Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 7.7 Матрица конкурентных преимуществ скрытых чемпионов Цена является параметром, оцениваемым по важности выше среднего; если цена менее привлекательна цены конкурента, то этот параметр вполне приемлем до тех пор, пока компания имеет превосходство по другим важным позициям. Тем не менее, большинство скрытых чемпионов с большой осторожностью подходят к такому чувствительному параметру, как повышение цены, и уделяют больше внимания цене; некоторые даже используют цену как конкурентный инструмент. Компания Fielmann, европейский лидер, второй номер в мире по продажам очков, дает гарантию возврата денег в случае неудовлетворенности клиента. Покупатель, который найдет подобный товар по более низкой цене, получает разницу. Поль Бинхольд, мировой лидер по производству учебных пособий по анатомии, применяет аналогичный принцип во всем мире. В дополнение к отражениям агрессивных атак по снижению цен со стороны конкурентов, Бинхольд считает важным собирать информацию по ценам на продукцию конкурентов во всем мире. Исходя из этого, вполне можно сделать вывод, что конкурентное исполнение скрытых чемпионов заключается в синхронизации с важностью данных параметров. Фирмы обладают конкурентными преимуществами по качеству продукции, близости к покупателям, и сервису – труднопреодолимый для конкурентов треугольник. В то время как общая матрица предоставляет информацию по усредненным конкурентным позициям скрытых чемпионов, было бы интересно изучить каждый отдельный случай более глубоко, так как это может пролить свет на проблемы, которые испытывают некоторые компании в динамике конкуренции. Этот случай касается компании Procon (не настоящее название фирмы), скрытого чемпиона в производстве приводных двигателей ускорения. Информация была получена из интервью взятых у покупателей со всех концов мира – из Северной Америки, Европы, Азии и Австралии. Procon, мировой лидер на подрынке, или Важность Конкурентное исполнение Реклама Конкуренция с поставщиками Сделано в Германии Распростр анение Цена Системы интеграции/ решение Сервис Поставки Экономия (Стоимость денег) Близость к покупателям Качество Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 135 скажем, на «специальном» рынке. В дополнение к вышесказанному, компания Procon имеет гораздо меньшую долю на более емком рынке. Требования покупателей на этих двух рынках заметно отличаются друг от друга. На этом специальном рынке, особенно рынке двигателей, где играет значение мощность и ускорение, как наиболее значимые параметры для определения объема рынка, а цена в этом случае приобретает главенствующую важность. По этому необходимо анализировать эти два рынка и предположительные позиции компании по отношению к конкурентам, причем по отдельности. Чарт 7.8 показывает матрицу конкурентных преимуществ для обеих. Конкурентные позиции компании Procon отличаются фундаментальным образом на двух рынках. На специальном рынке она обладает тремя конкурентными преимуществами: гибкость, качество продукта и близость к покупателям. В объеме рынка у этой фирмы нет преимуществ. Ценовой недостаток вполне преодолим, так как он возмещен превосходящим исполнением по нескольким другим параметрам, но этот недостаток полностью неприемлем для объемного рынка. Общий индекс конкурентного преимущества на специальном рынке равный 118, означает, что вес среднего исполнения Procon превышает самого главного конкурента на 18%. На объемном рынке индекс конкурентного преимущества компании равный 89 указывает на то, что относительно сильнейшего конкурента Procon в среднем не «дорабатывает» на 11%. Так что не удивительно, что Procon является мировым лидером на специальном рынке, но при этом является обычной компанией на объемном рынке. Сила, связанная с фокусировкой компании на специальные рынки превращается в слабость на объемном рынке. Когда управление Procon начало искать возможности для экспансии, объемный рынок превратился в натуральную цель. Размер этого рынка и модель роста привлекли внимание, в то время как специальный рынок начал приходить в упадок. Как не поддающийся сомнению технологический лидер, Procon сохранил уверенность в своем успехе на объемном рынке. Мой анализ конкурентных преимуществ только подтвердил сильные позиции специального рынка, но показал, что Procon оказался уязвимым на объемном рынке, в котором настоящие конкурентные позиции пренебрегают каждым принципом конкурентного преимущества. В конечном итоге, Procon столкнулся с вопросом – обладала ли компания внутренними компетенциями достаточными для улучшения конкурентных позиций. Компании должны сознавать, что внутренние компетенции являются предпосылками для внешних конкурентных преимуществ, когда мы говорим о специфических рынках. Следуя системе модели КОНСТРАТ, показанной на чарте 7.6, я создал матрицы конкурентного преимущества компании Procon, на специальном рынке, а позиции на объемном рынке репродуцировал на чарте 7.9. На этом специальном рынке у Procon есть пять компетенций с огромной степенью важности, и с превосходным исполнением: R&D, продажи, гибкость производства, маркетинг, и исполнение. Становится очевидным, что эти параметры важны на специальном рынке, и исторический опыт указывает на превосходство Procon на этом рынке. Это как раз те параметры, которые и привели компанию к лидерству во всем мире. Но на объемном рынке, в это же время, картина конкурентных компетенций выглядит катастрофично, с практически противоположным принципом состоятельности: Procon показывает низкие компетенции по всем параметрам которые являются важными на объемном рынке. Даже относительно неплохие параметры не играют большого значения на объемном рынке. У Procon в этом случае появляются три стратегических варианта: 136 Чарт 7.8 Матрицы конкурентных преимуществ на специальных и объемных рынках Специальный рынок Объемный рынок Важность 100 200 0 60 100 140 200 100 0 60 100 140 Конкурентное исполнение Конкурентное исполнение Цена Операционные стоимости Гибкость Качество продукции Близость к покупателям Послепродаж- ный сервис Поставки Имидж Цена Качество продукции Близость к покупателям Поставки Послепродажный сервис Операционные стоимости Гибкость Имидж Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 137 Чарт 7.9 Матрицы конкурентных компетенций на специальных и объемных рынках компании Procon Специальный рынок Объемный рынок Важность 100 200 0 60 100 140 200 100 0 60 100 140 Конкурентное исполнение Конкурентное исполнение Цена Качество продукции Близость к покупателям Поставки Послепродажный сервис Операционные стоимости Гибкость Имидж Цена Операционные стоимости Поставки Имидж Послепродаж- ный сервис Близость к покупателям Качество продукции Гибкость 138 1. Продолжая свою стратегию удерживания специальных рынков защищать и усиливать там свои позиции. Риск, имеющийся в этом случае, заключается в том, что можно потерять конкурентоспособность по ценовой составляющей, и покупатели могут начать приобретать продукцию, заведомо созданную под объемные рынки. 2. Развивать конкурентные компетенции, которые требует преуспевания на объемном рынке, превращая их в конкурентные преимущества. Это может занять годы для успешного выполнения этого затратного по времени варианта. 3. Найти партнера, который силен на объемном рынке и слаб на специальном. Данная компания пошла именно по такому варианту. Сформировав стратегический альянс с японским партнером, Procon начала работать по всему миру в начале 1995-го года. Этот случай так же служит иллюстрацией конкурентных рисков, с которыми обычно сталкиваются скрытые чемпионы, о чем будет более подробно говориться в следующем разделе. Динамические перемещения между объемными, и специальными (нишевыми) рынками влекут за собой как риски, так и новые возможности для этих компаний. Мой анализ подтвердил, что, в общем, скрытые чемпионы устанавливают устойчивые конкурентные позиции. Их конкурентные преимущества основаны на качестве продукции, близости к покупателям и предоставлении отличного сервиса. История с Procon показала нам, что конкурентные преимущества и внутренние компетенции на узком рынке становятся недостатками на широком. Эти исследования проливают свет на потенциальные конкурентные риски узко сфокусированных скрытых чемпионов. КОНКУРЕНТНЫЕ РИСКИ В главе 3 уже говорилось о рисках на рынке, особенно узком, в котором находятся все скрытые чемпионы, указывая, что эти компании кладут все яйца в одну корзину. Отклонение рынка или исчезновение такового может привести к катастрофическим последствиям для многих компаний. Если люди станут меньше курить, автоматически это напрямую негативно скажется на производителе сигаретных машин Hauni, но риск в определенной степени уменьшается благодаря широкому географическому распространению, так как бизнес циклы проходят в разное время в разных регионах. Касательно рисков рынка, тем не менее, наиболее распространенные конкурентные риски представляют собой большую угрозу, и может принимать многие формы. Возможно, наиболее опасный риск касается нишевых позиций скрытых чемпионов и становится результатом сложной комбинации исполнения, стоимости, и динамики цен. Как уже отмечалось, конкурентная позиция скрытых чемпионов практически всегда, в терминологии Портера (1985), «сфокусированная дифференциация», что означает комбинацию узкого целевого рынка и превосходного исполнения по одному из нескольких параметров. Такая позиция может подвергаться опасности с различных сторон. Одним из сценариев может быть улучшение массового производства, что постепенно может нейтрализовать традиционные дифференцированные преимущества скрытых чемпионов. Это случается на многих рынках, таких как рынок фотоаппаратов, мотоциклов, автомобилей, фармацевтическом рынке по окончании срока действия патентов, инструментов, и высокотехнологического оборудования, когда стандартный продукт достиг по качеству продукции скрытых чемпионов, которую раньше можно было приобрести только на нишевом рынке продукции высочайшего качества. Снижение преимущества от превосходства продукции часто становится результатом повышения многосторонности стандартной продукции. Стандартные электронные машины все более и более приспособлены для выполнения тех работ, которые совсем недавно считались специфическими, и решали какие-то отдельные узкие проблемы. С Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 139 помощью персонального компьютера каждый может создать публикации, которые совсем недавно были вотчиной специалистов в области печати, графики и размещения изображений. Стандартные машины, так называемые компьютерные аксессуары могут выполнять те виды работ, которые совсем недавно выполнялись специальными, отдельно взятыми приборами. Совершенствование стандартных продуктов практически всегда сопровождается главными преимуществами, такими как цена и стоимость, которые происходят от экономий масштаба и эффекта изгиба опыта (experience curve effect), связанного с большими объемами на выходе. Японские производители пластиковых инъекционных покрасочных машин производят своей продукции где-то в десять раз больше, чем их конкуренты в Германии, и такое же соотношение сохраняется между крупнейшими компаниями на этом рынке в этих двух странах. Относительный размер может привести к основной разнице в цене и стоимости, что превосходное исполнение не всегда способно компенсировать. Один респондент, лидер в производстве машинных центров рассказал о комментариях датских клиентов: «Ваша цена составляет 1,60 миллионов, а цена, предложенная одной итальянской фирмой равна 990,000 долларов. Я точно знаю, что ваш товар лучше, но не на 60 процентов лучше.» В итоге, датский покупатель приобрел итальянский товар. Эта ситуация весьма типична, и относится не только к скрытым чемпионам. Каждая компания, работающая на рынке продукции высочайшего сорта рано или поздно должна столкнуться с подобным риском. В значительной мере то же самое приключилось с компаниями Mercedes-Bens, и BMW в начале 1990-х, когда они были атакованы выпуском более дешевых японских роскошных автомобилей, такими как Lexus и Infinity. Однако последствия таких рисков особенно угрожающие для скрытых чемпионов, потому что у них, в отличие от Mercedes-Benz нет широкой базы, способной позволить преодолеть подобный кризис. Как можно противостоять данной угрозе? Ни одна компания не может принять как данность что она обезопасила свои теперешние конкурентные преимущества и в будущем ситуация не изменится. Преимущество должно быть защищено и за него следует бороться постоянно, как минимум в одном, из двух значимых направлениях. Первое, компания должна учиться быстрее, чем ее конкурент – это касается инноваций, снижения цен, и скорейшего улучшения качества. Если эти условия успешно выполняются, это может привести к лидерству. Безусловно, вы можете заметить, что большинство параметров имеют слишком насыщенный уровень и стоимость продукции неизбежно возрастет, если этот уровень будет достигнут. Альтернатива заключается в том, что бы изменить параметр конкурентного преимущества путем создания нового преимущества. Если дальнейшее улучшение качества продукции невозможно либо экономически нецелесообразно, компания может переключиться на улучшение такого параметра как «обеспечение», либо создание сильного имени (брэнда), что может быть важным для покупателей. Скрытые чемпионы следуют всем этим направлениям. Tetra Pak и Karcher уже на пути к созданию своих имен - брэндов. Многие фирмы прикладывают дополнительные усилия в сервисе. Даже небольшие дополнения могут послужить появлению конкурентного преимущества. Компания Smithers Oasis, немецкий филиал американской компании Solaris, мировой лидер на рынке цветочной пенки, представила бесплатную факсимильную линию для своих клиентов, а так же регулярно проводит семинары для цветников, и даже публикует книги по просьбе своих покупателей. Когда компания получает жалобу, работники дают ответ по решению проблемы в течение тридцати минут. Это не звучит как что-то сверхъестественное, так как многие компании стремятся к тому, что бы реагировать на жалобы мгновенно. Но что бы не сложилось впечатление, что подобные цели лишь пустая болтовня, необходимо постоянно работать над собой, каждый божий день, выполняя намеченное. Существует миллиарды способов предложить Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 140 дополнительную услугу к своей продукции, но самые лучшие те, которые повлекут за собой конкурентные преимущества. Они будут тем лучше, чем сложнее будет их исполнить. Улучшая или перемещая стратегию дифференциации нужно быть уверенным, что это не приведет к таким угрозам как массовое снижение цены, в случае необходимости. Многие компании, которые преследовали подобную тактику были введены в заблуждение из за того, что они уделяли чрезмерное внимание конкурентному преимуществу, основанному на дифференциации, и пренебрегали ценой. Это же произошло и с компанией Procon, когда скрытый чемпион не был достаточно подготовлен для конкуренции на массовом рынке. В таком случае необходимо уделять максимальное внимание цене. Даже если основным фундаментом конкурентной стратегии является превосходное исполнение, цена приобретает самое важное значение. В долгосрочной перспективе, ни одна компания не может позволить себе пренебрегать ценовой эффективностью. Самообман, который заключается в вере, что покупатель будет платить любую цену за превосходящий аналоги продукт, и повышение цены не таит в себе большой угрозы, является, возможно, наиболее серьезной ошибкой компаний, которые работают на рынке товаров высшего качества. Золотое правило конкуренции звучит так: исполнение и цены являются практически в равной степени наиболее важными параметрами, позволяющие только незначительные вариации на большее или меньшее ударение на одно или другое. Большинству скрытых чемпионов пришлось получить эти болезненные уроки в начале девяностых. В то время, как некоторые не выжили как независимые компании, например производители станков Maho и Deckel, многие компании сделали невозможное, путем перепроектирования продукции и резкого снижения цен. В моем исследовании большинство компаний заявило, что им удавалось бороться с рецессией (спадами) гораздо с большим успехом, нежели их конкурентам. Это все благодаря усилиям перепроектирования своего основного продукта или процесса производства (смотри главу 1). Большинство скрытых чемпионов указали целевую стоимость и целевую цену в своих планах развития. Вместо того, что бы «генерировать» превосходный продукт и затем определить его цену, они прежде всего проектируют определенную стоимость и цену до того как начинать проект. Конечный продукт, как правило, всегда является более простым, нежели это кажется с первого взгляда. Так Trumph, мировой лидер по производству металлорежущих конструкций объявил о снижении стоимости на свою продукцию аж на 30%, которая была признана как продукция самого высокого качества в мире. Безусловно, все знакомые приемы, такие как одновременный инжиниринг, реинжиниринг и низкие затраты на управление процессами используются для снижения времени на производство и развитие. Тем не менее, в то время как скрытые чемпионы уже были очень «скудными» в сравнении с крупными компаниями, многие говорили мне, что им удавалось получать небольшую прибыль от подобных «заумных слов», так как им удалось исполнить многое из вышесказанного еще до того, как эти термины и принципы появились в литературе. Это в большей степени подтвердилось тем, что я встретил во время моего тура по местам работ скрытых чемпионов, где мне посчастливилось увидеть, наверное, наиболее эффективный подход к производству или обслуживанию в мире. Например, на пяти заводах существует неограниченный доступ для японских визитеров. Полагаю, что наибольшее отличие между скрытыми чемпионами и крупными компаниями заключается в том, что вышеупомянутые фирмы требуют намного меньше времени для выполнения задуманного – на мой взгляд в два – три раза меньше. Развивая и улучшая свои конкурентные позиции, многие компании открыли для себя, что они не должны входить на объемные рынки массовой продукции. Если приходится испытывать эффект изгиба или экономию от эффекта масштаба, и если стандартный продукт подошел уже очень близко по своему качеству и характеристикам к продукции высшего сорта, компании должны защищать свои позиции, либо атаковать «верхний Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 141 слой» рынка массовой продукции. Николас Хайек (Nicholas Hayek), человек, который создал Swatch, один из первых, кто извлек урок из сложившейся трудной ситуации, порекомендовав компаниям, которые должны были защищать свои нишевые рынки, отказаться уступать их массовым рынкам. Junghans, производитель радиоуправляемых часов на солнечных батареях, принял для себя эту философию путем представления на рынке более дешевой модели. Сегодня компания успешно занимает лидирующее место на рынке Германии благодаря этой агрессивной стратегии. Компания Junghans обогнала Citizen в 1991-м и к 1993-му году имела долю рынка по ценности превышающую в полтора раза своего конкурента. Скрытые чемпионы очень часто свирепо защищают свои рынки, когда они атакуются извне. Одна итальянская компания, с агрессивным стилем поведения на рынке была главным конкурентом одного скрытого чемпиона. Когда в 1992-1993-м годах итальянская лира упала на более чем на 20%, эта итальянская компания использовала ситуацию для атаки на цену, увеличив свою долю в мире на 7 процентов за 1993-й год. Скрытые чемпионы провели детальную конкурентную разведку, фокусируясь на цене. Обнаружив, что их конкурент имел общее преимущество по цене в 27%, она снизила цену на 30%. Сам проект предусматривал технологическое изменение продукции, создавая новый продукт по низкой цене для «атаки», и перемещение производства частей и комплектующих в низкозатратные центрально-европейские страны. Компании удалось снизить цену за очень короткий отрезок времени. С того времени этой фирме удалось вернуть себе утраченную долю рынка и сейчас она чувствует себя лучше чем когда либо. Разбросанное по всему миру производство позволяет скрытым чемпионам с большой степенью гибкости избегать проблемы внутренних колебаний валют. Одна фирма сократила количество работников в Германии на 300 человек, и увеличила на столько же штат сотрудников в их американском представительстве. Та как в США стоимость работы в час на одну треть ниже, чем в Германии (Немецкий Институт Wirtschaft 1994, 6), подобное перемещение сил позволило значительно понизить себестоимость продукции. В это же время данная компания переместила дополнительное производство в Польшу, там открылось их представительство, где стоимость одного рабочего часа составляет одну шестую от стоимости одного часа в Германии. Но будьте осторожны с подобными действиями, так как гибкость, обеспеченная такими перемещениями достаточно ограничена. Высокая квалификация рабочих, может быть только частично достигнута в других регионах. Оценивая угрозы, чрезвычайно важно понимать какие факторы имеют самое большое значение для успеха. В то время как я делаю упор на стоимость, это не всегда является самым решающим моментом. На многих рынках эффект изгиба опыта (experience curve effect), и экономия на масштабе не играют большой роли. Одной из самых больших ошибок конкурентной стратегии 1970 – 1980-х было предание универсальности такого изгиба, которого просто не существует. Так же подобные тенденции, распространенные в наше время, касательно конкурентной стратегии, основанной на времени, полностью квалифицированного управления, и ре-инженерии не подпадают под универсальность, так как опасность находится в однобоком подходе к проблеме (читай Портер 1994). Необходимо очень тщательно изучить конкурентные параметры, для того, что бы определить какие являются решающими путем анализа «случай за случаем». Очень часто ключевым параметром не является цена или время или любой другой отдельный фактор. В общем, искусство конкурентной стратегии заключается в умении управлять несколькими параметрами несколько лучше, чем конкурент, а не в умении делать что-то одно значительно лучше. Японский рынок все еще является наиболее сложным конкурентным полем для скрытых чемпионов. Несколько лет назад я проводил изучение конкурентных позиций немецких товаров в Японии, где я взял интервью у шестидесяти шести менеджеров из этой страны (33-х немцев и 33 японцев). Хотя та работа не относилась к скрытым чемпионам, она Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 142 проливает свет на проблемы, с которыми сталкиваются компании, входя на японский рынок. Чарт 7.10, который изображает матрицу конкурентных преимуществ, имеет ту же структуру что и чарт 7.7. И там и там важность по вертикальной оси и конкурентного исполнения по горизонтальной оси распределены по рангам. |