Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 9.2 Доказательство гибкости скрытых чемпионов, Wurth, 1992-1993 1992 1993 1992 1993 Внутренние службы Продавцы 6,106 5,727 6,624 7,133 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 172 Для того, что бы резюмировать, хочу сказать, что скрытые чемпионы имеют требовательную внутреннюю, направленную на исполнение корпоративную культуру. Это связано с тем, что они могут менять свою структуру с низу до верху, а так же распространением практики создания определенных команд (рабочих групп), которые проявляют более эффективный социальный контроль, чем могут обеспечить твердые инструкции. Эти фирмы обычно имеют больше работы, чем может выполнить персонал. Хотя это и приводит к необходимости расширения штата и более гибкого подхода к использованию времени, это минимизирует внутренние трения и конфликты в компаниях. Хотя очень сложно работать в компании скрытом чемпионе, самоотдача работников только закаляет последних. РАСПОЛОЖЕНИЕ В СЕЛЬСКОЙ МЕСТНОСТИ Где находятся корни того, что работники скрытых чемпионов готовы трудиться с полной самоотдачей? Кроме очевидных факторов, таких как фокусировка, близость к конечному результату и командный менталитет, расположение компании играет очень важную роль. Совсем немногие скрытые чемпионы располагаются в таких крупных городах как Берлин, Франкфурт, Мюнхен или Дюссельдорф. Только Гамбург является домом большого количества этих фирм: Jungheinrich, логистическое оборудование; Fielmann, очки; Rothfos- Neumann, зеленый кофе, Eppendorf-Netheler-Hinz, медицинское оборудование; von Ehren, высотные живые деревья; Paul Binhold, материальная база для обучения анатомии; и другие. Однако подавляющее большинство подобных компаний расположено в маленьких поселках иди деревнях, которые называются, например Harsewinkel (Claas), Aichtal (Putzmeister), Kandel (David + Baader, мировой лидер на рынке стерильных бутылок для детского питания и т.д.), Holzminden (Dragoco, Haarmann & Reimer, два лидера на рынке араматизаторов), Munfigen (emb, мировой лидер по производству комнатных вентиляторов), Plettenberg (Plettac, мировой лидер рынка напольных покрытий), и в таком духе. Множество людей даже ни разу не слышало об этих местах. Что интересно, японские компании так же предпочитают подобное расположение своих производств подальше от крупных мегаполисов. Расположение в сельской местности имеет несколько важных значений. Во-первых, по причине того, что скрытый чемпион становится, как правило, единственным работодателем, у работников не остается альтернатив. С другой стороны деревня может предоставить только ограниченное количество квалифицированных специалистов, так что компании приходится зависеть от доброй воли своих работников. Плохо или хорошо, но подобные условия создают взаимную зависимость: работодателю нужны работники, а работникам нужна компания, что бы заработать на жизнь. Тот факт, что очень часто глава и владелец компании родился и рос в том же местечке, где и его работники, приводит к близким отношениям, которые не могут быть заимствованы в корпорациях, расположенных в крупных городах. Во многих подобных малых поселках несколько поколений семей работают или работали в одной компании. Управляющие помогают воспитывать подобную близость. Когда я прогуливался по цехам заводов скрытых чемпионов в сопровождении руководителей предприятий, я был поражен тому, что лидеры компаний знали, как зовут практически всех работников, и иногда они обращались к ним по именам, а не по фамилиям, что не принято в Германии. Так же для компании является обычным явлением спонсирование местных спортивных клубов, особенно по футболу, что только добавляет популярности компании в поселке. Любая компания мирового класса, расположенная в деревне является предметом гордости. Все эти факторы способствуют тому, что работники относятся к своим обязанностям с большей самоотдачей. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 173 Еще один важный момент, который присущ сельской местности это отсутствие разрушений. Клаус Грохманн, фокусирующийся на ведущую мировую тридцатку фирм, производящих электронику, как целевые покупатели, поясняет это преимущество: Сам я из Дюссельдорфа, крупного города, и моя первая компания была создана именно там. Со временем нам удалось добиться мирового успеха в области инженерии, предоставляя свои услуги компаниям, задействованным в металлургической индустрии. Однако то, что мы делаем сегодня в электронной индустрии, не могло бы быть осуществлено в Дюссельдорфе, так как там могло бы повлиять на процесс множество разрушительных сил в лице более превосходящих нас производителей. Нам необходима глубокая концентрация, чего можно достичь только в спокойных условиях. Я решил разместить свой бизнес в небольшом поселке Прум, на Эйфеле, что расположен неподалеку от бельгийской границы, потому что я хотел установить постоянные отношения между компанией и работниками, и это сработало. Текучесть кадров у нас составляет менее одного процента, и средний возраст наших работников около тридцати, и мы не тратим зря время в автомобильных пробках. Мы живем рядом с лесом и полями, по дороге домой всегда есть возможность по настоящему расслабиться. Наши работники могут позволить себе покупку собственных домов, так как земля совсем не дорогая. У нас есть определенные сложности с привлечением людей из крупных городов, но мы не находим эту проблему слишком серьезной. И снова, это наиболее типичное отношение к данному вопросу подавляющего большинства скрытых чемпионов. Данное заявление отдается эхом и у главы компании 3М, господина Дивио Де Симоне (Livio De Somone) из Миннеаполиса Санкт Паула, который сказал: «Мы сидим в центральной части запада Америки – вы же знаете тип фермеров». (Дщуи 1995б 83). Скрытые чемпионы во всем мире согласны с этим подходом. Компания Merloe, мировой производитель, всемирно известный своими погрузчиками Bobcat, расположена в Гвиннере, Северная Дакота. Фирма Gambro, шведская компания и лидер на мировом рынке средств для лечения почек, с оборотом близким к 500 миллионам долларов имеет свои офисы в маленьком поселке Лунд. Компания Beneteau, одна из наиболее старых компаний производящих рыболовецкие суда во Франции, сегодня является лидирующей компанией по производству яхт в мире. В компании работает около 1100 человек, большинство из которых родом из крупных городов. Сама компания располагается в районе Saint-Hilaire-de-Reiz, Франция. Freixenet и Codorniu, крупнейшие в мире производители игристых вин расположены рядом с испанской деревней Sant Sadurni d’Anoia. Два шведских предприятия, мировых лидеров, совокупно владеющие долей рынка 60% расположены по соседству: Flytec, лидер мирового рынка инструмента для самолетов, и Uwatec, мировой лидер в производстве инструмента для обслуживания оборудования аквалангистов. Обе эти компании располагаются в горах, между вершинами и горными озерами, неподалеку деревни Hallwil, Швейцария. К подобному фермерскому характеру необходимо подходить серьезно. В то время как умные городские работники могут впасть в искушения, которых сполна в крупных городах, ребята, скрытые чемпионы скорее всего думают о различных противных конкурентных пакостях в своих деревянных домах – даже по выходным. КВАЛИФИКАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ Ключевые факторы международной конкуренции на рынках различны. На массовых рынках, где низкая цена имеет первостепенное значение, способность производить по минимальной себестоимости, с возможностью использования дешевой рабочей силы, становится главенствующей компетенцией. На рынках скрытых чемпионов, качество и обслуживание являются наиболее значимыми конкурентными параметрами, так что опыт и обучаемость персонала становится ключевой компетенцией. На сложных рынках обучение становится определением международного конкурентного преимущества. Страны, которые имеют намерения развить компетенции, должны предоставлять Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 174 качественное обучение не только для элитных групп общества, но и для всех слоев населения. Чарт 9.1 иллюстрирует факт, что скрытые чемпионы очень высоко оценивают уровень индустриальной квалификации своих рабочих. В среднем 8,5% работников скрытых чемпионов имеют университетское образование. Во многих компаниях процент персонала с высшим образованием еще больший. Из 250 человек, работающих на Aqua Signal, мировой лидер по производству систем подсветки кораблей, 50 являются инженерами. В компании Hauni/Korber, работает более 1500 инженеров, что составляет практически четверть от всего численного состава фирмы. Двадцать два процента работников Trumpf имеют академическую степень. Сравнивая с иностранными компаниями, немецкие показатели в этом плане еще более впечатляющи. Практически все работники скрытых чемпионов не академического профиля прошли заочную или очную форму обучения по специальным программам. Эта система является одним из основных столпов, на которой держится международная конкурентоспособность. Данные программы включают в себя обучение в течение трех с половиной лет, с практической отработкой вопросов, и теоретическим образованием. Обычная практика в таких компаниях очникам предоставлять скромную зарплату за счет работодателя. Теоретическая часть в полной мере обеспечивается государственной средней школой. Оба аспекта обучения координируются специальными консультантами, которые формируют партнерство между частными и общественными институтами, что является уникальным явлением в мире. В заключение обучения Торгово-Промышленная Палата проводит экзамены выпускников. Доктор Герхард Ньюманн, глава компании General Electric Aircraft Engine Group (мировой лидер на рынке реактивных двигателей уже в течение семи лет), считает, что годы его обучения в Германии были самым важным временем для накопления знаний для дальнейшей профессиональной деятельности, даже более важными чем его учеба в инженерной академии. Те, кто достигает наилучших результатов, переходят на следующую фазу обучения, которая позволяет получить степень Meister (мастер, не путать с академической степенью мастера), что требует пройти дополнительную практику и получить более глубокие теоретические знания. Персонал, проходящий заочную форму обучения составляют 4,5% от общего количества работников скрытых чемпионов. Если считать, что в среднем в компании скрытом чемпионе работает 735 человек, то это значит, что постоянно учится в этой компании порядка 33 студента. Учитывая уже отмеченный низкий уровень текучести кадров, эта цифра только подтверждает наличие постоянного источника талантливых кадров. В конце 1980-х заочная форма обучения была предметом большой критики по причине своей негибкости и не способной бороться с быстрыми технологическими изменениями. В результате этого, программы были пересмотрены в начале девяностых и достигли современных стандартов. Учебные центры 1980-х с трудом отличались от тех, что были в 1960-х годах, но те, которые мне довелось увидеть позже, скорее походили на лаборатории электронных компаний. Государственные школы столкнулись с проблемами, особенно связанными с финансированием, что проявилось в недостатке нового современного оборудования. Но даже и эта проблема в значительной степени ушла в прошлое. Слушатели, выходцы из компаний скрытых чемпионов, в общем, обладают хорошими фундаментальными знаниями еще до того, как они приступают к непосредственному обучению. На фирме Hymmen, мировом лидере двухременных прессов, на сколько я знаю, каждый повышающий квалификацию закончил обязательную тринадцатилетнюю начальную и среднюю школу с последующим получением диплома в высшей школе (имеется ввиду аналог нашего среднего образования прим. пер.). Точно такая же картина в большинстве компаний, приведенных в данной работе. Многие скрытые чемпионы, равно как и крупные корпорации, такие как Siemens, «экспортируют» элементы заочного обучения в свои иностранные представительства. Фирма Stihl, мировой лидер в производстве цепных пил использует немецкую концепцию Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 175 обучения в Соединенных Штатах и Бразилии. Другие развивают интенсивные программы по обмену со своими филиалами, что бы обеспечить гарантию того, что их молодые работники во всех уголках света имели возможность получить аналогичные знания. Возможно, не так просто ввести схожую систему обучения в каждой стране, однако любая компания может получить урок от немцев, которые рассматривают обучение своего населения как ценный вклад в будущее. В то же время, в компаниях где работодатель не вызывает истинной лояльности со стороны сотрудников, подобные инвестиции могут не быть оплаченными. Скрытые чемпионы активно спонсируют обучение работников компаний. В работе Роммеля et al. (1995) отмечены успешные компании, которые тратят в четыре раза больше средств на обучении каждого работника (на одного человека тратится порядка 551$ в год) против 150$, затраченных на менее успешных компаниях конкурентах, работающих в области механики и инженерии. Однако эти цифры вскрывают только часть общей картины имеющей место в малых компаниях, так как обучение непосредственно на рабочих местах играет еще более важную роль, чем формальные программы. Высокая степень инноваций стимулирует нескончаемый, «автоматический» процесс обучения; в отличие от малых компаний, крупные организации редко выделяют средства на образование своего персонала, так что очень сложно провести справедливые и точные сравнения. Очень важной составляющей процесса обучения, которую невозможно отразить в статистике, является обмен опытом внутри компании. Как уже отмечалось в главах 5 и 6, гибкость и способность использовать персонал во многих сферах деятельности присущи скрытым чемпионам. Winterhalter Gastronom требует, что бы каждый работник обучался еще как минимум одной специальности, а лучше двум. Производственники периодически занимаются работой отдела обслуживания и наоборот. Роммель (1995) отмечает, что подобные перемещения происходят в успешных компаниях в четыре-пять раз чаще, чем в менее успешных организациях. Мои респонденты отнесли этот вопрос к организационному обучению. Они практически никогда не жаловались на то, что их команды не желали учиться или сознательно замедляли процесс обучения, являясь полной противоположностью крупным компаниям, где очень часто встречается подобное отношение к вопросам обучения. Это происходит, скорее всего, потому, что работники компаний скрытых чемпионов чувствуют себя в меньшей безопасности и испытывают большую нужду в образовании, чем их коллеги в других компаниях. Они понимают, что закон выживания через обучение требует от них умения быстро принимать любые изменения в среде их работы, и действовать соответствующим образом. Мои респонденты свято верят, что образованный персонал является еще одним прочным фундаментом их конкурентного превосходства. Комбинация многих подобных факторов незаменима для успеха в международной конкуренции. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД Любая компания должна постоянно искать новые идеи, позволяющие увеличить продуктивность, снизить цены, улучшить сам продукт и уменьшить временные затраты на производство. Все выражают преданность этим идеям, однако немногие компании используют в полной мере наиболее очевидные и самые близкие источники процветания, а именно творческий, или креативный подход работников компаний. Япония использует систему постоянного улучшения т.н. kaizen, и это работает намного эффективнее, чем в западных компаниях. В таблице 9.2 представлены конкретные доказательства разницы между Германией и Соединенными Штатами с одной стороны и Японии с другой. Эти расчеты основаны на статистическом анализе собранном немецким Институтом Бизнеса (Deutsches Institut fur Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 176 Betrebswirtschaft). Эти цифры наверняка не совсем сравнимы по странам, но разница настолько поразительна, что даже небольшие ошибки не могут браться во внимание. Немецкие компании с 16 рационализаторскими предложениями и американские компании с 21 предложением на 100 человек выглядят вполне сопоставимо, но японские компании достигли потрясающего показателя в 2 500, что в 156 раз больше чем в США и в 119 раз больше чем в Германии. В Германии и Соединенных Штатах только 39% и 35% рационализаторских предложений реализовано соответственно, тогда как в Японии этот показатель равен 86%. Что в конечном итоге берется в расчет, так это экономии на одного работника. Цифры, касающиеся данных показателей из США не доступны, но смею предположить, что они сопоставимы с немецкими. Немцам удалось достичь сетевой экономии в 161$ на человека, в то время как этот же показатель в Японии составляет 3 921$; трудно поверить, что разница в этом вопросе аж в 24 раза! Таблица 9.2 Рационализаторские предложения в Германии, 1993-й год, Японии и США, 1992-й год. Германия Япония Соединенные Штаты Рац. Предложения на 100 работников 16 2 500 21 Средний бонус за предложение $ 621 4,1 461 Процент применения 39% 86% 35% Реализовано предложений на 100 6,2 2,150 7,4 работников Сетевые экономии на реализованных 2 609 139 Предложениях на 100 человек $ Сетевые экономии на одного человека $ 161 3 921 Источники: Немецкий Институт Бизнеса, различные даты; Немецкий Информационный институт, различные даты, Simon, Kucher & Partners, Strategy and Marketing Consultants, 1995 Информация о Германии взята из обзора 245 компаний в различных индустриях, 17 из которых скрытые чемпионы. Сразу хочу оговориться, что показатели последних намного более высоки, чем средние показатели по стране. Скрытые чемпионы имеют 47 предложений против 16 на 100 человек в среднем по Германии и экономии на человека составляют 229$ против 161$ среднестатистической немецкой компании. Таким образом, хотя скрытые чемпионы и выделяются в лучшую сторону в сравнении с другими компаниями, но все еще отстают от японцев. И даже скрытые чемпионы, по меньшей мере те, которые приводятся в статистических анализах определенно не в достаточной степени мобилизуют творческий подход работников. Две компании в Германии доказывают, что значительное улучшение этого параметра вполне по силам: в 1993-м в Восточной Германии, в представительстве General Motors, компании Opel Eisenach GmbH, было 924 рационализаторских предложения на 100 работников, а экономия на одном человеке превысила 1000 долларов; в 1994, Porche AG, производитель спортивных автомобилей достиг 600 предложений на 100 работников и смог сэкономить благодаря им 1,53 миллиона долларов. В 1995 году эта компании сообщила об увеличении предложений до 1 500 на 100 человек и экономии в 5,2 миллиона долларов. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 177 Я верю, что скрытые чемпионы, в общем, могли бы представить еще более впечатляющие статистические данные, чем те 17 компаний, отмеченные в исследовании. Большинство скрытых чемпионов, особенно малых по размеру не имеют какой-то формальной системы внедрения рационализаторских предложений – в одном из моих более ранних исследований только 12,8% респондентов объявило о наличии такой процедуры. Скрытые чемпионы избегают бюрократию, присущую подобным системам. Скорее наподобие японского kaizen, они требуют и ожидают от всех работников активного включения в процесс поиска возможных улучшений, что, я уверен, гораздо более эффективно, чем прохождение какого-то формального процесса. Trumpf, мировой лидер в области приборов для резки листового железа, требует, что бы «каждый работник чувствовал необходимость и имел возможность влиять на процессы компании, работать творчески». В моей компании Simon, Kucher & Partner, существует три принципа: точно, быстро, креативно. «Креатив» означает, что каждый должен думать о путях улучшения нашего сервиса. Вторая причина по которой скрытые чемпионы не показывают завидных статистических результатов по количеству рационализаторских предложений заключается в том, что они уже потрясающе самодостаточны и продуктивны. Один молодой исполнитель, работающий в крупной автомобильной компании, поделился следующими находками: «В компании, где я сейчас работаю, работники делают очень много рационализаторских предложений, и нам есть еще не мало чего улучшать. До того как я попал сюда, я работал в компании скрытом чемпионе, где гораздо меньшее количество предложений могло бы быть применено, просто по тому, что компания была и так чертовски хороша, так что там было гораздо меньше возможностей для улучшений». То же самое можно сказать и об улучшении производительности. Возможно, количество рационализаторских предложений со стороны скрытых чемпионов не такое впечатляющее является причиной того, что они уже достигли высокой степени производительности. Не стоит обманываться, глядя на показатели изменений компании, лучше спрашивайте эти данные с момента основания фирмы. Я часто читал отчеты, где были указаны впечатляющие данные по росту производительности (например, в литературе по ре-инженерии), касательно процессов, которые в прошлом были чрезвычайно не эффективными. Касаясь вопроса творческого подхода работников, я воспользуюсь правом процитировать заявление, сделанное Коносуке Мацушитой (Konosuke Matsushita), основателя компании Matsushita Electric Industrial Corporation, с кем вступил в личное общение профессор Филипп Котлер (Philip Kotler). Мы намереваемся победить, и индустриальный Запад должен пасть в этой борьбе; с этим вы ничего не сможете поделать, так как причины ваших неудач находятся в вас самих. Ваши фирмы строятся по модели Тэйлора (Taylor), и даже хуже, такие же у вас и руководители. Ваши боссы занимаются умственным трудом, в то время как рабочие управляют отвертками, и вы глубоко убеждены, что это правильный путь для ведения дела. Для вас смысл управления заключается в передаче идей боссов в руки рабочих. Мы отошли от модели Тэйлора. Мы поняли, что бизнес сам по себе стал чрезвычайно сложным, и выживание фирмы зависит от многих случайностей, и среда к тому же непредсказуемая, конкурентная, и опасная, так что длительное выживание фирм зависит от их способности к каждодневной мобилизации каждой унции знаний. Я не знаю, кого господин Мацушита имел ввиду, но его заявление определенно не относится к скрытым чемпионам, кроме, пожалуй, последнего предложения. Тут скрытые чемпионы полностью с ним согласились бы. Они, возможно не крупные специалисты в формальных процедурах, и, наверное, могли бы пойти на какие-то улучшения в этом направлении, но то, что я могу сказать из своего опыта, они очень хорошо преуспевают в вопросах поощрения творческого подхода своих работников во многих областях, крупных и малых. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 178 И снова, я делаю ударение на то, что каждая компания должна стремиться к выявлению полного умственного потенциала своих рабочих. Большинство компаний имеют огромные архивы неразведанных золотых приисков идей. Так как никто не имеет волшебных заклинаний что бы открыть эти прииски, скрытые чемпионы используют более надежный способ для добывания бесценных знаний стимулируя к творчеству работников и создавая креативные группы, способствующие улучшению производительности, и такая система, по моему единственно приемлемая для любой компании. |