Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 10.2 Внутренние переменные оказывающие значительный эффект на общий успех Влияние на общий успех Лидерство Профессионализм и менеджмент Квалификация работников Скорость и гибкость 0,36 0,31 0,22 0,17 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 186 КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ В большинстве компаний с одним лидером, основатель сам является главой. Во втором поколении скрытые чемпионы обычно управляются командами. В целом, подавляющее большинство компаний, управляемых вторым и более поколением, 82,4% управляются командами до пяти человек. Очень интересно взглянуть на структуры этих команд, которые включают все варианты семейных и не семейных комбинаций. Таблица 10.1 указывает на некоторые закономерности. В первом поколении, по нашим находкам, в дополнение к одному лидеру-основателю, обязательно присутствуют лидеры соучредители. В некоторых компаниях это родственники, как Рейнер и Юрген Вишов (Rainer and Jurgen Wieshoff), которые основали компанию Interface, компанию, лидирующую сегодня на рынке защелок в компьютерных дисководах. В других компаниях со-основатели не имели родственных отношений, как, например, SAP, мировой лидер в производстве стандартного программного обеспечения, используемого в бизнесе. Компания была основана Диетмаром Хоппом (Dietmar Hopp), Хассо Платнером (Hasso Plattner), Гансом-Вернером Гектором (Hans-Werner Hector), и Клаусом Тщирой (Klaus Tschira), все бывшие коллеги, работавшие в компании IBM. Компания Fast Electronic, одна из лидирующих в мире компаний по производству компьютерных компрессионных карт, была основана Матиасом Заном (Matthias Zahn), который образовав компанию привлек в нее своих университетских друзей и соседей по общежитию, и все они до сих пор имеют высшие позиции на фирме. Пары лидеров основателей тоже являются любопытным феноменом, потенциал которого еще не в полной мере изучен и понят. Вместе они обладают техническим и деловым опытом, что редко в той же мере встречается в одном человеке. Многие крупные компании обязаны своему происхождению и росту таким командам. Они включают, кроме Вильяма Хьюлета и Дэвида Паккарда, Паула Дурбрула (Paul Durbrule) и Герарда Пелиссона (Gerard Pelisson), которые основали французскую компанию Accor, ныне крупнейшая сеть отелей в мире; Масару Ибука (Masru Ibuka) и Акио Морита (Akio Morita), основатели Sony; и Карл Зейсс (Karl Zeiss) и Эрнст Аббе (Ernst Abbe), основавшие родственные немецкие компании Scholt и Ziess, специализирующиеся на оптике и стекле, внеся в свои компании сочетания технического и делового опыта. Наиболее сложной проблемой, с которой приходится сталкиваться скрытым чемпионам, является наследственность. Ниже я остановлюсь на ней более детально. В идеале, основатели желают передать эстафетную палочку следующему поколению своей семьи, и в этом плане на самом деле существует масса случаев второго и более поздних поколений, членов семьи в команде управления. Часто два, иногда три родственника вместе включаются в единый процесс. Haribo можно назвать почти идеальным случаем, где доктор ся к бизнесу, как это произошло с компанией Stihl, когда к управлению компании присоединились Стихл (Stihl), Бинхольд (Binhold) и Рефлекта (Reflecta). (Смотри таблицу 10.1). В командах управления состоящих из родственников один, как правило, старший по возрасту играет основную роль. Не удивительно, что отношения, устоявшиеся еще с детства накладываются на взрослую жизнь. Но даже скрытые чемпионы не обладают иммунитетом от поведения, показываемого в таких телевизионных сериалах как Даллас или Династия, где приводятся случаи, когда родственники перестают ладить между собой и расходятся. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 187 Таблица 10.1 Структуры управления отдельных скрытых чемпионов Примеры ________________________________________________________ Структура управления Компания Основана Основной продукт Лидеры Один лидер – Brita 1966 Фильтры для воды Heinz Hankammer основатель SAT 1982 Переработка Georg Schmidt дорожных покрытий Grohmann 1982 Электронные Kalus Grohmann Engineering системы сборки Несколько лидеров Interface 1983 Защелки к флоппи Rainer и Jurgen основателей дискам Wieshoff SAP 1972 Приложения для Dietmar Hopp, клиента/сервера Hasso Platner, Hans-Werner Hector, и Klaus Tschira Объединенные Hoppe 1952 Двери и окна Fredrich Hoppe семьи арматура (основатель), Wolf и Christoph Hoppe Reflecta 1967 Проекторы для G. Junge и жена, показа слайдов дочь и ее муж Sandler 1879 Ткани Christian Heirich Sandler, Dr. Heinrich Sandler Семьи во втором Stihl 1896 Бензопилы Hans-Peter Stihl, поколении Eva-Mayr-Stihl, Robert Mayr Haribo 1920 Желатиновые Dr. Hans и конфеты Paul Riegel AL-KO 1931 Шасси с Herbert, Kurt и фургонами Willy Kober Смешанные Binhold 1948 Учебные пособия Paul Binhold дочь и Семьи и не семьи по анатомии ее муж Otto H. Gies Krones 1951 Бутылочные Hermann и Volker системы Kronseder, Paul Hinterwimmer Не семьи Durr 1895 Автоматические Hans-Dieter Potsch, системы покраски Rolf Hauesie, Walter Schall, Bernward Hiller Sachtler 1967 Треноги для Joachim Gehrt, камер Jurgen Nussbaum Heidenhain 1889 Измерительный Rainer Burkhard, инструмент углов Dr. Walter Miller и длины Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 188 На начальной стадии существования компаний, жены основателей выполняют очень важную функцию. Они, как правило, могут взяться за управление фирмой в случае внезапной смерти супруга. Когда умер Альвред Карчер в 1974-м году, его вдова Ирэна Рарчер стала главой компании Karcher, и управляла ею совместно с менеджером Рональдом Каммом, который не был членом семьи, но кто помог привести компанию к сегодняшним лидерским позициям на мировом рынке очистителей высокого давления. Так же Элизабет Беллинг, дочь основателя фирмы Lenze, Ганса Лензе, взялась за управление компанией после смерти отца в 1981-м году. Смешанные команды членов семей и не родственников могут работать очень эффективно. В то время как семьи привносят талант технического плана, «пришельцы» извне часто представляют профессиональные умения управлять, а так же владеют в совершенстве искусством маркетинга. На пути перехода от одного лидера-основателя к команде специалистов, компания может испытывать трудности, связанные с ростом или возможно появлением кризисной ситуации. С другой стороны, различия во властных полномочиях между членами семьи могут продолжаться. Владение компанией и контракт на управление имеет больший вес, чем просто контракт на управление чужой компанией. Очень важный внутренний аспект этой власти касается работников. Те, кто рос и работал под управлением лидера-основателя, могут найти проблематичным принять нового, наемного босса. В 18,5% компаний скрытых чемпионов, которыми владеют семьи, ни один член семьи не занимается руководством компании. Среди них многие компании достаточно неплохо управляемы и вполне успешно справились с опасными переходами от семейной ориентации к выбору наиболее достойного руководителя со стороны. Для них, как для скрытых чемпионов, которыми владеют концерны, проблема передачи в наследство не является актуальной, как для фирм ориентированных на семейное управление. С другой стороны, фирмы управляемыми менеджерами испытывают нехватку тех привлекательных характеристик, которыми обладают фирмы, управляемые членами семей. В конечном итоге каждая компания предстанет перед подобным переходом, так как нет никакой гарантии, что дети лидеров будут обладать достаточным управленческим потенциалом. Главный посыл таблицы 10.1 не в том, что можно провести статистическую калькуляцию владельцев или менеджеров компаний. В любом случае не имеет смысла сравнивать чье управление более эффективно, семейное или человеком/командой со стороны. Мне приходилось сталкиваться, во время изучения этой проблемы, с тем, что в семьях имело место быть напряженная обстановка, разрушительное поведение отдельных членов, и с другой стороны смешанные команды, пришедшие в компанию извне очень здорово ладят между собой и прекрасно управляют компанией. Связь и информация являются наиболее очевидными сферами, из которых можно получить максимально точную картину сотрудничества. В одной, очень конкурентной компании три лидера владеют огромным офисным центром. Общаясь по электронной почте каждое утро, каждый из них имеет одну и ту же информацию в одно и то же время. В другой компании все члены правления, которые не расположены рядом, собираются раз в неделю в определенном месте и обсуждают наиболее важные вопросы. Доктор Вольфгаг Пиннегар, президент компании Bruckner, производителя мирового класса двухосных систем растяжки пленки так описывает стиль общения в их компании: Мы не знаем кто из управления где находится, так как все мы постоянно в разъездах. Однако любого из нас всегда можно найти. Мы создали глобальную структуру связи, которая позволяет нам связаться с любым членом нашей команды в любое время в любом месте. Три или четыре раза в год мы с члены отлично настроены друг на друга. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 189 Сравнивая типичную крупную компанию со скрытыми чемпионами, я вижу огромную разницу в межличностных отношениях управляющих и членов команд. В крупных корпорациях эти отношения часто формальные, ограниченные сферами обязанностей и территориями которыми ограничивается власть руководителя. Безусловно, скрытые чемпионы не избавлены от сор и внутренних трений, но такие проблемы на много реже превалируют в плане потери энергии и времени, чем это происходит на крупных фирмах. Наиболее подходящее отличие между командами управленцев в крупных и малых компаниях заключается в том, что роль лидера как первого лица наиболее четко выражена в меньших компаниях. На крупных немецких предприятиях власть среди менеджеров скорее в равноценно распределена между большим числом людей, где председатель или спикер команды является формальным ведущим, но не боссом. Это в большей степени касается крупных немецких, а не американских компаний. В этом смысле, компании, о которых я пишу в этой книге, больше похожи на крупные американские, а не немецкие фирмы. Огромная роль лидера совсем не обязательно идет вразрез с хорошим командным духом, о котором писалось ранее. Если другие члены команды понимают роль лидера, мощное лидерство и командный дух могут легко сосуществовать. Одно объяснение различия между крупными и малыми компаниями можно найти в том, что сильные лидерские качества основателя копании присущи только успешным личностям. Твердая основа лидеров, о которой я расскажу в следующем разделе, дает основания для продолжительного унаследования основателями молодых компаний. К сожалению, чем крупнее компания, тем быстрее этот эффект исчезает. ДЛИТЕЛЬНОСТЬ Длительность управления в компаниях не является чем-то хорошим или плохим. Естественно продолжительное пребывание на высшей должности человека может создать множество дополнительных проблем. Хороший лидер, который управляет организацией долгое время, может нести в себе фактор значительного преимущества. Коллинз и Порраз (Collins and Porras) (1994), рассуждают на тему среднего срока правления глав «призрачных» компаний, указывая «лучших из лучших». Так вот, средний показатель правления лучших лидеров составляет 17,4 года, в то время как общая статистика «призрачных компаний» составляет 11,7 лет. Все компании, представленные в их работе имеют возраст как минимум пятьдесят лет, и были основаны до 1946-го года. Тем не менее, продолжительность срока правления глав лучших из лучших компаний отличается от скрытых чемпионов. Среди скрытых чемпионов средний срок правления лидеров составляет 20,6 лет. Это сравнение с лучшими из лучших еще ярче показывает разницу, так как большинство фирм, скрытых чемпионов были созданы менее чем пятьдесят лет назад. Если посмотреть эту же статистику среди компаний, которые были основаны до 1946-го года, то показатель средней продолжительности управления компании одним человеком составит 24,5 лет. Многие скрытые чемпионы управляются одними и теми же руководителями необычайно долго. Таблица 10.2 включает в себя список наиболее старых компаний, чьи руководители возглавляют компании тридцать и более лет, и большинство фирм сменило только трех или четырех лидеров за более столетнюю историю. Однако следует быть осторожным в выводах, что длительный срок правления компании одним человеком является главным фактором успеха. Успешна ли компания только благодаря тому, что ее бессменный руководитель имеет долгосрочное видение и придерживается его, или руководитель находится так долго во главе компании благодаря тому, что с ним компания находится на высоте? Обе причины вполне вероятны, хотя первый вариант более распространен, хотя и второй может быть правдой. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 190 Таблица 10.2 Средний срок правления лидерами отдельных компаний скрытых чемпионов Основной продукт/ Возраст Количество Средний Компания Основана услуга компании управляющих срок Правления Netzsch 1873 Заводы и оборудование 121 3 40,3 Для производства керамики Glasbau Hahn 1836 Стеклянные шкафы для 158 4 39,5 Музеев Bollhoff 1877 Болты и гайки 117 3 39 seca 1840 Медицинские весы 154 4 38,5 Haribo 1920 Желатиновые конфеты 75 2 37,5 EJOT 1922 Соединители для изделий 72 2 36 из пластика Stihl 1926 Бензопилы 68 2 34 Von Ehren 1865 Высокие живые деревья 130 4 33,3 Carl Jager 1897 Ладановые конусы и 97 3 32,3 ладановые палочки Loos 1865 Индустриальные паровые 129 4 32,2 котлы и кипятильники Bizerba 1866 Электронные системы 128 4 32 Магазинные весы Merkel 1899 Индустриальные закупорки 95 3 31,6 Probat Werke 1868 Технологии для 126 4 31,5 индустриальной обжарки кофе Brunes 1875 Уход за детьми 120 4 30 Критическое отношение к продолжительности должно быть рассмотрено вкупе со смелыми целями, которые были описаны в главе 1. Если основатель малого бизнеса ставит перед собой цель стать лидером на мировом рынке, у него получается достичь результатов лучше, когда он мыслит на поколение вперед. Некоторые восхитительные мировые рынки, например, телекоммуникационные или компьютерные, которые стали глобальными с момента их основания, могут ввести в заблуждение тех, кто рассчитывает быстро проникнуть на рынки различных стран. Обычно уходят десятилетия на создание доверительных отношений, строительства дистрибьюторских сетей и сетей обслуживания. К тому же для того, что бы преуспеть на иностранных рынках, необходимо создать команды управления и соответствующие человеческие ресурсы. Длительность, это важнейшая предпосылка к успеху при таких условиях. Вместе с настойчивостью, это в Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 191 конечном итоге приводит к лидерству на мировом рынке. Краткосрочность управления компании лидерами, с другой стороны, должна рассматриваться как наиболее катастрофический фактор как для больших, так и для малых фирм. Как можно успешно выполнить долгосрочный план, когда ответственное лицо меняется каждые несколько лет? Это очень серьезная проблема для подразделений крупных компаний, которые, выбирая принцип ротации своих сотрудников, очень часто испытывают быструю текучесть управленческого состава. ЛИЧНОСТИ Кто такие лидеры? Какими личными характеристиками они обладают? Что делает их превосходными? Они ничем не отличаются в толпе людей. Внутренне и в большинстве своих личных качеств они похожи на обычных людей как вы и я. Невозможно описать этих людей в простой форме, к тому же они все разные, как и вообще все люди на земле. Среди них я встречал бурных экстравертов и стеснительных интровертов. Некоторые из них превосходные ораторы, которые обожают говорить, некоторые молчуны, из которых двух слов не вытащить. У некоторых выпросить слово было труднее, чем уговорить его вырвать зуб. Когда я посещал руководителей скрытых чемпионов, я видел тех, кто постоянно был окружен людьми и тех, кто постоянно сидел один в своем просторном кабинете. Однако, несмотря на все эти отличия, все лидеры имеют определенное количество схожих черт. В моих исследованиях я обозначил пять черт, которые в разной степени присущи всем лидерам компаний скрытых чемпионов. Единство личности и своего предназначения Так было сказано о докторе Гансе Ригеле, главы компании Haribo, ярчайшем представителе руководителя скрытого чемпиона: «Его личность и его компания всегда были единым целым». Это напомнило мне мои давние находки о художниках и ученых. В своем собрании, состоящем из двенадцати историй известных творческих людей, Валлес и Груббер (Wallace and Gruber) сделали заключение: «Для многих творческих людей работа это их жизнь. Некоторые творческие люди не отделяют, а скорее включают работу ых компаний, они живут тем, кем они являются и тем, кем хотят быть. Гельмут Брахлер, глава Brahler International Congress Service заявляет, что его компания это его хобби и рекомендует каждому делать свое хобби профессией, как поступил он сам. «Старайтесь делать то, что вам нравится, и планируйте все на несколько лет вперед», советует он. Их отношение к работе указывает на то, что деньги не являются основной движущей силой. Конечно, легко так рассуждать, когда денег уже достаточно много, но лично я верю, что их дела не расходятся со словами. Их мотивации становятся результатом, во- первых, полного отождествления с работой и удовлетворением результатами и только потом уже вступает в силу экономический успех. Я сделал заключение, основанное на фактах, что большинство лидеров, несмотря на их богатство, продолжают вести относительно скромный образ жизни. Герман Кронседер является типичным примером подобного поведения: «Я и моя семья никогда не жили экстравагантно. Я не люблю тратить деньги на необязательные роскошества. У меня нет яхты, и я никогда не носил дорогие костюмы из дорогих салонов. У меня нет даже дорогих часов. У меня есть права на управление самолетом, но у меня нет самолета». Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 192 Некоторые из этих людей все же имеют экстравагантные хобби, но у меня сложилось такое впечатление, что эти увлечения каким-то образом связаны с бизнесом. Реинхольд Вурт, у которого есть права на пилотирование всепогодного сверхзвукового самолета, в шестидесятилетнем возрасте является, пожалуй, самым старым обладателем таких прав в Германии. Я никогда не мог понять является ли это его увлечением, или способом прибыть в любую точку мира в кротчайшее время. Вообще это не очень принято в Германии, но некоторые лидеры скрытых чемпионов на самом деле имеют разрешение на управление самолетами. Мне кажется, это скорее помогает более эффективно справляться с работой, а только потом является чьим-то увлечением. Господин Тэо Шредер говорит, что его хобби летать на воздушных шарах, но так получилось, что он является крупнейшим производителем воздушных шаров в мире. Все это и является вовлеченностью, а не разделением работы с личной жизнью. Их полная самоотдача и идентификация себя с работой дает лидерам огромное доверие со стороны работников и клиентов. Они не ограничивают себя в работе и возлагают на себя полную ответственность за свои компании. Некоторые исторически провозглашенные индустриалисты, выражают схожее отношение. Роберт Бош, основатель Bosch, однажды сказал: «Я лучше потеряю деньги, чем доверие. Я никогда не мог понести того, что кто-то мог заявить о проверке моей продукции или сказать о том, что я выпускаю что-то низкого качества». Генри Форд однажды подытожил: «Когда какая-то из моих машин ломается, я знаю, что ругают меня» (Форд 1922, 67). Такие искренние позиции передаются и работникам, перерастая в мотивацию и свое самоопределение. Настоящее лидерство никогда не может быть хорошо сыгранным; оно должно базироваться на настоящую внутреннюю веру и ценности. Такие черты редко отличают лидеров крупных корпораций. Я встречал многих менеджеров подобных компаний, и чувствовал, что они редко отождествляют себя со своей работой, что объясняет их удивительную легкость, с которой они скачут из компании в компанию. Одностороннее мышление В своем биографическом произведении Приключения свидетеля, Питер Друкер описывает встречи с двумя известными профессорами в различных областях, Брукминстером Фуллером, физиком и Маршаллом Маклуханом ученым, специализирующимся в области коммуникационных технологий. Друкер (1978, 255) говорит: Они являются примерами для меня как надо концентрировать свое сознание на чем-то одном. Только те, кто мыслит односторонне, являясь «мономаньяками», поглощенными своими идеями, могут чего-то добиться в жизни. Остальные люди, вроде меня, порой отвлекаются на развлечение и отдых, но эти люди сбивают себя с толку. Такие как Фуллур и Маклухан выполняют «миссию»; остальные имеют только интерес. Где бы, и что бы не было сделано, это было сделано «мономаньяками» имеющими миссию. Применительно к главам скрытых чемпионов, это описание было бы небольшим преувеличением, но близким к реальности. Их концентрация на бизнесе встречается главным образом среди однобоко мыслящих людей. Человек, возможно, не хочет становиться «мономаньяком», но тогда он должен отдавать себе отчет, что, скорее всего, он будет неудачником при соревновании с однобоко мыслящим товарищем. Обдумайте последнее предложение Друкера еще раз, и сравните их со словами Клауса Грохмана,, упомянутые в главе 9: «Мы требуем глубокой концентрации, которую может обеспечить только спокойная атмосфера». Под таким фокусом и концентрацией иногда лежит превосходная стратегия, известная под названием EKS (СКЭ). Эта аббревиатура звучит как Стратегия Концентрации Энергии, Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 193 что означает «стратегия тотальной концентрации». СКЭ была открыта в шестидесятых годах консультантом Вольфгангом Мевезом (Wolfgang Mewes), и была представлена как продукт заочного обучения менеджеров. Эта стратегия особенно популярна в компаниях средних размеров. Несколько лет назад Мевез продал свою учебную программу ведущей немецкой национальной газете Frankfurter Allgemenie Zeitung, чья информационная служба взялась за маркетинг данной программы. Описывая простыми словами идею СКЭ, могу сказать, что она заключается в том, что любое развитие ограничено фактором дефицита, что в свою очередь способствует ограничению роста. СКЭ рекомендует, что в первую очередь необходимо определить факторы, способствующие дефициту и полностью сконцентрироваться на устранении таковых. После того как этот фактор был разрешен, по определению появляется очередной ограничивающий фактор, который должен быть обнаружен и атакован. СКЭ предоставляет детали и методы применения этой чрезвычайно простой и правильной концепции, рекомендующей полной концентрации на один фактор в один промежуток времени, и даже описывает способы динамического применения концентрации. Я часто встречался с подобной философией у главных администраторов скрытых чемпионов. Некоторые из них настолько убеждены в правильности этой концепции, что они сами учат СКЭ своих клиентов. Манфред Бобек, глава Winterhalter Gastronom, компании, лидера на рынке посудомоечных машин для отелей и ресторанов, старается убеждать своих дистрибьюторов в необходимости понимания ценности высокой концентрации. Он полностью убежден, что этот метод поможет им и ему стать более успешными. Удивительно частая адоптация СКЭ скрытыми чемпионами может быть одним из немногих «секретов» культивированных скрытыми чемпионами. Бесстрашие Третьей общей характеристикой лидеров скрытых чемпионов является бесстрашие. Мне нравится это слово больше чем смелость, так как мне кажется, что оно передает отсутствие страха, а не присутствие смелости. Это может так же выражаться быстротой принятия ответственных решений. Мой жизненный опыт подсказывает, что к большинству людей и даже ко мне подходит китайская пословица «Пренебрежение свободой это плен». Большинство из нас могли бы достичь гораздо больших высот, если бы мы по настоящему осознавали наличие собственной свободы и наших возможностей. Большинство ограничений, которые для нас существуют, находится внутри нас. Однако эта пословица не подходит к большинству лидеров скрытых чемпионов, у которых нет этих самых «тормозящих элементов» и страхов, в той степени, в какой это все присутствует в обычных людях, и соответственно лучше используют свой потенциал. Они просто приходят в любую страну, на любой рынок, к любому покупателю и начинают бизнес. Они в значительной степени сдерживаются рисками, ограниченным знанием иностранных языков, и другими барьерами, связанными с менталитетом. Хайнц Ханкаммер просто начал продавать свои фильтры в аптеке в Солт Лэйк Сити; Рейнхард Виртген без колебаний выезжает в любую точку мира для внедрения там своих машин. Одна компания, в которой работает всего лишь 110 работников, которая предпочитает оставаться анонимной, начала производство домашних электроприборов в России и в Китае в 1995-м году. Возможно, было совершено не мало ошибок при движении в этом направлении, так как часто это сопряжено с риском. В то же время лидеры скрытых чемпионов не являются игроками в азартные игры, способными проиграть свои активы на рискованных мероприятиях. Скорее они рассматривают подобный подход как наиболее надежный и быстрый путь для выявления информации о новых рынках. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 194 Стойкость и настойчивость Как уже было замечено во вступлении к этой главе, лидеры скрытых чемпионов обладают нескончаемой энергией, стойкостью, и настойчивостью. Гельмут Ауренц, лидер компании ASB Grunland, мирового лидера на рынке почв для комнатных растений, считает настойчивость самым решающим фактором из всех. Огонь продолжает гореть в них даже после пенсионного возраста. Некоторые никогда не выходят на пенсию, что само по себе может стать определенной проблемой. Так, Паул Бинхольд управляет компанией в возрасте восьмидесяти двух, а профессор Фридрих Форстер в возрасте восьмидесяти шести до сих пор активно включен в процесс управления компанией. В дополнение к их внутренним движущим силам, как мне видится, в них присутствует сочетание стремления достижения четких целей и одностороннее мышление, что способствует стойкости. Успех, и способность достижения целей добавляет им новой энергии. Очень интересно по этому поводу выразился господин О’ Рейли, глава компании H.J. Heinz: «Ничто так не добавляет энергии людям или компаниям, как ясные цели и понимание своего предназначения». (Смит 1994, 71). Так же интересно наблюдать за тем, как один и тот же опыт может отпугнуть одних и иметь обратный эффект на лидеров скрытых чемпионов, как например Gunther Fielmann, европейский лидер, и второй номер в мире по продажам очков. При входе на рынки, «завоевывая» город за городом, он боролся с закрепившимися конкурентами, смело идя даже на судебные разбирательства, будучи атакованным на многих фронтах, но выживая во всех этих инцидентах, отбирающих массу сил и эмоций. Популярная шутка о Fielmann звучит так: существуют два вида людей, которых не любят люди с плохим зрением – люди с отличным зрением и Фиелманн. Его прямолинейный ответ на эту шутку прозвучал так: «было бы намного хуже, если бы мои конкуренты проигнорировали меня». Ричард Брэнсон, глава U.K. Virgin Atlantic Group, из этой же породы. Он атакует там, где он может – совсем недавно он «замахнулся» на рынок Coke, с похожим продуктом – наслаждаясь фактом, что он становится сильнее от контратак конкурентов. Когда я заходил в офисы лидеров многих скрытых чемпионов, я почти физически ощущал мощь энергии, исходящей от неординарной личности, которой обладают только избранные. У меня нет объяснения этого феномена. Умение вдохновлять других Художники могут сами создавать себе мировую известность, говоря об экономическом секторе, никто в одиночку не может стать лидером на мировом рынке. Он или она всегда нуждаются в том, что бы кто-то работал еще для поддержки бизнеса. Поэтому огня, который горит в самих лидерах недостаточно; ему следует зажечь этот огонь в других, и обычно многих людях. Согласно Варену Бенису (Warren Bennis) (1989), мы не знаем почему одни люди следуют за отдельными лидерами и не следуют за другими. Я могу только сказать, что лидеры скрытых чемпионов обладают определенным могуществом, способным вести за собой людей. Это невозможно отнести к их стилю общения, так как многие из них не являются великолепными коммуникаторами в обычном смысле. Я думаю, их основной чертой является единство личности и своего предназначения, что играет критическую роль в способности зажечь пламя в других. Эти пять личных качеств безусловно не являются определяющими в описании этих людей, так как относительная важность этих черт отличается от личности к личности, но они служат вполне адекватными определениями для характеристики лидеров, с которыми я встречался. Эти пять характеристик суммированы на чарте 10.3. Конечно, это не постоянные величины. Требования к таким лидерам меняются время от времени, и лидеры должны изменяться в зависимости от требований времени. Многим из них приходится Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 195 значительно менять свой характер при таком переходе. Опыт Гюнтера в какой-то степени показателен: Я начал с оптики, был экспертом в вопросах, касающихся очков. Позднее мне пришлось стать лидером миссионерского общества, человеком, который мог бы привлечь к себе исключительных людей и вести с ними духовное общение. Затем мне пришлось научиться работе со средствами массовой информации. Сейчас мне приходится управлять крупной организацией и посвящать свое время и сознание таким вещам как финансы, в чем у меня нет достаточного таланта. Требования к способности адаптироваться лидерам к определенным условиям очень жесткие в современном мире. В то время как крупные организации очень неповоротливы, хотя и динамичные, лидеры этих организаций не способны к адаптации и изменениям в той степени, в какой способны это делать лидеры скрытых чемпионов. |