологического климата и сделать комплексное заключение.Ниже приведено примерное описание характеристик социально- психологического климата. СПК благоприятный, здоровый. В коллективе сформировано активное ядро коллектива, наблюдается гармоничный баланс делового и эмоцио- нального компонентов межличностного восприятия и взаимодействия. От- сутствуют явные и скрытые, негативные настроения по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям. Маловероятны тяжелые кон- фликтные ситуации в коллективе. Сотрудники в целом удовлетворены сво- ей профессией, условиями и результатами деятельности, взаимоотношени- ями между коллегами. СПК в основном благоприятный. В коллективе сформировано активное ядро коллектива, частично уравновешены процессы делового и эмоцио- нального взаимодействия сотрудников, что в обычных ситуациях позволя- ет коллективу достаточно успешно и надежно выполнять возложенные на него обязанности. Однако социально- психологического ресурса коллектива может быть недостаточно для длительного функционирования в напряжен- ных или критических ситуациях. В этих условиях возможны проявления имеющихся невыраженных противоречий между сложившимися деловы- ми и эмоциональными отношениями. СПК противоречивый, неустойчивый. В данных коллективах сохраняет- ся или наметилась неустойчивая обстановка в сфере межличностных отно- шений как между коллегами, так и с руководством. Это может отражаться на надежности и эффективности работы коллектива, особенно в экстремаль- ных ситуациях, провоцировать конфликты. Такая обстановка чаще встре- чается в том случае, если в коллективе имеют место следующие явления: • не сформированы положительные коллективистские отношения, обще- ственное мнение и ядро коллектива; • вероятно разделение коллектива на явные или скрытые подгруппы, не- гативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; • руководитель упускает из внимания особенности межличностных от- ношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных; • стиль руководства недостаточно гибок, так как не всегда адекватен уровням развития коллектива и профессионализма сотрудников и учи- тывает главным образом только объективные показатели дела. СПК неблагоприятный.В коллективе наблюдается крайне неблагопо- лучная обстановка в межличностных отношениях как между сотрудника- ми, так и с руководством. Это может существенно неблагоприятно отра- жаться на надежности и эффективности профессиональной деятельности и жизнедеятельности коллектива, особенно в напряженных ситуациях, провоцировать межличностные конфликты и срывы в работе, а также при- водить к стабильной неудовлетворенности работников трудом, высокой Глава 15. Психологический климат в коллективе заболеваемости сотрудников и текучести кадров. Такая картина может быть обусловлена следующими факторами: • нет единства мнений по поводу целей и задач деятельности; • сотрудники не удовлетворены системой распределения обязанностей и ролей, в том числе между формальными и неформальными лидерами; • стиль руководства неадекватен характеру решаемых задач, компетент- ности сотрудников и уровню развития коллектива и учитывает преиму- щественно только формальную сторону дела; • в коллективе имеются явные и скрытые группировки и микрогруппы, крайне негативно настроенные друг к другу, руководству или его рас- поряжениям; • сотрудники не удовлетворены условиями и результатами деятельности, системой материального и морального поощрения. Руководителю необходимо ориентироваться в природе психологиче- ского климата, понимать влияющие на его формирование факторы и уметь управлять ими. Известно, что в коллективах с благоприятным психологиче- ским климатом сотрудники легче переносят воздействие затруднительных и тяжелых условий совместной деятельности, ниже текучесть кадров. Не- дооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до значительной части рабочего времени и может существенно снижать взаимовыручку и надежность работы личного состава, особенно в затруд- нительных и экстремальных ситуациях. Как показывают исследования, при неблагоприятном психологическом климате эффективность труда падает на 15–40% (в сравнении с нейтральным), а при хорошем (благоприятном) — повышается на 10–20% 73 Кроме того, неблагоприятный психологический климат в коллекти- ве резко отрицательно сказывается на здоровье сотрудников, повышает общий уровень заболеваемости работников вследствие проявления у них стрессовых состояний и обострения хронических заболеваний. В связи с этим в последнее время в организациях серьезное внимание уделяется из- учению, формированию и поддержанию благоприятного психологического климата в рабочих коллективах. А в ряде силовых структур введена персо- нальная ответственность руководителей за неподдержание благоприятного психологического климата в служебных коллективах. 73 Социально- психологический климат в служебных коллективах / Под общ. ред. докт. психол. наук М. И. Марьина. М.:ЦОКП МВД России. 2001. 312 с. 192 Глава 16 ПрОБлеМа МОБинга и ХарассМента в трудОвЫХ КОллеКтиваХ Понятие моБинга в трудовых коллективах В настоящее время проблема мобинга активно исследуется и обсужда- ется социальными и организационными психологами. И это оправданно, поскольку мобинг как социальное явление в трудовых коллективах может значительно снизить эффективность деятельности любой организации. Слово «мобинг» происходит от английского « to mob» — грубить, напа- дать стаей, травить. В упрощенном понимании мобингом называется явле- ние, когда коллектив или его часть ополчаются на одного или нескольких своих членов с целью их изгнания. Мобинг имеет генетическую основу и широко распространен в живот- ном мире. В биологии под мобингом понимается демонстративное действие животных или птиц против возможного врага преимущественно другого вида. В качестве примера можно привести поведение стаи обезьян, нахо- дящейся на деревьях, по отношению к находящемуся на земле льву. Сидя на деревьях, обезьяны активно проявляют свою враждебность, скачут по ветвям, кричат и кидают в хищника всем, что попадется под руку: плода- ми, обломками сучьев. Если обезьяны укрылись на скале, то они бросают во врага более серьезные предметы — камни. Вороны, поднимающие галдеж на прохожего, осмелившегося пройти слишком близко к их гнездам, — это тоже пример мобинга. Первые значительные исследования явления мобинга провел ученый- этолог Конрад Лоренц. На основе анализа результатов обширных исследо- ваний он определил, что цель мобинга в животном мире двоякая. Во- первых, враг получает упреждающий удар и у него убавляется желание нападать. В дальнейшем хищник, подвергшийся мобингу, будет чаще охотиться на другие виды. Второй и не менее важной целью мобинга является обучение молодого потомства тому, как можно противостоять врагу совместными коллективными действиями 74 74 Lorenz K. Das sogenannte B öse. Zur Naturgeschichte der Aggression. 1965. 193 Глава 16. Проблема мобинга и харассмента в трудовых коллективах В отличие от животных у человека мобинг — элемент не межвидовой, а внутривидовой борьбы. Проявление мобинга в человеческом обществе во многом основано на противопоставлении «своих» и «чужих» в борьбе за разного рода ресурсы. Сейчас многими исследователями признается тот факт, что мобинг при- сущ человечеству как виду и на протяжении веков является одним из важ- ных этнопсихологических механизмов, обеспечивающих агрессию одних народов по отношению к другим с целью повышения своего места в общей иерархии народов. Этот феномен можно наблюдать как на государствен- ном уровне, так и в трудовых коллективах. В трудовых коллективах проявления мобинга стали исследоваться и ак- тивно обсуждаться в 1980-х гг. Под мобингом в служебном коллективе понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого- либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его со- циального или профессионального влияния в коллективе. К настоящему времени имеется множество теоретических и эмпириче- ских результатов исследования этого феномена. В частности, установлено, что контролируется мобинг иерархическими структурами в социальной группе и в особенности — авторитетным лидером группы. Жертвой мобинга может стать и молодой специалист, и профессионал со стажем, и женщина предпенсионного возраста. При этом мобинг в орга- низации возможен как по вертикали (начальник — подчиненный), так и по горизонтали (работники одного ранга). Если подчиненного терроризирует начальник, такое проявление мобин- га часто называют боссингом. Около трети случаев мобинга — это именно боссинг, нацеленный на изоляцию, отстранение и, в конечном итоге, вы- живание сотрудника. Однако иногда можно наблюдать и мобинг подчинен- ными своего руководителя. Обычно это происходит в случаях, когда руко- водитель очевидно менее компетентен в профессиональных вопросах и не является лидером для своих сотрудников. Нередко гонению может подвергаться и профессионал своего дела, от- ветственный, инициативный и талантливый работник, если такой человек представляет опасность как потенциальный конкурент другому авторитет- ному сотруднику. Также следует отметить что иногда «жертва» подвергает- ся мобингу в ответ на ее собственное поведение. Фазы развития и ПроФилактика моБинга в трудовых коллективах Типичные фазы развития мобинга в трудовом коллективе следующие: 1. Формирование предпосылок. В качестве предпосылок мобинга могут выступать оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 194 высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психо- логическим климатом. 2. Начальная фаза мобинга. Как средство разрядки и снятия эмоцио- нального напряжения происходит поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руко- водства в виде недовольства или насмешек. Как следствие, на этой фазе у жертвы начинают появляться первые на- рушения в эмоциональной сфере (эмоциональные срывы), что лишь «под- ливает масло в огонь» и усиливает психотеррор. 3. Активная фаза мобинга. В этой фазе агрессивные выпады и насмеш- ки становятся систематическими, привязаны к объекту мобинга и уже не зависят от его реальных поступков и результатов деятельности. Во всем на- ходится только негативные моменты. В результате у жертвы возникает устойчивое ощущение затравленно- сти, проявляются признаки нарушения здоровья, усиливаются хрониче- ские заболевания. 4. Социальная изоляция жертвы мобинга. В этой фазе происходитпол- ная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и общих корпоративных мероприятиях, а также в совместном рабочем процессе. Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рожде- ния коллег, совместные чаепития и т. п. Оказавшись в социальной изоляции и информационном вакууме, ра- ботник не получает положительных оценок своим действиям, теряет ори- ентиры и становится все более беспомощным и неуверенным в профессио- нальной деятельности. К тому же у него начинают проявляться серьезные физические и психические заболеваний, что приводит к большому количе- ству пропусков по болезни. 5. Потеря рабочего места. Чаще для сохранения психического и физиче- ского здоровья подвергшийся мобингу сотрудник сам находит другое место работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию, или серьезно проблематизируется его профессиональная состоятельность. В Европе проблеме мобинга в служебных коллективах придают очень большое значение. Так, в Германии и скандинавских странах мобинг огова- ривается в трудовых договорах, и в случае, если он действительно имел ме- сто, работодатель платит объекту психологического террора немалое мате- риальное возмещение. Этой проблемой занимаются психологи, существуют клиники, специализирующиеся на лечении жертв мобинга, консультацион- ные центры, в которых людям помогают выходить из кризисных состояний, десятки мобинг- сайтов в Интернете, где можно найти поддержку. Жертвам мобинга предлагают искать защиту у профсоюзов, советов трудового кол- лектива, адвокатов, судов и т. д. Согласно исследованиям, проведенным на Западе, в странах с высо- ким уровнем безработицы психотеррору на рабочем месте подвергается до 17% населения. Один из крупных профсоюзов Германии IG Metall устано- вил, что в 33% случаев мобинга на предприятиях металлургической отрасли 195 Глава 16. Проблема мобинга и харассмента в трудовых коллективах нападающей стороной является шеф. При этом установлено, что чем пре- стижнее занимаемое сотрудником место, тем больше вероятность, что он подвергнется психотеррору 75 Медицинские исследования показали, что мобинг на работе приво- дит к сильным физическим и психическим травмам. Сотрудника терзают сомнения и усиливающийся страх. В результате человек очень скоро ста- новится психологически нестабильным, он тратит всю энергию на то, что- бы постоянно доказывать трудовому коллективу свою профессиональную и социальную состоятельность. Далее, если психотеррор усиливается, то у человека появляются сопутствующие стрессу психосоматические симпто- мы — мигрени, простуды, нарушения концентрации, бессонница, наруше- ния кровообращения и т. п. Жертва мобинга начинает часто болеть. Первыми забили тревогу европейские так называемые «больничные кассы», которые ощутили серьезные финансовые издержки в связи с вы- платами, связанными с последствиями мобинга. В 1994–1995 гг. в Герма- нии при поддержке нескольких крупных федеральных больничных касс, объединенных профсоюзов, банков и страховых компаний были открыты четыре консультационных центра, к работе в которых привлечены врачи- психиатры, невропатологи и терапевты. При этом мобинг вреден не только для сотрудника, подвергающегося нападкам со стороны коллектива или руководства. Страдает и сама фирма. Немецкая исследовательница мобинга Б. Мешкустат отмечает, что у двух третей терроризируемых работников снижается мотивация труда, у поло- вины появляется блокада креативного мышления, больше 50% пропускают работу по причине различных заболеваний. В результате треть работни- ков меняют работу в границах своего предприятия, 20% увольняются сами, 5% понижают в должности, 15% увольняют 76 Таким образом, мобинг становится тормозом для предприятия. Сниже- ние работоспособности, нездоровый климат в коллективе, текучка кадров, большая вероятность неправильно принятых решений негативно сказыва- ются на экономическом балансе предприятия. В качестве организационно- управленческих средств профилактики мо- бинга в служебных коллективах выделяются следующие: • формирование здоровой организационной культуры в организации; • поддержание здорового социально- психологического климата в слу- жебных коллективах; • развитие навыков управления у высшего руководства; • создание условий, обеспечивающих получение обратной связи от со- трудников; • рациональное и четкое разделение труда между отделами, исключение возможности дублированных или пересекающихся заданий различных подразделений; 75 Источник: Донич О. Мобинг, или Террор на рабочем месте. // Интернет ресурс: http://www.rwp.ru/SciAndTech/Misc/e117.html 76 Там же. Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 196 • четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с обозначением границ их персональной ответственности; • формирование прозрачного механизма принятия управленческих ре- шений, рационализация и открытость информационных потоков в ор- ганизации; • формирование системы кадрового продвижения и возможностей ка- рьерного роста; • формирование нетерпимого отношения к разносчикам сплетен и люби- телям интриг на работе; • исключение интимных или родственных связей между подчиненными и руководством. Также в многочисленных статьях приводятся различные советы и реко- мендации как себя вести, чтобы избежать мобинга на рабочем месте. В обоб- щенном виде эти рекомендации можно представить следующим образом: • Будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. На обаятельных мо- бинг не направляют. • Не сплетничайте, а услышав сплетню, не пересказывайте ее другим. • Никого не унижайте. Напротив, старайтесь хвалить человека, возвы- шать его в собственных глазах и в глазах других. • Постарайтесь найти золотую середину между тем, чтобы сохранить свое лицо и не выделяться из коллектива. • Не позволяйте унижать себя. Иногда нужно «показать зубы». • Соблюдайте традиции коллектива. Участвуйте в корпоративных меро- приятиях. • Если кто- то из сотрудников пытается вас «достать», не нервничайте, спокойно поговорите с ним, выясните, чего он добивается. Старайтесь не реагировать на обидные слова. Помните, что обижают тех, кто оби- жается. • Не фамильярничайте с начальником. Даже если вы с ним друзья, не афишируйте это, а лучше — дружите за пределами организации. • Добросовестно выполняйте свои обязанности. В случае конфликта на- чальник будет на вашей стороне, так как он не захочет терять ценного работника. Проявления харассмента в трудовых коллективах В зарубежной правовой и исследовательской практиках явление мобин- га часто и обоснованно рассматривается совместно с таким явлением, как «харассмент». Термин «харассмент» (Harassment) переводится с английско- го как «оскорбление, притеснение, агрессия». Также под этим термином по- нимается «совершение каких- либо действий без вашего согласия». На Западе харассмент уже входит в перечень уголовно наказуемых яв- лений. Так, в праве США харассмент — это преступление, нарушающее 197 Глава 16. Проблема мобинга и харассмента в трудовых коллективах неприкосновенность частной жизни лица преследованием (телефонными звонками, письмами, слежкой и пр.), назойливым приставанием, домога- тельством, которое обычно совершается с сексуальными мотивами. Несмотря на то что на практике харассмент часто связывается имен- но с сексуальными домогательствами, преимущественно с использованием служебного положения, однако этот термин следует понимать шире. Для того чтобы считаться жертвой харассмента, не обязательно быть объектом сексуального приставания, достаточно быть тем, на кого повлияло оскорби- тельное поведение. Иными словами, сексуальный харассмент может быть средством мобинга, который проявляется как унижение и оскорбление с опорой на гендерные различия. Правовая практика и результаты многочисленных исследований пока- зывают, что жертвой харассмента примерно в равной степени оказывают- ся и женщины и мужчины. При этом женщины чаще становятся жертвой именно сексуального домогательства, а мужчины чаще становятся жертвой сексуального шантажа со стороны женщин. Для того чтобы лучше понять природу и проявления этого явления, рассмотрим фрагмент «памятки по технике безопасности сексуального харассмента» 77 , которая официально распространяется среди сотрудников фирмы Филип Моррис. Основные типы проявления сексуального харассмента: 1. Оскорбления. Высказывания суждений и выражений, дискримини- рующих или оскорбляющих собеседника по половому признаку в любой форме. Например: оскорбительные реплики (типа «все бабы одинаковы!»); не- приличные шутки, выражения или любой юмор на тему секса или сексуаль- ных отношений в присутствии представителей противоположного пола без их предварительного согласия и т. п. 2. Приглашения и принуждения. Нежеланные и (или) оскорбительные приглашения к совместным действиям или принуждения, которые могут быть расценены как связанные с сексом. Например: телефонные звонки, письма и прочие приглашения к кон- такту, не имеющему отношения к работе; предложения начальника подчи- ненному совместно позавтракать, пообедать, поужинать или выпить; фразы типа «Дорогуша, загляните ко мне в кабинет, и мы решим вопрос о вашей премии» и т. п. могут быть расценены как «приглашения». Просьба руково- дителя секретарю надевать на работу более короткую юбку, намекая, что в случае отказа он будет вынужден взять другую секретаршу, может быть расценено как «принуждение». 3. Прикосновения. Включают в себя общие формы прикосновения к фи- зическому телу лица противоположного и собственного пола. 77 Памятка составлена в соответствии и по текстам: Акта о гражданских правах США 1991 года; Инструкции по борьбе с дискриминацией и сексуальным харассментом ВВС США; Инструкции Министерства труда США. Источник: Интернет ресурс // http://board. stormwave.ru/showthread.php?threadid=7894. Текст изменен. Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами Например: любые виды физического прикосновения (положить руку на плечо, на талию); любые мимолетные, случайные хватания (за руку, под локоть) без предварительного согласия трогаемого, вынужденные прижи- мания в лифте и т. п., а также поглаживания, в том числе самого себя, в при- сутствии представителей противоположного пола. 4. Вторжение в личное рабочее пространство. Подразумевается чрез- мерное приближение к собеседнику противоположного пола в процессе беседы. Согласно исследованиям, «интимная зона человека» составляет ме- нее 40–50 см. Агрессивное вторжение в эту зону может быть расценено как харассмент. 5. Длительное беспричинное разглядывание. Подразумевается интим- ное разглядывание «с головы до пят». 6. Комментарии на тему одежды. Если эти комментарии имеют гендер- ную специфику или как- либо отмечают сексуальность. 7. Оголение части физического тела и снятие с себя части одежды в присутствии противоположного пола без их предварительного согласия. Например, демонстративно расстегнутая рубашка или ее снятие под пред- логом жары и т. п. 8. Комплименты эротического содержания. В комментариях не нужда- ется. 9. Показное отсутствие внимания к человеку по половому признаку. Например, обращение «парни» к компании, в которой находятся не только мужчины. Или пересказывание эротических историй в присутствии пред- ставителей противоположного пола. 10. Наличие в служебных помещениях любых изображений полностью или частично обнаженного человеческого тела. Например, из одной класс- ной комнаты университета штата Пенсильвания была удалена репродукция картины Гойи «Обнаженная Маха» как «форма сексуальной агрессивно- сти». Женщины- профессора утверждали, что им было трудно читать лек- ции, когда картина находилась в аудитории. В западных странах широко развита практика предъявления исков по обвинению в сексуальном харассменте. По данным Министерства труда США, сумма выплат по делам о харассменте только за 2008 г. превышает миллиард долларов. Эти суммы чаще всего уплачивались работодателями, допустившими на рабочих местах возможность сексуальных приставаний. В настоящее время в многочисленных статьях в Интернете приводится множество рекомендаций, как себя вести руководителю и чего следует избе- гать, чтобы не быть обвиненным в харассменте. Большинство из рекоменда- ций опирается на рассмотренные выше типы проявления харассмента, и их можно выработать логически. Попробуйте это сделать самостоятельно. |