_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 14 ФОрМирОвание и уПравление ПрОФессиОналЬнОЙ КОМандОЙ ПроФессиональная команда: Признаки, Преимущества и ограничения в деятельности Под командной формой организации совместной деятельности в общем случае понимается объединение двух или более профессиональных работ- ников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения постав- ленной задачи. Практика показывает, что команды работают быстрее и эф- фективнее, чем традиционные иерархические структуры. Профессиональ- ная команда может принимать лучшие решения, разрешать более сложные проблемы и сделать больше для усиления творческих способностей и раз- вития умений, чем индивиды, работающие поодиночке. профессиональная команда — это автономный самоуправляемый кол- лектив профессионалов, который создается для достижения общей цели, отвечает за результат и способен оперативно, эффективно и качествен- но решать поставленные перед ним профессиональные задачи. Собрание индивидов, работающих над выполнением общей задачи, не обязательно представляет собой команду. Основные признаки профессиональной команды следующие: • профессионализм каждого сотрудника; • эффективное, конструктивное межличностное взаимодействие; • автономность и самоуправляемость деятельности; • нефиксированное, гибкое распределение функций между членами команды; • способность согласовано работать на общий результат; • общий успех и коллективная ответственность за неудачи. Преимущества и ограничения команды. В сравнении с обычным трудо- вым коллективом профессиональная команда обладает рядом преимуществ и ограничений, которые приведены в таблице 8. 175 Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой Таблица 8 Преимущества и ограничения команды Преим ущес тв а команды Показатель Содержание Оперативность Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой у обычного коллектива уходит значительное время Креативность Команда в большей степени способна «генерировать» нестандартные решения Качество Кодекс чести профессионала и коллективная ответственность не позволяют выполнять работу некачественно Управляемость Команде не нужен внешний менеджер, она самоуправляема Взаимодействие В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки Саморазвитие профессионализма Работа в команде содействует личному и профессиональному саморазвитию членов команды, что повышает эффективность команды в целом о грани чения команды Показатель Содержание Временные затраты на формирование Процесс образования команды требует временных затрат, растянут во времени Затраты на форми- рование команды и стимулирование ее деятельности Требуются дополнительные средства (материальные и иные) на обучение членов команды и повышение их профессионализма, особенно на начальных этапах ее формирования, а также достаточное стимулирование деятельности команды Чувствительность к стилю управления Команда чувствительна к внешнему директивному управлению, не согласующемуся с ее внутренними ценностями Уникальность Модель команды не подходит для «тиражирования» Зависимость эффек- тивности от решае- мых задач Команда создается для решения определенного типа задач, изменение которых может резко ограничить ее эффективность Бесспорно, что и рабочие коллективы могут обладать отдельными из описанных выше положительных качеств. Разница в том, что в профессио- нальной команде эти качества присутствуют комплексно и взаимодополня- ют друг друга. численность команды. Существуют различные мнения относитель- но оптимальной и предельной численности команды. Одни исследователи (Глен Паркер, Эдвард Лолер) категорично утверждают, что предельная чис- ленность команды, не снижающая ее эффективность, составляет 12–15 че- ловек. Другие (Ян Р. Катценбах, Дуглас К. Смит) допускают численность до 25–30 человек, но отмечают, что это предел. При этом оптимальное количе- ство членов команды с точки зрения ее самоорганизации и управляемости большинством исследователей представляется в пределах 5–12 человек. Часто приводится известная формула 7+2 человека. С этими цифрами можно согласиться. Несомненно, что при численности команды свыше 10–12 человек ухудшаются внутренние процессы самоко- ординации и взаимодействия ее членов. А команды численностью больше Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 176 25 человек будут стремиться «рассыпаться» на субкоманды. Необходимо учитывать и то, что оптимальная численность команды зависит от специфики выполняемых ею профессиональных задач. стадии развития ПроФессиональной команды Доказанная на практике эффективность деятельности профессиональ- ных команд привлекала многих исследователей, стремящихся понять усло- вия формирования и факторы эффективности их деятельности. На протя- жении ХХ в. социальными психологами проведено множество исследова- ний процесса развития профессиональных команд и описаны стадии их раз- вития. Большинство из подобных моделей содержит описание 4–5 стадий, которые удивительно похожи у разных авторов. На основе анализа и обоб- щения более чем двухсот подобных работ Б. Лякусьерс (B. Lacoursiere 69 ) вы- делил следующие пять стадий развития команды: 1) ориентация; 2) разочарование; 3) интеграция; 4) функционирование (деятельность); 5) завершение. К. Бланшар в своей работе «Лидерство: к вершинам успеха» 70 описал эти стадии на основе анализа двух переменных: 1) производительность — количество и качество выполненной работы. Она зависит от способности членов команды к сотрудничеству, их знаний и умений, ясности целей и доступа к нужным ресурсам; 2) моральный дух — эмоциональный настрой, уверенность команды, ее мотивация и единство в достижении цели (рис. 7). Завершение Функциони- рование Интеграция Разочаро- вание Ориентация Стадия 5 Стадия 4 Стадия 3 Стадия 2 Стадия 1 Рис. 7. Модель стадий развития команды 69 Lacoursiere B. The Life Cycle of Group: Group Development Stage Theory / New York: Human Science Press, 1980. 70 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб.: Питер, 2008. С. 222–226. Текст описания изменен. Производительность моральный дух Низкая Низкая Высокая Высокая 177 Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой На представленном рисунке проиллюстрировано изменение производи- тельности и морального духа в зависимости от стадии развития команды. На начальном этапе производительность обычно достаточно низкая. Со време- нем, по мере того как члены команды учатся работать вместе, их производи- тельность постепенно возрастает. С другой стороны, моральный дух понача- лу достаточно высок, а затем внезапно падает. Это связано с тем, что обычно людей воодушевляет сам факт их участия в новой команде, если только их не принуждают к этому. Однако моральный дух значительно снижается, ко- гда начинаются реальные трудности работы в команде. Со временем перво- начальные разочарования преодолеваются, совместная работа становится легче, команда начинает давать результаты и моральный дух снова начинает подниматься. В итоге, как моральный дух, так и производительность снова поднимаются, и постепенно группа превращается в высокоэффективную ко- манду. Рассмотрим стадии развития команды более подробно. Стадия 1. «Ориентация» (СРК 1). На этой стадии большинство членов ко- манды довольны пребыванием в ней (если они оказались в ней не по принуж- дению). Их моральный дух обычно достаточно высок, морально они готовы к совместной деятельности, но производительность еще низка, так как в груп- пе еще не определены роли, не сформированы нормы, недостаточно понят- ны цели. Все это не способствует эффективности совместной деятельности. Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно на- править команду: разработать правила и сформировать нормы совместной де- ятельности и взаимодействия между ее членами, создать атмосферу доверия. Длительность этой стадии зависит от ясности и трудности задачи, а так- же ясности в отношении того, как команда будет совместно работать. При простых, легко формулируемых задачах стадия ориентации может быть сравнительно короткой и составлять от 5 до 10% всей жизни команды. Од- нако если цели и задачи достаточно сложны, то на эту стадию может быть потрачено значительно количество времени. Стадия 2. «Разочарование» (СРК 2). На этой стадии команда уже приобре- тает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того, как про- являются противоречия и члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Трудности выпол- нения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. И хотя производитель- ность труда несколько возрастает по сравнению с уровнем первой стадии, моральный дух значительно снижается. Однако, несмотря на то что стадия разочарования может показаться тормозящей развитие группы, она очень важна для формирования команды. Именно на этой стадии команда выраба- тывает и накапливает внутренние ресурсы и средства, помогающие ей справ- ляться с проблемами внутригруппового взаимодействия. Главная проблема на этой стадии — научиться конструктивно разрешать противоречия и эффективно взаимодействовать. При успешном прохождения Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 178 этой стадии в команде начинают повышаться и моральный дух, и производи- тельность. Количество времени, потраченного на прохождение этой стадии, зави- сит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состо- яние деморализации и низкой производительности несколько затянется. Стадия 3. «Интеграция» (СРК 3). По мере того как проблемы, с кото- рыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и ре- шаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положитель- ному настрою. Проясняется цель, и возрастают заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растут доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль. Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Однако поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат. Главные проблемы на этой стадии — это разделение руководства меж- ду членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта. Группа никогда не станет высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды. Длительность этой стадии зависит от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены коман- ды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что коман- да вернется к стадии неудовлетворенности. Стадия 4. «Функционирование» (СРК 4). На этой стадии как производи- тельность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэф- фективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в не- прерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятель- ностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руковод- ство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми про- блемами, продолжая расти. Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддер- живать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды. 179 Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой Стадия 5. «Завершение» (СРК 5). В продолжающих действовать коман- дах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорга- низация. Стадия завершения неминуемо наступает в командах, созданных для достижения конкретной цели и решения определенных задач после того, как получен желаемый результат. С одной стороны, члены команды могут почувствовать предвкушение успеха и достижений, а с другой — пе- чаль от близости этапа завершения и расставания. В зависимости от того, что перевесит, производительность и моральное состояние по мере прибли- жения к концу работы повысятся или понизятся. Основная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завер- шению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта ста- дия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы. Позиции руководителя на различных стадиях Формирования команды Формирование профессиональной команды требует от руководителя особых, направленных усилий. Существенное значение в процессе разви- тия группы имеют роль и позиция руководителя, которая по мере формиро- вания команды меняется следующим образом: 1. начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимо- действий в группе (на рис. руководитель выде- лен кружком). Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их, в том числе используя личный пример, контролиру- ет результаты и эффективность деятельности каждого подчиненного. Основные задачи руководителя на этом эта- пе заключаются в определении функций подчи- ненных, соразмерных их уровню компетентно- сти и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия. По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчиненных руко- водитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам. 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как чле- ны команды формируют соответствующую профессиональную компетент- ность и принимают на себя все большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролиро- вать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 180 профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за дея- тельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодей- ствий сотрудников. Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможно- сти подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом, а также в осу- ществлении контроля за общегрупповой дея- тельностью. 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного вза- имодействия, руководитель уже не испытывает необходимости координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды са- мим координировать общегрупповую деятель- ность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высво- бождается больше времени на получение до- полнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы. Основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эф- фективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями. 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она не- сет полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для ее членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятель- но планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмеша- тельстве извне. На этом этапе руководитель получает воз- можность перейти на внешний лидерский уро- вень. Он координирует взаимодействие раз- личных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель мо- жет либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае коман- да переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники. 181 Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой стили лидерства на различных стадиях развития команды В качестве примера изменения стилей лидерства на различных стадиях развития команды рассмотрим модель К. Бланшара. В этой модели автор ис- пользовал свою классификацию стилей лидерства, рассмотренную нами в 8 главе, а именно: • директивный стиль; • обучающий стиль; • поддерживающий стиль; • делегирующий стиль. А в качестве стадий развития команды было использовано описание Б. Лякусьерса, рассмотренное выше, а именно: • ориентация; • разочарование; • интеграция; • работа. Новую модель К. Бланшар назвал «Модель ситуационного лидерства II» (рис. 8). На рис. 8 показано, как изменится стиль лидерства на различных стади- ях развития профессиональной команды. Кривая показывает, как по мере развития команды от стадии ориентации (СРК1) к стадии функциониро- вания (СРК4) стиль руководства изменяется от директивного (S1) к деле- гирующему (S4). Причем сначала происходит увеличение поддержки (S2), за тем уменьшение количества указаний (S3), а в конце концов уменьшение поддержки (S4). На уровне функционирования команда в меньшей степени нуждается в руководстве и способна самостоятельно направлять свою рабо- ту, находить внутренние ресурсы и оказывать поддержку самой себе. На стадии ориентации наиболее благоприятен директивный (указыва- ющий) стиль руководства. В начале деятельности любой команды моральный дух ее членов высок, а производительность находится на низком уровне по причине отсутствия достаточных знаний о ведущих задачах и друг о друге. Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать перво- начальную информацию, необходимую для запуска деятельности команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Долж- ны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Не- обходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности, а именно в том, какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны. На стадии разочарования более благоприятен обучающий стиль. Стадия неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и сни- жением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами 182 Рис. 8. Согласование стиля лидерства со стадиями развития команды (Модель ситуационного лидерства II. К. Бланшара 71 ) ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путани- ца и растерянность. На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Чле- нам команды нужны поощрение и одобрение, а также развитие мастерства и стратегий для совместной работы и выполнения заданий. На этой стадии важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будуще- го, подтвердить цель команды, ее ценности и поддержать необ ходимость 71 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб.: Питер, 2008. С. 223. Низкий уровень директивного и высокий уровень поддерживающего поведения Высокий уровень директивного и низкий уровень поддерживающего поведения Высокий уровень директивного и высокий уровень поддерживающего поведения Низкий уровень директивного и низкий уровень поддерживающего поведения Низкая Низкий уровень Низкая Высокая Высокий уровень Высокий уровень Поддер живающее поведение Директивное поведение Функциони- рование Интеграция Стадия 4 Стадия 3 Стадия 2 Стадия 1 Разочаро- вание Ориентация Высокая Производительность моральный дух де лег иров ание По ддер жк а ук аз ание об учение Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслу- шать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. Также на этой стадии полезно проводить открытые и откровенные обсуждения, касающиеся позитивных и негативных эмоциональных связей в коллекти- ве, а также решать любые личностные конфликты. На стадии интеграции благоприятным является поддерживающий стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем мо- рального духа и гармонии, а также непрерывным ростом компетентности в решении задач по мере того, как члены команды учатся работать совместно. Цели и стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства по- степенно уходят. Уверенность, единение и доверие растут, но все еще хруп- ки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться на- зад к разочарованию, свойственному стадии 2. Члены команды с большим желанием берут на себя функции руководства. На стадии интеграции необходимы поддержка и сотрудничество для поддержания у членов команды уверенности в их способности работать совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания и больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимо- связей, сплоченности и соучастия в управлении. На этой стадии нужно по- ощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделя ли ответ- ственность и принимали участие в проверке деятельности команды. Внима- ние должно быть направлено на рост производительности труда и развитие умений решать проблемы и принимать решения. На стадии функционирования наиболее подходящим является делеги- рующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают положительные чувства друг к другу и к своим достижениям. Количество и качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам ча- сто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и сосре- доточение на выполнении сложных задач. Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство и поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение. Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полно- стью участвуют в достижении цели команды. Руководителю на этой стадии развития команды необходимо продолжать поддерживать ее членов и радо- ваться успехам команды, а также создавать новые задания, при необходи- мости повышая планку их сложности. В силу того что команда функциони- рует все лучше и лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии принятия решений в установленных рамках. В настоящее время наличие профессиональных команд является одним из признаков высокоэффективных организаций. Управляемое формирование профессиональной команды — важная компетенция лидера. Поэтому профес- сионализм руководителя во многом определяется его способностью преобра- зовать структурные подразделения организации в профессиональные само- управляемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и регулировать собственную деятельность. |