Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИЙ Взаимозависимость внутри организаций и инновациями являются очень сложными вопросами и не могут здесь быть рассмотрены глубоко (смотри Албач (Albach) 1994), но я Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 119 прикоснусь к наиболее значимым аспектам скрытых чемпионов в этой связи. Их затраты на исследования и развитие R&D не кажутся чрезмерно высокими; порядка 6,3% от продаж. Эта картина подтверждается моим субъективным восприятием того, что совсем небольшое число людей на этих фирмах посвящают значительное время на исследования на R&D. Результаты моих интервью только подтвердили мои подозрения, что R&D и инновации рассматриваются как вопрос качества, но не количества. В крупных компаниях я часто встречал мнение, что инновации главным образом основаны на количественных показателях. Вы вбрасываете деньги и привлекаете людей, так что они смогли бы найти решение проблемы - тот взгляд, который скрытые чемпионы никогда не разделяли, по той причине, что они верят в необходимость проведения R&D только для повышения качества. Хотя большинство R&D групп удивительно малые, их достижения впечатляют. В некоторых фирмах я встречался с одним, уединенным, выдающимся человеком, ответственным за R&D, экспертом, который в течение многих лет «мономаниакально» фокусировался на проблемах компании и на выходе предлагал большинство изобретений. Так как сложно обобщить эти находки, они предупреждают, что чисто количественный взгляд на инновации должен предаваться сомнению. С другой стороны, нужно понимать, что некоторые нововведения могут быть осуществлены крупными фирмами с большим числом людей, например при создании программного обеспечения, в области фармакологии, и телекоммуникациях. Было так же удивительным видеть, как несколько скрытых чемпионов легко управлялись с технологическими изменениями. Доктор Вернер Панкок (Dr. Werner Pankoke), глава компании Hymmen, лидер на рынке двух-ременных прессов поясняет: «Нам приходится быть вовлеченными во многие аспекты технологии в обработке дерева, пластика, резины, пробки и различных соединений, так что все это требует высокой степени инновационности. Однако развитие технических компетенций, и поиск «правильных людей» позволяет нам пока избегать узких мест.» Общая гибкость и простота скрытых чемпионов добавляются к их способности к инновациям. На многих фирмах маркетинг, и R&D находятся под контролем одного человека, и этот человек, как правило, глава фирмы. В некоторых случаях отдел маркетинга отчитывается перед отделом исследований и развития R&D, как в компании Jungheinrich, лидера в оборудовании для обработки материалов; либо отдел R&D отчитывается перед отделом маркетинга, как в компаниях Karcher или Sachtler. Простота организации (читай Роммель (Rommel)1995) вместе с предпринимательским духом требует сокращения времени на обработку информации и развития. Процесс инноваций на этих фирмах проходит гораздо быстрее, чем способны на это крупные корпорации. Реинхард Виртген (Reinhard Wirtgen) бывший глава и основатель компании мирового лидера на рынке систем переработки дорожных покрытий, заключает: «Когда возникает проблема, требующая неотложного решения в пятницу, мы как правило решаем ее во время выходных. В то же время нашим конкурентам требуются недели только для обсуждения данной проблемы, что бы принять решение каким способом устранять возникшие трудности.» Нет сомнения, что скрытые чемпионы менее склонны рисковать своей инновационной деятельностью, как это позволяют себе гиганты. Проводя испытания крупными компаниями новой продукции в течение длительного времени, что бы удостовериться, что эта новинка способна удовлетворить покупателей, скрытые чемпионы гораздо быстрей представляют на рынке свои инновации, применяя подход «испытание-ошибка». Конечно, это более рискованно, но в период значительно возросшей конкуренции, где время – все, их стратегия может быть превосходящей. Так что не надо шокироваться тому факту, что скорость и гибкость инноваций позитивно и достаточно сильно связаны с общим успехом этих фирм. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 120 Культурные факторы играют огромную роль в достижении успеха в творчестве. Албах (1994, 17) считает, что самоотдача является одним из наиболее важных определений инновационных исполнений. Он пишет: Самоотдача, личные качества людей, все это характеризует фирмы и их культурный феномен. Есть люди, которые полностью отдаются своей работе, охвачены желанием решения проблем. Истории и мифы о величайших изобретателях человечества это рассказы о самоотдаче и фанатизме. Фирмы, которые охвачены желанием развиваться считают, что самоотдача будет решающим фактором для успеха… Фирмы, которые делают упор на желание преуспеть больше, чем на установление правил для проектов исследований и развития, являются большими инноваторами в долгосрочной перспективе, чем другие. Контроль за поведением – самоотдачей – более важен, чем контроль за результатами – отмечание вех, ограничение себя рамками бюджета, написание хороших промежуточных исследовательских работ. (Албах 1994, 19) Это заключение могло попасть напрямую из любой исследовательской лаборатории скрытого чемпиона, где самоотдача является главным определением исполнения, и, в общем, является следствием определенных целей и узкой специализации (смотри часть 3). Фирма Schaudt, лидер в производстве цилиндрических молотильных машин говорит: «Концентрация на одной области специализации постоянно дает нам возможность делать важные разработки. И мы задаем темп в индустрии уже более восьмидесяти пяти лет.» Как только концепция была разработана, она прямо сходу трансформируется в конечный продукт. Компания Tracto-Technik, производитель наземных ракет выражает свое поведение таким образом: «Наша сила находится в способности перевести идею в максимально простое применение, подходящую для конструкторского цеха с последующим использованием в производстве.» В этом и заключается успех. Очень сложно удержать человека, который не жалея себя поглощен с головой новыми идеями в четко определенном рынке и настойчиво преследует цель. РЕЗЮМЕ Инновации являются одним из столпов, на котором базируется и строится лидерство скрытых чемпионов на мировых рынках. Многие являются пионерами в создании какого- то продукта, либо вообще создали новые рынки. Некоторым удалось использовать новаторство для долгосрочного превосходства. Их опыт включает в себя множество важных уроков. • Необходимость в инновациях четко определена руководящими принципами компаний, и интенсивно доводится до всех сотрудников, так что скрытые чемпионы понимают и желают следовать этим принципам. • Инновации не должны рассматриваться узко и касаться только производимой продукции; скорее каждый аспект бизнеса предлагает возможности для нововведений, особенно если они исходят из требований покупателей. • Изобретение, это не только захватывающий прорыв; скрытые чемпионы претворяют в жизнь инновации постепенно но постоянно. Любой бизнес, который требует постоянного улучшения должен извлекать пользу из любой возможности. • Создание рынка является наиболее эффективным путем инноваций; это, тем не менее, требовательная и сложная задача, потому что поведение покупателей не устойчиво и может меняться. • Технологии являются наиболее важной составляющей инноваций, и всегда сподручнее работать в местной среде, способствующей изобретениям. Однако, компании, которые не имеют подобного окружения не должны видеть в этом проблему, так как они могут предпринять конкретные усилия для компенсации Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 121 местных неудобств, например путем создания учебных центров и сотрудничества с поставщиками и покупателями. Окружающая среда должна рассматриваться как параметр, но не данность. • Для реализации полного потенциала, технологические инновации должны быть интернационально ориентированными; скрытые чемпионы яркие представители в этом плане. • Скрытые чемпионы доказывают, что компания не должна ориентироваться только на технологии или на рынок. Технологии и рынки это не противоположности, но дополнения друг к другу, которые должны вместе являться движущей силой компании. • В более широком смысле компания должна урегулировать стратегию, основанную на ресурсы, следуя парадигме (изнутри - наружу) и конкурентные силы (снаружи – внутрь). Только если внутренние компетенции и внешние возможности совпадают, компания может использовать все эти возможности. • Покупатели являются очень ценным источником инновационных идей; прямые контакты сотрудников отдела R&D с покупателями, систематический обмен информацией и преодоление разрывов между функциями и развитием являются эффективными путями для получения новых знаний. • Успешные инновации в меньшей степени являются вопросами организации или финансовых ресурсов, а скорее это вопрос самоотдачи, качества и профессионализма сотрудников, корпоративной культуры и желания действовать. Скрытые чемпионы доказывают, что малые компании могут быть великими инноваторами. Не существует магических формул неизвестной страны открытий. Инновации это постоянные исследования и поиск, процесс попыток и неудач. Практический опыт скрытых чемпионов может быть с пользой использован любой фирмой. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 122 7 КОНКУРЕНЦИЯ Конкуренции всегда недостаточно Скрытые чемпионы хорошо известны как жесткие конкуренты, нацеливая свои стратегии скорее на дифференциацию продукта (не стандартизированный товар), а не на стоимостные преимущества. Тем не менее, они не пренебрегают ценой и стараются всегда предложить товар высокой ценности по доступной цене. Путем совмещения своих усилий по удовлетворению требований клиентов, они создают конкурентные преимущества, которые выражены качеством продукции и высоким уровнем сервиса. Эти позиции прочны, так как они построены на превосходных внутренних компетенциях, которые очень сложно скопировать. Будучи атакованными, эти фирмы свирепо защищают свои рыночные позиции, однако опасность вырисовывается для некоторых из них тогда, когда бывает уже сложно отделить их ниши от объемных рынков и уклониться от повышающегося ценового давления. СТРУКТУРА Существует относительно немного конкурентов на рынках типичных скрытых чемпионов. Среднее количество конкурентов на мировых рынках равно 10; высшая математика подразумевает, что 55 конкурентов не правильно оценивают ситуацию, так как некоторые рынки включают в себя несколько сот конкурирующих компаний. Только около 20% скрытых чемпионов, изученных мной в моем исследовательском проекте, имеют более двадцать конкурентов на их определенных мировых рынках. В то время, как эти цифры могут показаться небольшими, следовало бы помнить, что подобные цифры не значительно больше на многих крупных рынках. В мире существует не более двадцати серьезных глобальных конкурента производящих автомобили. В рамках пяти сил Портера (1985), конкуренция существует главным образом среди существующих компаний. Новые конкуренты – весьма редкое явление (2,7 по шкале от 1 = очень редко, до 7 = часто). Возможность того, что в будущем мы увидим новые предприятия, которые могут представлять угрозу уже существующим компаниям имеет средний показатель (3,6 и 3, 33 соответственно по той же 7-ми бальной шкале). Очевидно, по причине того, что рынки скрытых чемпионов малы и их конкурентные силы непреодолимы, эти арены не рассматриваются как привлекательные для потенциальных соперников. Тем не менее, на некоторых рынках массового производства продукции возможно проникновение гигантов в ниши скрытых чемпионов. Хотя обычный обозреватель может ожидать того, что ему удастся найти комфортную конкурентную жизнь на этих рынках, это не тот случай. Прямая конкуренция – это правило. В своем большинстве, похожие конкуренты появляются повсеместно и во все времена (согласны с этим 5,5 по 7-ми бальной шкале) и начинают бороться за свою долю на узких рынках. Мне говорили снова и снова, что скрытые чемпионы относятся очень серьезно к конкуренции. Практически все, с кем мне доводилось беседовать, указывали на то, что их конкуренты тоже весьма сильны, так что было бы слишком опасным считать, что их лидерство на рынке полностью защищено. Самый высокий бал, 5,8 из 7-ми возможных был выставлен вопросу об интенсивности конкуренции. Скрытые чемпионы постоянно начеку, и понимают, что лидерство на рынке должно зарабатываться и защищаться каждый день. Большинство этих фирм не рассматривает ни заменители их продукции, согласно «границ пяти сил» Портера, ни поставщиков либо покупателей, как нечто, представляющее конкурентные угрозы. Скрытые чемпионы больше склонны к максимизации их доли в цепи ценности, избегая посторонних элементов, где это возможно. Это позволяет им быть Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 123 менее зависимыми от поставщиков но может иметь негативный эффект на конкурентоспособную цену. Стоимость, как слабое место будет описано ниже. Региональная структура конкуренции так же весьма любопытна. Вы можете посмотреть чарт 7.1, где графически показано как распределились ответы на вопрос: «Какая страна является домом вашего наиболее значимого конкурента?» Хотя я и попросил, что бы был дан один ответ, многие респонденты дали множественные ответы, так что общий процент превышает цифру 100. Конкуренция имеет по настоящему глобальную форму – 72,6% ответили, что один или более их наиболее важных конкурентов находятся в других странах; тем не менее, более половины респондентов (55,4%) утверждают, что один или двое сильнейших конкурентов имеют немецкое происхождение. Это процентное соотношение практически полностью подтверждает результаты исследования проведенного в 1988-м году, где инженерные компании получили похожие вопросы – 52,8% ответили, что их главная конкурентная борьба ведется в Германии (Informationsdienst des Instituts der Deutschen Wirtschaft 1988). Внутренняя конкуренция является важным элементом «алмаза» Портера, касательно международного конкурентного преимущества. Портер (1990а, 117) утверждает: «Среди самых сильных эмпирических находок в нашем исследовании является взаимосвязь между ожесточенной внутренней конкуренцией и созданием и настойчивом поддержании конкурентного преимущества в индустрии. Страны, занимающие лидирующие мировые позиции часто имеют большое количество внутренних конкурентов.» Чарт 7.1 Страны, где базируются наиболее значимые конкуренты Процент скрытых чемпионов Эти заключения подтверждаются моими исследованиями. Жесткая внутренняя конкуренция является наиболее значимым элементом, который делает скрытых чемпионов соответствующими мировым стандартам. Это не только характерное определение, но и одна из важнейших черт, присущих определенным нациям; таких как международная ориентация, требовательные покупатели, и инновационность, что, находясь во взаимной связи, работает в одном направлении. Я рассматриваю внутреннюю конкуренцию как фактор соответствия для глобальной конкуренции. Данный эффект не связан со сговором или еще какими либо махинациями, а скорее наоборот, результат зависит от постоянного наличия главных «противников» с которыми приходится сражаться, прямо как в спортивных состязаниях. Конкуренты редко дружат, но соревнуясь 60 50 40 30 20 10 0 Германия США Япония Италия Другие 55,4 22,9 16,1 7,4 26,2 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 124 друг с другом, конкуренты выводят себя на новые уровни и высоты. Этот феномен встречается среди скрытых чемпионов даже из маленьких городков или деревень. В главе 8 рассматриваются особенности отношений этих фирм с различными партнерами. Конкурентные перспективы не относятся к регионам, 39% скрытых чемпионов верит, что один или более их наиболее значимых конкурентов находятся в США или Японии. Италия, особенно на севере, представляет собой еще одну важную конкурентную составляющую, как территория, где расположены мощные производители; итальянцы вообще сделали огромный рывок в международном бизнесе за последние несколько десятилетий. Под другими странами подразумеваются такие государства как Великобритания, Швеция, Швейцария и Голландия. Южно-азиатские страны, как регион нахождения компаний, играющих значительную роль на мировых рынках, назывались редко. Так же страны центральной и восточной Европы пока не играют в высшей лиге, но я ожидаю, что Чехия попадет в этот список в ближайшие десять лет. Скрытые чемпионы, имея покупателей и конкурентов по всему миру выбирают направление на глобализацию. В сумме, эти компании конкурируют на рынках с относительно небольшим количеством соперников во всем мире. Их типичные рынки являются олигополистическими. Конкурентная интенсивность высокая, так как каждой компании приходиться бороться за свою долю на узко определенном рынке. Не противореча теории что, плотная внутренняя конкуренция готовит компании для мировых рынков, многие скрытые чемпионы имеют мощных конкурентов в своих странах, но они не относят свои действия к каким-то отдельным регионам. Нацеливаясь на мировые рынки, они борются с сильнейшими компаниями как с конкурентами мирового масштаба. Урок тут прост: любая компания, которая желает играть лидирующие роли на глобальных рынках, должна активно включаться в соревновательный процесс с лучшими в мире, не зависимо, где они расположены. Мировой класс можно достичь только в борьбе с лучшими, а не уповаясь успехами в низшей лиге. ПРИНЦИПЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Что бы рассмотреть основы данной темы, я рекомендую взглянуть на стратегический треугольник на чарте 7.2. Все три «К» треугольника означают – клиент, компания, конкурент (Customer, Company, Competitor) – относятся к тем игрокам, которые влияют на результаты успехов или неудач. Маркетинг традиционно фокусируется на связь между компанией и клиентом. Компания, которая старается удовлетворить спрос клиента предлагает определенную ценность, выраженную ценой, которую клиент, собственно, и платит. Аналогичная связь существует между покупателем и конкурентом. На современных рынках – включая рынки скрытых чемпионов – несколько конкурентов практически всегда предлагают высокую ценность продукции по конкурентной цене. Поэтому третья связь в треугольнике, компания – конкурент, только подчеркивает критическую важность конкурентного преимущества. Уже недостаточно для компании предлагать высокую ценность по конкурентной цене. Теперь необходимо для успешной борьбы быть лучшим как минимум в одном компоненте – предлагать лучшую цену, либо ценность, что бы иметь конкурентное преимущество. В дополнение к вопросу: «Как хорошо мы обслуживаем наших клиентов?», фирма должна спросить себя: «В чем заключается наше конкурентное преимущество?» Вы удивитесь тому факту, что большинство компаний (это не относится к значительному большинству скрытых чемпионов), имеют трудности с ответом на этот простой вопрос. |