_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Бюрократическая теория уПравления (концеПция эФФективной Бюрократии) м. веБера Немецкий социолог Макс Вебер (M. Veber, 1864–1920) описал идеаль- ный тип административной организации, названный им «бюрократией». И хотя в нашей культуре термин «бюрократия» нередко используется как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формали- зованности (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.), М. Вебер понятие бюрократии представлял в ее первоначальном значении, а именно как организационную форму с оптимальными, четко формализованными процедурами. Бюрократия (от франц. bureau — канцелярия и греч. kratos — власть, господство, сила) — это организация публичной власти, состоящая из ряда официальных лиц, занимающих должности и посты и образующих определенную иерархию. В понимании М. Вебера бюрократия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведе- ния ее членов. Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как пре- имущества машины над немеханическим способом производства. Власть и законность — два основополагающих и взаимодополняющих источника управления в бюрократической теории Вебера. Он отмечал, что исполнителей могут привязывать к руководству привычка и симпатия, ма- териальные и идеальные мотивы и т. п., но все эти факторы даже в их со- вокупности недостаточно устойчивы, чтобы создать надежный базис для системы устойчивого императивного контроля. Более надежной основой для управления и подчинения является такой дополнительный элемент, как 61 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке «вера в законность власти». Согласно Веберу, именно вера в законность власти — центральный элемент устойчивости административных систем. Вебер выделяет три основания и типа власти. 1) рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» регла- ментирующих деятельность моделей и нормативных правил, а также в «законность» права управлять тех, кто находится у власти (законная власть); 2) традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность власть предержащих (традиционная власть); 3) харизматические основания — в основе лежит почтительное отноше- ние к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоря- жениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть) 21 По мнению М. Вебера, в случае осуществления управленческой деятель- ности с опорой на «законную власть» послушание является следствием без- личного порядка, определяемого требованиями в первую очередь закона. Со- ответственно, законная власть определяется не личными качествами руково- дителя, а прежде всего его должностным положением, полномочиями и ин- струкциями, которые должны быть максимально точно регламентированы. Вебер описал пять концептуальных принципов, определяющих закон- ность полномочий бюрократического административного аппарата: • В организации должен быть принят свод законов, регламентирующих ее деятельность, требующих от сотрудников послушания. • Закон должен содержать систему правил, позволяющих администра- ции отстаивать интересы организации. • Член организации должен подчиняться ее законам только как член ор- ганизации (то есть только в рамках своих служебных обязанностей). • Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, а безличным порядком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста. • Человек, осуществляющий властные функции, также подчиняется это- му безличному порядку. В концепции М. Вебера административная бюрократия представляет со- бой эффективную машину управления. Но для того чтобы бюрократия была действительно эффективной, необходимо выполнение ряда условий, наибо- лее значимые из которых обобщенно можно представить в следующем виде: 1. Разделение труда и специализация. Деятельность организации рас- членяется на специализированные операции, выполнение которых пору- чается соответствующим специалистам, отвечающим за выполнение своих обязанностей. 2. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется по- следовательной системой общих правил и состоит в применении этих пра- вил к частным случаям. Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении 21 Veber M. The Theory of Social and Economic Organizations. N.Y.: Free Press. 1947. P. 325. Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… 62 общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и ха- рактера деятельности. 3. Иерархия должностей и обязанностей. Каждый нижестоящий работ- ник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руково- дителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышесто- ящим руководством не только за свои решения и действия, но и за деятель- ность своих всех подчиненных. 4. Кадровые решения, основанные на достоинствах. Назначение на должность должно осуществляться в соответствии квалификации работни- ка предполагаемой должности. В организации должна существовать систе- ма «продвижения» по службе в соответствии с квалификацией и достиже- ниями. Члены организации должны быть ограждены от возможности про- извольного увольнения. 5. Дифференцированное материальное вознаграждение. Шкала окладов должна соответствовать квалификации и управленческой иерархии. 6. Внеличностный характер взаимодействия. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, сохра- няя необходимую дистанцию с другими членами организации и клиентами. Любой руководитель организации также должен сохранять необходимую социальную дистанцию, должен быть беспристрастным по отношению к подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, отрицательно влияет на рациональность и справедливость реше- ний, порождая протеже- снисходительность, сведение личных счетов и т. п. 7. Дисциплина. Высокая формализацияможет быть эффективной толь- ко при поддержании строгой дисциплины, основное назначение которой заключается в контроле соблюдения установленного свода законов. Следует признать, что М. Вебер внес существенный вклад в развитие теории управления, а элементы его концепции эффективной бюрократии и сегодня составляют основу мировой административно- управленческой практики. хоторнские эксПерименты и их влияние на развитие теории уПравления Американский психолог Элтон Мэйо (E. Mayo, 1880–1949) совместно с коллегами провел серию экспериментов на ряде предприятий фирмы «Ве- стерн электрик компани» в городе Хоторн в период с 1927 по 1932 г. Резуль- таты этих исследований внесли значительный вклад в формирование гума- нистического подхода к развитию теории управления. Начало исследований было положено еще в ноябре 1924 г. И являлось ло- гическим развитием концепции «научного управления», доминировавшей в тот период. Первоначальным их замыслом было определение зависимости 63 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке между условиями работы, в частности освещения, и производительностью труда. Исследование началось с создания двух групп рабочих (женщин), каждая из которых выполняла одни и те же задачи в одинаково освещенных комнатах. Задача каждой группы состояла в сборке телефонных реле. Представители контрольной группы не сталкивались с какими бы то ни было изменениями в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть на- учно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследова- тели принимали во внимание температуру в помещении, влажность и непо- средственно освещение. В процессе эксперимента результаты становились все более неожиданными и загадочными. К большому удивлению исследо- вателей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено (в одном случае оно даже было уменьшено до уровня лунного света). Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на про- изводительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что экс- перимент не удался из- за факторов, находящихся вне их контроля. Выясни- лось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам. Исследователи отказались от изменения освещения и на втором эта- пе эксперимента начали варьировать периоды отдыха, длину рабочего дня и рабочей недели и другие факторы, которые тоже привели к увеличению производительности. На этом этапе к исследователям присоединился Элтон Мэйо, ученый Гарвардского университета. Второй этап эксперимента проводился со сборщицами реле. Экспери- ментальная группа состояла из шести добровольцев, которые были изоли- рованы от остального персонала и получали за свой труд льготную опла- ту. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали ис- ходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные пере- рывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить ана- логичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Но когда ученые вернули первоначальные условия работы, то вопреки ожиданиям произво- дительность труда осталась на прежнем высоком уровне. Полученные результаты совершенно не согласовывались с теорией управления того периода. Рост производительности труда девушек нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях их рабо- ты. Для выяснения причин был проведен опрос участниц, последующий анализ которого позволил предположить, что именно человеческий элемент взаимоотношений между работниками и руководством, а также работни- ков друг с другом имеет гораздо большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Иными словами, Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… 64 на повышение производительности труда влияли не изменения физических условий, а в первую очередь психологические факторы, а именно внима- тельное отношение экспериментаторов к испытуемым. На следующем этапе эксперимента было задумано проанализировать факторы, влияющие на отношение сотрудников к своей работе. Были про- ведены беседы более чем с 20 тыс. сотрудников и собран значительный объ- ем информации. В результате исследователи выявили, что производитель- ность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Несколько позже была предпринята попытка более детально изучить вли- яние коллег на производительность труда сотрудника и проверить влияние материального стимулирования, построенного на групповой производитель- ности труда. В качестве гипотезы было выдвинуто предположение, что те ра- ботники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием боль- ше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Однако результаты показали обратную ситуацию: более снорови- стые работники, помещенные в экспериментальную группу, имели тенденцию замедлять свой темп работы. В процессе опроса они объяснили это тем, что не хотели выходить за рамки производительности установленные группой, так как не хотели, чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. В процессе последующего анализа результатов бесед и опросов был вы- явлен ряд установок. Так, по мнению группы, рабочий не должен превы- шать неофициальную групповую норму производительности труда, дабы не выделяться, но и не должен подводить своих товарищей и работать меньше, чем остальные, тем самым становясь предателем. Для достижения необхо- димого влияния группы на рабочих члены группы использовали воздействие сарказма и насмешек. Поэтому желание избежать неприятностей стало причиной уменьшения производительности более успешных работников. В ходе хоторнских экспериментов было выявлено, что норма выработ- ки рабочего определяется не только его добросовестностью и профессио- нальными способностями, но также может быть подвержена влиянию тако- го фактора, как давление группы, которая диктует собственные требования, нормы и правила поведения. Детальный и подробный анализ социальных аспектов показал, что профессиональная группа внутри себя распределяет- ся на подгруппы, в результате чего появляются лидеры, аутсайдеры, неза- висимые и др. При этом распределение происходит не столько по профес- сиональным, сколько по личностным признакам. В каждой группе форми- руются свои неформальные нормы и правила поведения и взаимодействия между работниками, которые оказывают существенное, а порой и главное влияние на трудовую деятельность. Эти результаты стимулировали бо- лее поздние исследования проблем командообразования и эффективного управления профессиональной командой. Также в ходе хоторнских экспериментов было сделано важное открытие: социальные взаимоотношения между сотрудниками оказывают значитель- ное влияние на эффективность их деятельности. В частности было доказано, 65 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке что социальные и психологические факторы сильнее влияют на производи- тельность труда, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. В результате экспериментов выявились новые виды социального взаимодействия и эффективного руководства. В частности было обнаружено, что ранее не планируемая и не контролируемая руковод- ством перестройка социальных отношений может быть главной причиной изменения производительности труда. Эти результаты послужили толчком к исследованиям влияния социально- психологического климата в служебных коллективах, а также условий и факторов его формирования. Было доказано, что важным фактором повышения производительно- сти является особая форма контроля. Во время проведения эксперимента обычный дисциплинарный контроль был заменен более внимательной «че- ловеческой» формой. В частности, рабочих перевели из фабричного цеха в специальную комнату. Эта замена «надсмотрщиков» экспериментаторами создала новую социальную ситуацию для рабочего. Контроль распростра- нялся не только на выполнение обязанностей и результаты деятельности, а скорее на процесс (нравится — не нравится, удовлетворены — не удовлет- ворены). Как отметил Э. Мэйо, экспериментаторы создали более приятную рабочую обстановку, поскольку последние не рассматривались как началь- ники. Это изменение в управлении повлекло за собой изменение в отноше- нии к рабочим, к их чувствам и желаниям. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как вниматель- ное отношение к ним. Эти результаты послужили толчком к исследованиям стилей руководства и развитию современной теории менеджмента. В результате исследований была предложена концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что эффективность трудовой деятельности зависит не только от организационных, но и от психологиче- ских факторов. С этого времени в противовес классическим теориям, ак- центировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, стали раз- даваться призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждаться необходимость уважения к личности работника и демократизации управ- ления в целом. мотивационные теории в Практике уПравления Существенный вклад в психологию управления внесло развитие моти- вационных теорий. Их представители, среди которых выделяются А. Мас- лоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Т. Митчелл, Р. Хаус и др., обратили внимание на то, что эффективность руководителя во многом зависит от его способно- сти воздействовать на мотивацию работников через удовлетворение их ак- туальных потребностей. При этом результаты хоторнских экспериментов наглядно продемонстрировали ограниченность подхода к мотивированию Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… 66 сотрудников исключительно посредством материального вознагражде- ния и наказания. Практика показывает, что метод экономического «кнута и пряника», несмотря на свою простоту и краткосрочную эффективность, не приносит желаемых результатов в долгосрочной перспективе, тем более при управлении работой высокопрофессиональных сотрудников. Мотивационные теории управления основаны на представлении о том, что человеческое существо по своей природе — сложный мотивированный организм. Поэтому знание природы мотивации и учет закономерностей мотивирования сотрудников может значительно повысить эффективность управленческой деятельности. Значительное влияние на развитие теорий мотивации оказали работы Абрахама Маслоу, который в 1954 г. в книге «Мотивация и личность» сфор- мулировал следующие предположения относительно мотивационной «при- роды человека»: • люди постоянно испытывают определенные потребности; • состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуж- дает человека к действию; • потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на нижнем уровне и потребностями более высокого порядка на вершине. Автор предложил иерархическую модель базовых потребностей, полу- чившую известность как пирамида потребностей а. Маслоу (рис. 1) и со- стоящую из пяти уровней основных потребностей: Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу 1) физиологические потребности — потребности выживания: пища, вода сон и т. п.; 2) потребности безопасности — защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем; Само- выражения Уважения Социальные Безопасности и защищенности Физиологические Вторичные Первичные 67 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке 3) социальные потребности — потребности в социальной общности, при- частности к коллективу, в любви, дружбе, общении; 4) потребности в уважении и самоуважении — в признании, репутации, статусе и т. п.; 5) потребности самовыражения — самореализации собственного потен- циала, самоактуализации и личного совершенствования. В основании пирамиды А. Маслоу расположил первичные, то есть физи- ологические потребности, а на вершине — потребности в самореализации. Согласно Маслоу, существует общая закономерность, единая для всех лю- дей, которая побуждает их в течение жизни подниматься по символическим ступеням потребностей, начиная с нижней ступени простейших фундамен- тальных физиологических потребностей и далее восходя до потребности самореализации, являющейся высшей духовной потребностью человека. При этом, согласно модели Маслоу, доминирующие потребности, рас- положенные внизу, должны быть удовлетворены устойчивым образом для того, чтобы потребности вышестоящего уровня стали для человека акту- альными и привлекательными. Иными словами, человек может осознать и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, только после устойчивого удовлетворения потребностей, расположенных на ниж- нем уровне пирамиды- модели. Теория А. Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами стимулирования были исключительно экономические стимулы, которые в большей степени охватывали лишь потребности низших уровней. Вклад мо- тивационной теории Маслоу в практику управления состоял в том, что ру- ководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей опре- деляется более широким спектром их потребностей. При этом мотивация во многом является отражением места человека в служебной и социальной иерархии. А побудительные мотивы человека изменяются как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере его социального и личностного роста. Соответственно, эффективнее влиять на мотивацию работника, если учитывать, какие именно потребно- сти наиболее актуализированы у него в настоящее время. Более подробно концепция мотивации рассмотрена в главе «Гумани- стическая теория личности А. Маслоу». В рамках изучения психологии управления вызывает интерес двухфак- торная теория ф. герцберга, являющаяся дальнейшим развитием теории мотивации применительно к практике управления. Фредерик Герцберг с сотрудниками во второй половине 1950-х гг. провел исследование, в основе которого лежало анкетирование сотрудников по двум простым вопросам: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обя- занностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы опи- сать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чув- ствовали себя особенно плохо?». Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… 68 На основе полученных ответов Герцберг выделил две категории факто- ров, влияющих на удовлетворенность работой: 1) гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осу- ществляется работа; 2) мотивационные факторы («мотивация») связаны с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов» у человека возникает не- удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что- либо. В отличие от этого отсутствие или недостаточное присутствие факторов «мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие мотивирует работников на повышение эффективности деятельности и в полной мере вызывает удовлетворение. Иными словами, факторы, вызывавшие неудовлетворение работой, и факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие мо- тивацию, — это две различные группы факторов. Соответственно, чувства «удовлетворения» и «неудовлетворенности» работой нельзя считать прямо противоположными друг другу, потому что они вызываются различными причинами. Так, чувством обратным «чувству удовлетворения от работы» является «отсутствие удовлетворения», а не «неудовлетворенность». Соот- ветственно, обратным чувству «неудовлетворенности» является, в свою оче- редь, отсутствие «неудовлетворенности», а не «удовлетворение работой». Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Мас- лоу. Так, «гигиенические факторы» Герцберга условно соответствуют «фи- зиологическим потребностям», «потребностям в безопасности» и части «со- циальных потребностей» по Маслоу. А факторы «мотивации» Герцберга пре- имущественно сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис. 2). теория а. маслоу теория Ф. герцберга Самоуважение. Уважение Мотивирующие факторы Социальные потребности. Потребности в безопасности. Физиологические потребности Гигиенические факторы Рис. 2. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга Но между этими теориями есть значительное различие, существенно влияющее на практику управления. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, определяющее ту или иную линию поведения. Если руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких по- требностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Согласно тео- рии Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать 69 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлет- воренности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Также в рамках психологии управления вызывает интерес теория ожи- даний В. Врума. Эта теория базируется на положении о том, что наличие ак- тивной потребности не является единственным необходимым условием мо- тивации человека на достижение определенной цели. И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды) человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удо- влетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под «ожидани- ем» в теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события. Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит (или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным про- движением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В то же время сотрудник оценивает и собственные усилия, ко- торые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения результата. Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов: • ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученны- ми результатами (затраты— результаты); • ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат — вознаграждение); • ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность). Рис. 3. Модель мотивации В. Врума Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к тру- ду оказывает влияние каждый из описанных компонентов. И если значе- ние любого из них будет мало, то будет слабой и общая мотивация и низки результаты труда. А при приближении ожиданий работника по любому из Ожидание того, что усилия (затраты) дадут желаемый результат з—р р—в Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Ожидание того, что усилия (затраты) дадут желаемый результат валентность Мотивация × × = Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… 70 представленных компонентов к «нулю», мотивация будет тоже «нулевой» независимо от величины других компонентов. Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов: • У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспектив- ность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности. В последнем случае необходимо или помочь сотруднику обрести веру, или отстранить его от работы. • Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соот- ношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. По- сле получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В то же время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу. • Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку раз- ные люди обладают различными потребностями, то конкретное воз- награждение они оценивают по- разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое возна- граждение с потребностями конкретных людей. Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграж- дения нередко является проблемой, и не только для руководителя, но по- рой и для самого работника. А так как человек — существо социальное, то в отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми. И в этом случае решающим ста- новится фактор справедливости. Концепция справедливости д. Ролза. Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по- разному распределяют и на- правляют свои усилия на достижение поставленных целей. Применительно к практике управления концепция справедливости по- стулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного воз- награждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграж- дением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (то есть если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряже- ния человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попыта- ется повысить свое вознаграждение. В то же время те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интен- сивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать ме- нее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек счита- ет, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или 71 Глава 5. Развитие западной теории управления в ХХ веке увеличением интенсивности и качества работы, или проявлением большей лояльности к «непопулярным» управленческим решениям. К настоящему времени написано значительное количество работ, по- священных построению теории справедливости. Большинство подобных работ описано в области философии и этики и не имеют под собой достаточ- ной эмпирической базы. Однако это не снижает их ценности, и некоторые принципы справедливости могут и должны использоваться в управленче- ской практике. В частности, Джон Ролз, известный американский политиче- ский философ, в своей книге «Теория справедливости» [D. Rawls, A Theory of Justice, 1971] описывает два концептуальных принципа справедливости. Первый принцип: все люди должны иметь равные права в отношении обширной схемы равных основных свобод, совместимых с подобными схе- мами свобод для других. Второй принцип: социальные и экономические неравенства должны быть устроены так, чтобы, во- первых, от них можно было бы разумно ожи- дать преимуществ для всех, а во- вторых, доступ к положениям и должно- стям был бы открыт всем. Применение «концепции справедливости» в практике управления под- разумевает разъяснение сотрудникам критериев оценивания работы и вы- платы вознаграждения. Например, если разница в вознаграждениях обу- словлена разницей в стаже (а соответственно — в опыте и качестве работы), то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньшее вознаграж- дение, что когда их результативность достигнет такого же уровня квалифи- кации, то и они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Если же рациональных объяснений причин «несправедливости» не находится, то полезно восстановить справедливость или придется пожертвовать про- изводительностью труда и благоприятным морально- психологическим кли- матом в коллективе. Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации со- трудников. Одна из важных и сложных задач руководителя заключается в преобразовании организационных целей в индивидуально- желаемые цели ее сотрудников. Современные мотивационные методы управления персоналом значи- тельно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами де- нежного стимулирования и наказания и в настоящее время включают в себя: • использование социального пакета; • формирование сопричастности к результатам труда; • мотивирование через формирование интереса к самому процессу дея- тельности; • вознаграждение и признание достижений; • делегирование управленческих функций, формирование сопричастно- сти к руководству; • поощрение и вознаграждение групповой работы; • обучение и развитие сотрудников и др. Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных… В заключение можно еще раз отметить, что в практике управления кон- цептуально важно, что актуальные потребности человека, а следователь- но, и его мотивация в течение жизни изменяются. При этом мотивация во многом — отражение места человека в служебной и социальной иерархии, соответственно, и побудительные мотивы человека могут изменяться как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере социального «роста». Скажем, формирование материально- го достатка, обретение семьи и рождение детей значительно изменяют ак- туальные потребности и мотивацию человека. Поэтому руководителю при выборе стратегии мотивирования и соответствующего вознаграждения ра- ботников необходимо учитывать, какие потребности являются ведущими мотиваторами их деятельности в настоящее время. Также для эффективного мотивирования необходимо понимать, что на степень усилий человека по выполнению работы влияет как ценность на- грады, так и его ожидания возможности получения этой награды. Поэтому хорошее мотивирование начинается в процессе деятельности, а не по его окончании. Неожиданное поощрение по завершении выполнения работы приятно, но не столь эффективно. Хорошее мотивирование должно «ма- нить» сотрудников к получению желаемого результата на протяжении всей деятельности. При этом значимым фактором, влияющим на производитель- ность работников, являются их субъективные представления о справедли- вости системы стимулирования и принятия управленческих решений. Пока работники не будут убеждены, что они получают справедливое вознаграж- дение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Пока человек не согласится, что его наказание справедливо, это наказание не будет иметь желаемого эффекта. |