Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
ИНТЕГРАТОРЫ СИСТЕМ На первый взгляд некоторые скрытые чемпионы слишком много вопросов решают не в рамках своих компаний, что в этом плане противоречит предшествующей информации. Однако в добавочной стоимости это выражается 15-20% от общего оборота. Компании Durr и Bruckner принадлежат к этой категории. Обе эти фирмы строят крупные заводы; первый для автомобильной индустрии, второй для химической. Их процент затрат на услуги извне не противоречит с моими исследованиями так как эти предприятия скорее являются мощными системными интеграторами, чем производителями. Их главные Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 150 компетенции заключаются в интеграции сложнейших систем, касающихся управлений проектами и инженерии. Bruckner, мировой лидер в производстве двуосных систем растяжки пленки является примером подобного типа компаний. Всего лишь 260 работников управляют товарооборотом в 120 миллионов долларов в год, и цифра 461 538 долларов с продаж на одного работника невероятно высока для индустриальной фирмы. Причина? Bruckner ничего не производит но относит себя к компании создающей и завершающей строительство заводов. Доктор Вольфганг Пиннегер, президент компании Bruckner описывает роль компании так: Наши главные компетенции заключаются в разработке дизайнов этих сложных машин, поиске поставщиков комплектующих и совмещение всего этого в единое целое. Это невероятно сложная работа. Мы мало услуг привлекаем со стороны, так как мы на самом деле не производители. Однако все что касается систем интеграции, нашего основного рода деятельности, мы вообще ничего не привлекаем извне. Мы очень тщательно защищаем наши know-how. Мы патентуем наиболее важные разработки чем усилили наши позиции за последние несколько лет. Это еще один пример того, как скрытые чемпионы защищают свои ключевые компетенции. Привлечение услуг извне для системных интеграторов имеет совершенно иной смысл, чем для производителей. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ Негативное отношение скрытых чемпионов к аутсорсингу (привлечению комплектующих или услуг извне), касающихся главных вопросов деятельности распространяется и на различного рода стратегические альянсы. Большинство фирм предписали бы рецепт Майкла Портера (1990b, 93): «Альянсы как широко распространенная стратегия только подчеркивает средний уровень компании, и никогда не указывает на мировое лидерство.» Процесс принятия решения о создании стратегического альянса, либо двигаться в одиночку, особенно при вхождении на иностранные рынки является наиболее сложным. Петер Друкер (1989) рекомендует: «для малых и средних видов бизнеса (стратегические альянсы) приобретают огромную важность при выходе на мировые рынки.» Однако это не относится к скрытым чемпионам; большинство из которых 56,5% заявили, что их политика заключается в том, что бы всю эту работу выполнять самостоятельно. Утверждение в вопроснике «Мы сотрудничаем с кем бы то ни было на иностранных рынках» получил второй с низу балл из предложенных двенадцати вопросов. Эти компании не желают иметь посредников между собой и их клиентами. Только 23% респондентов заявили, что они выходили на иностранные рынки, имея партнера. Японский рынок в этом случае является исключением. Альянсы наиболее часто встречаются в этой стране, чем еще где-то ни было, так как существуют огромные трудности во «взломе» этого рынка. Многие договора о сотрудничестве были заключены еще в 1969-х, и до сих пор эта форма отношений между компаниями вполне успешно оправдывает себя. Компания Lenze, мировой лидер по производству небольших приборов, имеет очень длительные отношения с Miki Pulley, со схожей по размерам японской фирмой, начавшиеся в начале 1960-х. Эти связи помогли Lenze продавать свою продукцию в Японии, а в свою очередь продукцию Miki в Германии. За все эти годы семьи владельцев компаний установили очень тесные личные связи, к примеру, они посещают все дни рождения или свадьбы родственников с каждой стороны. Trumph, мировой лидер на рынке станков для резки листового железа вошел на японский рынок в начале 1960-х через японского дистрибьютора, с которым эта компания сотрудничала более десяти лет. Kreul, производитель мирового уровня известных гобоев не выходил на японский рынок до 1980-х, хотя с самого начала своего существования компания сотрудничала с японским импортером. Ганс Яким Креул (Hans-Joachim Kreul), Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 151 владелец и руководитель данной компании, делает ударение на важность долгосрочных отношений с партнерами и терпение. Он успешно сотрудничает со своим японским партнером, и они до сих пор посещают друг друга по нескольку раз в году для поддержания отношений. Но даже если они и входят на иностранные рынки с партнером, большинство скрытых чемпионов предпочитают иметь полный контроль за своими действиями в долгосрочной перспективе, как компания Trumpf, установившая собственное представительство в этой стране в середине 1970-х. BMW является ярким примером: ее успешное продвижение на японском рынке началось только после того, как компания установила отношения с японским дистрибьютором в начале 1980-х. Мне известен скрытый чемпион, поставщик комплектующих для автомобильной индустрии который смог войти на многие иностранные рынки через установление партнерских отношений с местными фирмами. Однако в течение лет работы эта компания следовала стратегии установления полного контроля и сегодня эта компания является владельцем шестнадцати из девятнадцати иностранных представительств. Это стандартная ситуация для многих скрытых чемпионов. В то время как скрытее чемпионы являются хоть и требовательными, но честными партнерами, особенно в цепи поставщик-покупатель, они с большими потугами идут на сближение в рамках менее четко определенных стратегических альянсов. Их особая корпоративная культура и стиль управления (смотри главы 9 и 10) могут создать много трудностей для чужаков. Ревностно охраняя свою выпестованную независимость, эти компании являются очень требовательными визави для их партнеров, от которых они ожидают тех же стандартов исполнения и тех же систем ценностей какие присущи для них самим. Их цели (смотри главу 2) могут быть не совместимыми с возможно менее амбиционными партнерами. Я делаю различия между компаниями «баррикадами из вагонов» и «компаниями- амебами». В то время как «компании-амебы» максимально увеличивают количество своих контактов с внешними партнерами, «баррикады из вагонов» отступают от подобного принципа, и держатся подальше от компаний, которые не являются ни поставщиками ни покупателями. Большинство скрытых чемпионов относится к категории баррикад, и могут быть характеризованы описанием компании Mars - гигант в производстве шоколадных батончиков: «Mars придерживается стратегии «одиночного плаванья» не делясь своими идеями и не вступая в стратегические альянсы.» (Saporito 1994). Заметьте, тем не менее, ни баррикадная, ни амебная культура не имеют приоритетов. Превосходство одного над другим зависит от особых условий. Нельзя утверждать, что скрытые чемпионы более склонны к баррикадному типу, и соответственно этот стиль работы не может нести рекомендательный характер. Подобная культура может содержать в себе опасности, так как в этом случае могут возникнуть трудности с пониманием изменяющейся окружающей среды. Культура компаний-амеб, с другой стороны, включает в себя риски из-за чрезмерной открытости и возможного предоставления собственной информации для компаний извне. Скрытые чемпионы учат, опасаться иллюзий, что стратегические альянсы могут решить проблемы компании которые не могут быть решены своими силами. Первое, и самое главное, каждая компания должна полагаться на свои собственные силы и брать на себя ответственность за создание наиболее важных компетенций, необходимых для конкуренции и процветания на рынке. Согласно этим фирмам, стратегические альянсы должны быть последним вопросом, как крайний случай, но ни первостепенным выбором. В таблице 8.1 суммировано мнение скрытых чемпионов касательно всех стратегических альянсов, и привлечения сил, для решения главных вопросов компании со стороны. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 152 Таблица 8.1 Отношение скрытых чемпионов к привлечению внешних источников и к стратегическим альянсам. Внешняя деятельность Отношение к этому скрытых чемпионов Привлечение внешних В общем, негативное, качество имеет более важное значение компаний к производству чем цена, особенно в сфере основных компетенций, иногда приемлемо в машиностроении Привлечение извне Негативное, R&D разработанное внутри компании разработок R&D считается предметом особой важности и требует не меньшей защиты, чем главные компетенции Привлечение извне Позитивное, учитывая наличие выбора по цене и по качеству; не профильных услуг продолжающиеся связи с поставщиками Стратегические альянсы/ В целом, негативное; предпочтение иметь полный контроль Сотрудничество над своей компанией, баррикадный менталитет, в общем преобладает, особенно на внешних рынках, за исключением Японии Это поведение сильно отклоняется от большинства мнений, которые можно встретить в специальной литературе. Наклонное управление и похожие концепции рекомендуют интенсивное использование услуг извне, а так же вступать в различного рода альянсы, однако множество подобных рекомендаций связано с результатом большого внимания на конечную стоимость продукции. Но к сожалению, эффекты качества, самоотдачи на рынке, мотивации персонала, защиты know-how, и дифференциация очень редко рассматриваются глубоко. Я далек от того что бы утверждать, что скептицизм скрытых чемпионов всегда оправдан, и в этом отношении данный подход может привести к опасности упущения на экономии масштаба, или к отставанию в технологическом развитии, или большим временным потерям при входе на иностранные рынки. Чему скрытые чемпионы по настоящему учат нас, так это умению извлекать пользу из способности самим находить формы и способы решения проблем, а не полагаться на внешние силы. ПАРТНЕРЫ В то время как этот анализ подчеркивает одиночество скрытых чемпионов (что в своем большинстве является правдой), многие формальные или не формальные связи и сети добавляют очень многое к превосходному исполнению общей работы этих компаний. Некоторые вступают в какие-то стратегические группы, семьи или индустриальные группировки, либо применяют к себе другие правила. Обсуждая эти аспекты, вполне поучительно вспомнить о структуре конкурентных сил Портера и условий окружающей среды (1985, 1990а). Чарт 8.1 иллюстрирует простой пример подобной структуры. Я уже прикоснулся в своей работе к отдельным условиям, которые влияют в той или иной мере на скрытых чемпионов. Глава 4 показала, что в своем большинстве скрытые чемпионы работают в условиях среды, где поддерживается международная ориентация, а значит, способствует их личной глобализации. В главе 6 говорилось, что скрытые чемпионы извлекают выгоду из среды, способствующей технологическим инновациям. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 153 Чарт 8.1 Внешние силы, оказывающие влияние на скрытых чемпионов В главе 7 большое внимание отводилось конкурентным стратегиям, фокусировке на конкурентные преимущества; и с этой точки зрения конкуренты являются противниками. Однако в контексте чарта 8.1 и как правильно отметил Протер (1990), конкуренты являются партнерами, тренирующими компанию и помогающими всегда оставаться в форме. Это не говорит о том, что они должны дружить, в жизни происходит все, как правило, наоборот. Однако компании конкурирующие друг с другом не могут позволить себе пренебрегать необходимостью постоянного улучшения отношений, если они хотят выжить. Эти связи могут быть сравнимы с отношениями двух атлетов высшего класса, соревнующихся меду собой. Даже если они не тренируются вместе, они ведут себя к новым высотам исполнительского мастерства; и это будет длиться так долго пока они будут оставаться амбициозными. Близкие конкурентные отношения не являются редкостью в среде скрытых чемпионов. В таблице 8.2 приведен список компаний, чьи самые близкие – и, как правило, самые жесткие – конкуренты находятся географически рядом. Иногда компании номер один и номер два в мире расположены в одном и том же небольшом городке, как, например Wurth и Berner, производящие сборочную продукцию в Кунзеслау (Kunzeslau), или Zahoransky и Ebser в Тоднау (Todtnau). Последние две компании устойчиво занимают первые позиции в мире на рынке автоматических щеток. Две лидирующие фирмы, занятые в керамической сфере – Hutschenreuther и Rosenthal, расположены в деревне Селб (Selb), что неподалеку от границы с Чешской Республикой. Компания Faber-Castell, мировой бесспорный лидер на рынке карандашей, и ее ближайший конкурент Staedlter-Mars, находятся в районе Нюрнберга. Они ведут настоящие бои между собой, которые привели к лидерству более старую компанию в 1994-му году. Faber-Castell , была основана в 1761-м году, а Staedtler-Mars d 1835-м В Условия окружающей среды и местности Поставщики Скрытые чемпионы и их конкуренты Покупатели Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 154 1994-м Staedtler-Mars организовал лотерею посвященную 333-й годовщине производства первого карандаша Фридрихом Стедтлером, первым членом семейства которое занималось торговлей. Faber-Castell ожесточенно сражался защищая позиции более старой компании. Тот факт, что в 1978-м году Staedtler приобрел компанию Eberhard Faber, американскую фирму основанную черной овечкой клана Faber-Castell в 1904-м году только добавило «специй» в вражду между компаниями. Другой конкурент, Lyra Bleistift- Fabrik из Нюрнберга, основанная в 1806-м году так же заявляет, что она старше, чем Staedtler. Таблица 8.2 Пары конкурентов скрытых чемпионов Связь между Рынок/Продукт скрытыми Конкурентные позиции и деятельность чемпионами Сборочная Wurth Wurth неоспоримый номер один; относительная продукция доля рынка 5; Berner Berner, ее детище борющееся жестоко за свои позиции на рынке Офсетные Heidelberg Яростные соперники вот уже более 100 лет печатные станки Roland Бутылочные KHS KHS первый номер на рынке готовых систем, системы Krones Krones на рынке этикеток, являются ярыми конкурентами Пружины газового Stabilus Каждая компания является номером первым давления, Suspa в своих подрынках контроль за вибрацией Индустриальные RUD Интенсивно конкурируют уже около 100 лет; цепи Erlau в 1988-м RUD обошел Erlau Пресс с двойным Hymmen Каждая компания является первым номером ремнем для Held в своих подрынках; чрезвычайно интенсивные, постоянного не дружеская конкуренция нагрева и прессования Производство Zahoransky Zahoransky является лидером с большим щеточных Ebser отрывом. Обе компании ожесточенно машин борются на подрынках Карандаши Faber-Castell Faber-Castell была основана в 1761-м Staedtler-Mars Staedtler-Mars d 1835-м; ведется ожесточенный бой, особенно касательно того, у кого более длительные традиции и лучше репутация _____________________________________________________________________________ Мои интервью со скрытыми чемпионами всегда были адресованы вопросу основных конкурентов, но некоторые респонденты не придавали значения этому вопросу. Мне Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 155 показалось, что они как конкуренты не являются ни дружественными, ни враждебными по отношению к своим контрпартнерам. В любом случае у меня нет сомнений, что они помогают друг другу находиться в конкурентной, хорошей форме. Альберт Бернер, бывший работник Wurth, компании, являющейся вторым номером в мире по производству сборочной продукции с годовыми продажами более 533 миллиона долларов. Так вот, Бернер публично объявил, что эта компания намерена проникнуть на уровень продаж в 1997-м году в 667 миллионов долларов (один миллиард немецких марок). Безусловно, что гонка между Berner и Wurth, последняя из которых имеет продажи в четыре раза больше, побуждает обе фирмы к скорейшему росту. То же самое можно отнести и ко всем парам, находящимся в списке. Иногда борьба заканчивается чьей-то победой, или сменой лидера; как в случае с RUD. Война между RUD и Erlau, представителями первоклассных производителей цепей, которые обе находятся в городке Аален, продолжается почти сотню лет. Не смотря на то, что RUD преобрел Erlau в 1988-м году, последний смог вернуть себе старое имя (брэнд). Кто-то может найти подобные примеры в других странах. Два самых крупных производителя игристых вин в мире Freixenet и Codorniu расположены в одной деревне в Испании. Вместе эти две компании доминируют на огромной территории как в США, так и в Европе на рынке игристых вин. Freixenet в одиночку продает больше бутылок вина в Соединенных Штатах, чем французские производители шампанского вместе взятые. Их успехи согласно Wall Street Journal Europe, «обязаны во многом подогревающейся конкуренции между Freixenet и Codorniu» (1994). Пары и группы конкурентов являются так же феноменом итальянской обувной индустрии, датских цветников и американских производителей программного обеспечения, и в любой другой стране, где есть мировые лидеры (читай также Портер 1990 а). Как уже было отмечено в предыдущих главах, скрытые чемпионы не рассматривают своих конкурентов в рамках региональных границ. Тем не менее, похоже, что сильный конкурент, расположенный рядом оказывает наиболее действенное влияние для поддержания формы любой компании. Это приводит к несколько извращенному выводу, что лучше иметь поблизости сильного, а не слабого конкурента для собственного развития. Так же как и в спорте, атлет одиночка с меньшей вероятностью сможет завоевать золотую медаль, чем тот атлет, который тренируется вместе со своими ближайшими соперниками. Атлеты высочайшего класса очень часто собираются в одном месте. То же самое можно сказать и о компаниях. Однако следует в этом случае рассматривать две стороны медали. Вступая в подобную схватку, компания либо выходит на мировой класс, либо низко падает. Если вести бои не мудро, (например, путем агрессивного ценообразования), такой тип конкуренции может иметь бедственные последствия для обеих сторон. Разумный подход к близкой и жесткой конкуренции, похоже, оставляет для всех шансы к лидерству на мировых рынках. Другая важная сила, влияющая на развитие скрытых чемпионов это вертикальные отношения. Многие компании покупатели у скрытых чемпионов являются мировыми лидерами на своих рынках. Вместе они формируют вертикальные пары скрытых чемпионов. Лидер в производстве желатина DGF Stoess, принадлежит к этой категории. Haribo, компания производящая желатиновые конфеты в форме медвежат является крупнейшим покупателем желатина в мире, и эта компания является крупнейшим покупателем у DGF Stoess. Другой ее покупатель является собственностью DGF Stoess, компания R.P. Scherer, мировой лидер в производстве мягких желатиновых капсул для фармацевтической индустрии. Обе компании DGF Stoess и R.P. Scherer являются резидентами поселка Эбербач (Eberbach). Фирма Schlatterer, производитель специальных ремней на тканевой основе, используемых в аппаратах для производства сигарет раньше владела долей мирового рынка оригинального оборудования в 100% и рынка запасных частей к этому оборудованию от 90 до 95%. Компания Schlatterer стала такой мощной благодаря Hauni, компании-лидера в производстве машин по производству сигарет. Томас Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 156 Бекх (Thomas Bechkh руководитель Schlatterer комментирует так подобную ситуацию: «У нас не было необходимости самим заниматься вопросами продаж, и мы не проводили никаких маркетинговых действий; мы просто поставляли нашу продукцию. Однако по причине отсутствия достаточных мощностей, наши сроки поставок были слишком длительными.» Сегодня Schlatterer полностью вовлечена в процесс маркетинга своей продукции и их доля рынка остается между 7- и 75%. Ее отношения с Hauni до сих пор плодотворны для обеих сторон. Аналогичная ситуация сложилась вокруг компании Electrobau Mulfingen, мирового лидера в производстве специальных электромоторов. Компания Koeing & Bauer с долей мирового рынка около 90% по производству станков, печатающих деньги, и компания Giesecke & Devrient, второй номер среди компаний по обслуживанию данных станков, идущей после De La Rue, представляют еще одну вертикальную пару скрытых чемпионов. Wirtgen и SAT совместно работают в сфере перерабатывающего оборудования и его обслуживания. Такие пары очень сложно победить, особенно если они делятся друг с другом своим опытом, и даже разрабатывают совместные R&D, и могут создать дополнительные барьеры для входа. Эти вертикальные пары процветают только если оба партнера достигают наивысшего уровня исполнительского мастерства. Никто не является исключением в этом смысле, для этого и создаются отношения на рынках, но не стратегические альянсы. Тот факт, что оба партнера имеют схожие корпоративные культуры, помогает сближаться. Требовательные и сильные внутренние покупатели являются важнейшим составляющим, влияющим на становление любой организации как организации мирового уровня, что само по себе не новая идея (читай Портер 1990а). В самом деле, десятки скрытых чемпионов являются поставщиками комплектующих индустриальным гигантам Германии, которые в свою очередь имеют очень сильные позиции в мире. В таблице 8.3 приводится список некоторых из них, которые задействованы в пяти индустриях, выбранных мною. Я составил эту таблицу что бы показать компании, которые находятся на разных стадиях измерений международных жизненных циклов (Wells 1972). Немецкая автомобильная индустрия была и остается очень сильной, и несмотря на потери доли рынка в таких странах как США, Германия похоже не испытывает трудностей из-за потери конкурентоспособности в области производства автомобилей. Совершенно другие условия в химической индустрии; из за ограничений связанных с охраной окружающей среды, многие крупные немецкие химические концерны вынуждены были увеличить доли своих инвестиций за пределы страны, а не во внутренний рынок. Соединенные штаты уже стали самым крупным рынком для Bayer AG. Так же рынки поставок постепенно перемещаются из Германии в другие страны. Данное перемещение очень быстро происходит и в мебельной индустрии; еще дальше ушла в этом плане текстильная индустрия. Многие компании переводят свои бизнесы в менее требовательные регионы. Тем не менее, не смотря на то, что эти индустрии меняют свое настоящее территориальное расположение, скрытые чемпионы развивают свое присутствие в Германии, что может преподнести нам как минимум два важных урока. Первое, они способны сохранять свих покупателей, несмотря на то, что они перемещаются; второе, если покупатель интернационализируется, поставщик должен идти вместе с клиентом, куда бы последний ни шел. Близкое расположение к покупателю может иметь важное значение на начальном этапе, но как только компания-клиент начинает двигаться на внешние рынки, поставщик должен оставаться достаточно гибким, с тем что бы поставлять продукцию в любую точку мира. |