Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 10.3 Черты характера лидеров скрытых чемпионов СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ Стили управления руководителей скрытых чемпионов описать не очень легко; они порой бывают двойственными и иногда противоречивыми. Как я уже не однократно повторял, скрытые чемпионы очень сильны, требовательны как работодатели и не хотят, что бы кто угодно работал на них. Бертхольд Лейбенгер, глава фирмы Trumpf, называет свой стиль управления «облегченным вариантом патриархии». Альфред Кляйн, глава компании Stabilus, описывает стиль своего управления фирмой как сочетание командной работы с авторитаризмом, что звучит парадоксально. Как можно соединить воедино эти очевидные противоречия? Совершенно ясно, что просто ответить на этот вопрос не получится. Стили управления авторитарные, централизованные и даже сравнимые с диктаторскими, там, где возникают вопросы фундаментальных ценностей компании. Нет смысла разглагольствовать о таких Единство личности и предназначения Одностороннее мышление Стойкость и настойчивость Бесстрашие Умение вдохновлять других Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 196 очевидных ключевых аспектах, как миссия, стратегические цели, концентрация на рынок, качество, и обслуживание. Эти основные ценности находятся в сфере компетенции и решений, диктуемых сверху вниз. Но и тут, тем не менее, присутствует вовлечение в процесс обсуждения и принятия решения людей, или целых групп. Работники скрытых чемпионов обычно имеют намного меньше правил и инструкций для исполнения своих обязанностей, чем это принято в крупных бюрократических структурах. Подобный стиль управления в некотором роде имеет отражение на чарте 10.4. Типичные скрытые чемпионы, чей стиль управления жесткий в принципах и гибкий в деталях, показаны в нижнем левом углу. В некоторых крупных фирмах, где управление осуществляется только частично, существуют слабые подходы к управлению касающихся главных принципов, и авторитарные, бюрократизированные подходы в решении мелочей. Такие компании отмечены в верхнем правом углу. Остальные компании проявляют участие в обоих измерениях, что может создать проблему, связанную с различными игроками, преследующими разные цели в команде. Чарт 10.4 Главенствующие стили управления в компаниях скрытых чемпионах Эти различия приводят к конкретным последствиям. В то время как крупные организации стремятся работать принимая как постулат «доверие хорошо, но проверка лучше», обратное будет правдой, если говорить о скрытых чемпионах. У одной компании есть простое правило касательно затрат на командировки: «Каждый должен так относится к расходам так, как будто он или она тратит собственные деньги». Что касается этого же вопроса, в крупных компаниях, то там существуют инструкции по командировочным расходам объемом в несколько десятков страниц. Разница между этими двумя подходами в том, что права скрытых чемпионов базируются на нормы социальных групп, что имеет гораздо более сильное влияние на поведение, чем детальные описания правил, которые не связаны с общей системой ценностей. Одна из причин, по которой в малых и средних компаниях нет этих справочников и руководств заключается в отсутствии лишних людей Авторитарные Авторитаризм Детали/ ежедневная рутина С участием нескольких лиц Скрытые чемпионы Некоторые крупные фирмы Принципы/цели фундаментальные ценности С участием нескольких лиц Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 197 для написания всех этих положений – в компании всегда есть больше работы, чем людей для ее исполнения. И они, очевидно, не нуждаются в подобных публикациях. Это совсем не означает, что в этих компаниях менее эффективная система контроля она просто другая. Самоконтроль и контроль со стороны коллектива является более эффективным инструментом, чем формальные, запротоколированные проверки. Эти находки можно найти и у Роммеля (1995), где сказано, что малые компании в целом возлагают большие обязанности на малые группы и отдельных личностях. Первое, и наиболее правильное впечатление, которое возникает при детальном изучении скрытых чемпионов заключается в том, что они ориентируются скорее на результате, а не на самом процессе. Достижения людей гораздо важнее, чем пути, по которым следуют люди для достижения этих целей. Контроль за выполнением хода работ не такой жесткий как в крупных корпорациях. Это может повлечь за собой определенную степень риска, но если в компании работают «правильные» люди, то это в конечном итоге всегда приводит к лучшему исполнению. Безусловно, в таком случае отбор наиболее квалифицированных людей приобретает первостепенную важность при установлении стиля руководства, основанного на доверии (читай главу 9). Во время моих бесед с работниками компаний скрытых чемпионов, мне часто приходилось испытывать двойственные чувства по отношении к лидерам. С одной стороны я слышал жалобы об авторитарном стиле руководства, лидеры представлялись чем-то раздражающим, представляющим угрозу и даже вредящими делу. С другой стороны, те же самые работники выражали благодарность своим руководителям и не хотели менять место своей работы, так как их мотивации и ассоциации себя с компанией были очень сильными. Такая двойственность напомнила мне отношение учеников к своим учителям. Требовательный преподаватель может быть любимым и нелюбимым для многих учеников. Отношение к требовательным лидерам всегда будут двойственными. Успешное лидерство всегда подразумевает элемент наличия кнута и пряника. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Последовательность управления представляет наиболее серьезную долгосрочную проблему, которую встречают скрытые чемпионы. Неожиданная смерть, или болезнь лидера может привести к серьезному кризису в компании, но даже без этих неожиданных событий, последовательность представляется невероятно сложной задачей. Найти хороших управляющих из числа последующих поколений есть трудная задача для любой компании, но когда этот вопрос касается семейного бизнеса, это становится наиболее труднейшей задачей из всех. Традиционно, в таких секторах как сельское хозяйство, ремесленное производство или какой-то очень маленький бизнес главным образом передается от родителей хозяев детям, и многие лидеры скрытых чемпионов все еще придерживаются данной традиции. Желая держать бизнес, который они основали в рамках своей семьи, они предпочитают изначально привлекать членов семей к процессу управления компанией. Подобное поведение является одним из источников проблем. Я считаю, что вопрос передачи управления компанией следующему поколению должен быть серьезно пересмотрен лидерами малых и средних компаний по двум причинам. Во-первых, необходимо понимать, что совсем не факт, что сын или дочь лидера будет автоматически обладать способностью управления бизнесом. Если так случится, что это окажется правдой, то вопросов нет, в противном случае компания должна быть готова к передаче эстафетной палочки какому-то лидеру или команде, где никто не связан родственными узами с хозяином компании. Во-вторых, расхожее мнение, что дети должны идти по стопам родителей ограничивает выбор будущего последними, что в современном обществе все менее и менее принято. Дети в большей степени желают сами выбирать себе будущую профессию. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 198 Скрытые чемпионы в этом плане представляют собой смешанную картину. В контексте таблицы 10.1 я отметил примеры успешной передачи управления, как аспект, который должен быть пересмотрен. Скорее я сконцентрировал внимание на роли лидера как личности. Многие основатели компаний недооценивают важность вопроса времени, которое необходимо для подготовки способного будущего руководителя. Я обсуждал эту проблему с главами компаний, приведенных в данной книге. В начале или середине пятидесятых они считали, что у них есть еще слишком много времени для того, что бы отобрать и подготовить команду будущих управленцев. И лишь подавляющее меньшинство имело хоть какое-то представление, кто будет их последователями и когда. Конечно, были и исключения. Но я считаю, что как только лидерам переваливает за пятьдесят пять лет, они уже полностью должны определиться с вопросом приемника. Передача власти является второй серьезной проблемой. Опять же, меньшинство лидеров скрытых чемпионов способно в не самом преклонном возрасте добровольно передать власть следующему поколению. Многие лидеры считают себя незаменимыми и, возможно, бессознательно делают все для того, что бы сделать себя незаменимыми. Будучи очень умными, в управлении бизнесом, эти лидеры могут заблуждаться в своих возможностях чрезвычайно долго быть у руля. Кто-то заметил: «Интеллект может снижаться в разы, когда предметом сомнений становится интеллектуал». Их желание продолжать работать в компании как можно дольше может повлечь за собой серьезные кризисы. Существуют два типичных последствия подобного поведения: либо компания испытывает серьезные проблемы, либо компанию быстро прибирает к рукам какой-либо концерн. Второй вариант может быть самым худшим, так как в этом случае компания теряет независимость и как следствие лишается преимуществ, которые были у компании скрытого чемпиона. Далеко не все концерны способны управлять скрытыми чемпионами, что, в общем, означает необходимость оставить их в покое. Более привлекательный третий вариант может представлять собой выкуп компании менеджерами. Я знаю некоторых скрытых чемпионов, где управляющие со временем приобретали компанию. Бертольд Леибенгер начинал простым работником на Trumpf, но сейчас он владелец этой компании. Дитрих Фрике, руководитель компании Tente Rollen, мировой лидер в производстве металлических кроватей для больниц устроился на работу в Tente менеджером, и выкупил компанию, когда второе поколение семьи основателя компании потеряло интерес к этому бизнесу. В сфере сохранения конкурентных преимуществ малых и средних предприятий, похоже, вариант с продажей компании компетентному лидеру или команде лидеров внутри компании представляет собой наибольшие предпочтения, чем продажа крупным организациям. Существуют даже целые фирмы, такие как Quadriga Capital management, которые специализируются на помощи скрытым чемпионам безболезненно пройти этот кризисный рубеж продаж. Как бы в последствии не закончилось, лидеры скрытых чемпионов должны понимать с самого начала, что совсем не обязательно обязанности руководителя могут быть переданы членам их семей. В случае если происходит обратное, это должно рассматриваться как приятный сюрприз. Лидеры должны понимать, что подготовка новых лидеров представляет собой наиболее сложную задачу и необходимо приступать уже на ранних стадиях к поиску наиболее подходящей кандидатуры, способной в один прекрасный день взять на себя управление компанией. Эти люди должны быть готовыми к получению реальной власти над людьми и управлять ими достаточно продолжительное время. В связи с тем, что существует опасность ошибочной оценки данных аспектов, вполне приемлемо для помощи привлечь нейтральных специалистов. Лидеры скрытых чемпионов, которые привлекают к своей работе консультантов со стороны, которым они доверяют, с большим успехом могут решить проблему преемственности, чем те, которые полагаются в решении данного вопроса исключительно Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 199 на себя. Некоторые лидеры скрытых чемпионов являются эталонами в этой области: Рейнхольд Вурт, основатель Wurth, Вернер Байер, основатель Webasto, Хайнц Дурр, основатель Durr; все они успешно передали бразды правления, когда им было за пятьдесят, однако они являются скорее исключением, чем правилом. Я призываю всех лидеров не только не отвергать проблему передачи лидерства, но и подходить к этой проблеме творчески и активно. Я верю, что многие бывшие скрытые чемпионы смогли бы выжить, и даже преумножить успех или вовсе превратиться в крупную корпорацию, если бы проблема, которую мы сейчас обсуждаем, была решена на более ранней стадии и более профессионально. Скрытые чемпионы испытывают еще одну проблему, связанную с развитием менеджмента, что сопряжено с небольшими размерами организации. В отличие от крупных корпораций, они не могут позволить себе нанять много работников, обладающих лидерским потенциалом, и пропустить их через горнило селекционного отбора, что в конечном счете может позволить иметь достаточные кадры для успешного управления бизнесом. Точно так же никто не может предложить работнику такую должность, где последний может в полной мере проявить свои управленческие возможности. Крупные концерны обладают огромным преимуществом в этом отношении, так как у них есть масса филиалов и отделений, которые традиционно служат учебными центрами для молодых руководителей. Обучаемые могут развиваться в менее или более сложных подразделениях, приобретая по пути необходимые знания. Возможность управления иностранным представительством представляет собой отличной возможностью, однако большинство таких филиалов осуществляют только продажи и обслуживание, и не предлагают достаточной глубины проблем. С другой стороны, подход к управлению компанией менеджерами скрытых чемпионов является более целостным, позволяющим разбираться во всем процессе бизнеса даже для тех, кто формально не учувствует в процессе управления. Я обнаружил, что те менеджеры, которые имеют ограниченные обязанности, имеют полное представление обо всем бизнесе компании. Некоторые скрытые чемпионы систематически пытаются «выращивать» экспертов путем разделения компании на полномасштабные подразделения, каждое из которых вносит свою лепту в конечную ценность продукции. Например, проекты Grohamann Engineering осуществляются малыми временными компаниями. Считается, что лидер проекта имеет полную ответственность за выполнение всех видов работ, включая формальности при продажах, и этот лидер должен действовать как предприниматель. Он или она собирает команду вместе, привлекает имеющиеся R&D, изучает вопросы производства и в конечном итоге команда учится разбираться и управляться с такими вопросами как финансы, маркетинг, и весь цикл работ. Клаус Грохманн весьма оптимистичен по поводу того, что его организация способна со временем подготовить достаточное количество знающих и опытных генеральных менеджеров. Бизнес, основанный на проектах, сам по себе способствует созданию институтов обучения внутри коллективов. Подобные результаты были достигнуты одним лидирующим предприятием, в области химической металлургии. Эта компания, чей годовой доход составляет 530 миллионов долларов, состоит из десяти малых подразделений, где наименьшее подразделение имеет годовой доход 8 миллионов долларов. Эти подразделения управляются людьми, на которых возложена достаточно серьезная ответственность. Особая ситуация этих компаний влияет на процесс производства ценности в котором задействованы многие игроки. Многие скрыты чемпионы должны осознавать, что у них нет таких возможностей как в компании Грохманна, или в приведенной в пример химической компании, где процесс развития управленцев упрощен, но на самом деле не существует простого решения данной проблемы. Крупные компании могут нанять себе больше кандидатов для обучения на управленческие позиции, но этот метод неприемлем для скрытых чемпионов. Можно прибегнуть к привлечению определенного процента менеджеров из других компаний, но опять, закрытые корпоративные культуры скрытых Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 200 чемпионов создают препятствия к адоптации в коллективе людей со стороны. Компаниям необходимо стараться находить компромисс между этими двумя методами. ЛИДИРУЮЩИЕ СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ, КОТОРЫМИ ВЛАДЕЮТ КОНЦЕРНЫ В моем примере 21,1% компаний были собственностью других компаний или концернов. По определению эти компании скрытые чемпионы имеют профессиональных наемных менеджеров. У меня сложилось мнение, что для достижения мирового чемпионства, нет разницы в том, принадлежит ли компания какой-либо семье или она принадлежит концерну, пока эти компании соответствуют определенным условиям. (Здесь я имею ввиду только законно независимые компании, а не подразделения крупных организаций, как скрытые чемпионы). Практически во всех случаях скрытые чемпионы, принадлежащие корпорациям были приобретены, и никогда не создавались как часть этих корпораций. Начинаясь как компании, принадлежащие семьям, они развивали свою собственную корпоративную культуру, и только после того как они стали скрытыми чемпионами, они привлекли внимание крупных концернов. Таблица 10,3 включает некоторые примеры компаний, которые были основаны не только в Германии, но и в других странах. Многие скрытее чемпионы, принадлежащие концернам являются очень преуспевающими. Принадлежность к более крупной группе определенно имеет как преимущества, так и недостатки. Альфред Кляйн, глава компании Stabilus так выразил обе стороны вопроса: Операционно, или скажем, в краткосрочной перспективе быть большим концерном это недостаток, но когда мы говорим о долгосрочной перспективе выживания во время кризисных ситуаций, то было бы на много легче пройти через трудности, будучи частью большой группы. Мы становимся все большими и большими поставщиками готовых систем, так как в нашей автомобильной индустрии клиенты вовлекаются в поиск глобальных поставщиков комплектующих, и хотят иметь сильных и стабильных партнеров. В этом смысле связь с нашей родительской компанией является определенным преимуществом. Маневрирование между этими двумя полюсами представляет собой целое искусство. Нам повезло, что наша головная компания ведет себя как родитель, дает время на решение задач. Однако бывает такое, когда требования концернов слишком раздражают. Ответы главного администратора скрытого чемпиона, которая принадлежит химическому концерну проливает свет и расставляют точки над «i» касательно вопроса собственности: Мы встречаемся с нашим «родителем» раз в месяц на полдня. Пока все цифры в порядке нас не трогают, и мы не должны отчитываться о том, как мы ведем бизнес. Полдня в месяц – или, скажем, день, с учетом полдня подготовки – вполне адекватно. В то же время у нас есть преимущество, благодаря отсутствию необходимости тратить время на поиски инвесторов, и деньги на выставки. Я не могу сказать, какая форма собственности лучше, но мы неплохо поживаем с нашим «родителем». После того, как мне удалось взять множество интервью и получения знаний о двух типах скрытых чемпионов, я скромно рекомендую концернам, там, где возможно, оставляйте в покое скрытых чемпионов. Обычно я рекомендую одно совместное совещание в три месяца, а не раз в месяц. Хозяин должен уделять максимум внимания для отбора подходящих управленцев, но после этого, необходимо встревать в их бизнес как можно меньше. Хотя это сложно осуществить для обычного концерна и для ее корпоративной бюрократии, никто не должен обманывать себя так называемой «помощью». Стараясь максимизировать продуктивность, концерны скорее могут уничтожить самые сильные стороны подразделений скрытых чемпионов. |