Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ ЛУЧШИХ В случаях, когда квалификация работников является ключевым звеном превосходной компетенции, привлечение и удержание наиболее талантливых людей, которые могут работать на пользу компании является, бесспорно важной задачей. С начала 1980-х моя компания проводила эмпирические изучения вопроса привлечения в компании выпускников из университетов и слушателей, проходящих заочную форму обучения. Проанализировав полученные данные, мы узнали, что компании средних размеров гораздо больше внимания уделяют привлечению молодых специалистов, нежели крупные корпорации. Чарт 9.3, показывающий конкурентное преимущество матрицы, подобна тем, что приведены в главе 7, и представляет находки, полученные из исследования дальнейшего распределения выпускников инженерного колледжа. Степень важности позиций определена вертикальной осью, и исполнение компанией средних размеров относительно крупных компаний отражено по горизонтальной оси. Volkswagen, типичная крупная организация, взята для сравнения. С правой стороны средние компании выглядят более привлекательно, а на левой указы лучшие очки Volkswagen. Превосходное относительное исполнение относится к предмету высокой важности и более ценное в итоге. Компании средних размеров имеют преимущества по двум наиболее важным предметам, рабочий климат и реализация идей, и что говорит о превосходстве уровня ответственности в средних компаниях. Volkswagen, будучи типичной крупной корпорацией имеет очевидное преимущество в предоставлении «утонченных» видов работ и технологических know-how. Вопросы, со степенью важности ниже среднего не являются критическими в принятии решений выпускниками. В целом, фирмы средних размеров пользуются большей популярностью среди кандидатов на работу, чем крупные компании. Полагаю, что основное преимущество, которое привлекает людей, это предпринимательский тип управления в этих компаниях, что предполагает возможность иметь свои собственные идеи, которые могут быть реализованы на практике и возможность быстро брать на себя обязанности. В то время как крупные компании являются предметом обожания технологически одержимых фанатов, малые компании становятся приманкой для тех, кто предпочитает особую атмосферу корпоративной культуры. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 179 Чарт 9.3 Привлекательность для выпускников инженерного колледжа компаний средних размеров и Volkswagen Источник: Hermann Simon, Kai Wiltinger, Karl-Heinz Sebastian, Georg Tacke, «Эффективность индивидуального анкетирования». (Wiesbaden: Gabler, 1995). Эти находки соответствуют моим исследованиям отдельных скрытых чемпионов, которые, в общем, не имеют трудностей в найме превосходно квалифицированных людей. В регионах они обычно рассматриваются как наиболее предпочтительные работодатели. Руководство компании Wurth, например, заявляет, что к ним поступает в пять раз больше заявлений о приеме на работу, чем они могут нанять, так что отбор может быть очень жестким. Heidenhain, мировой лидер в производстве измерительного инструмента в своем штате имеет порядка 3000 работников. Однажды компания дала объявление о свободных вакансиях двух дипломированных физиков, на что они получили около 1000 заявок. Манфред Бобек, глава Winterhalter Gastronom сказал в конце 1994-го года: «Сегодня нам не сложно привлекать хороших людей. Репутация и привлекательность Winterhalter так возросли, что многие выпускники академий выстраиваются в очередь, для получения работы. Эти молодые люди понимают, что они могут получить превосходную практику, могут выполнять ответственную работу и имеют возможности разбогатеть в будущем». Некоторые скрытые чемпионы испытывают проблемы в приеме лучших выпускников даже из центральных университетов. Расположение в сельской местности и факт, что они не очень хорошо известны далеко за пределами, приводит к тому, что возможные кандидаты отказываются от переезда в маленькие поселки. Но как только эти люди Важность Равно о Лучшие компании средних размеров Лучше Volkswagen Относительное исполнение Стабильность работы Определенное время работы и отдыха Возможность ротации Оплата в зависимости от исполнения Технологические Know how Утонченная работа Быстрая ответственность Возможность реализации идей Трудовой климат Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 180 уступают, среда представляется для них очень предпочтительная, где люди чувствуют себя как дома, и в результате они, как правило, остаются в компании надолго. Привлечение подходящих людей, это только один шаг вперед; удержание «правильных» людей, и своевременное прекращение отношений с теми, кто не вписывается в общие рамки корпоративной культуры в равной степени важные аспекты создания превосходного коллектива. В то время, как уже было замечено ранее, текучесть кадров в компаниях скрытых чемпионах очень низка, она может быть достаточно высокой на ранних стадиях нахождения новичков на работе. Мощь самоотдачи устоявшихся работников и корпоративная культура выступают против новых работников, которые не вписываются в определенные рамки. Хайнц Ханкаммер, владелец Brita так описывает ситуацию в его компании: «Новые работники, которые не подходят нашей культуре дисквалифицируют сами себя. Мне не приходится никому говорить что то типа «Ты не подходишь этой компании». Отсеивание происходит само, без моего вмешательства». Безусловно, существуют альтернативные пути формирования отличного коллектива. Один из них, это тщательное тестирование каждого, до того как кандидаты будут приняты на работу. Похоже, японские компании следуют именно этому пути когда нанимают людей на работу в своих зарубежных представительствах. Скрытые чемпионы редко прибегают к этому методу, для них предпочтительней нанимать многообещающих людей и протестировать их в процессе работы. Те, кто неудовлетворительно справляются с обязанностями, отделяются от компании очень быстро. В Германии при подписании контракта на работу существует пункт о полугодовом испытательном сроке. В противоположность скрытым чемпионам, крупные компании очень редко увольняют новичков в этот период. Более сложные виды работ требуют все-таки более длительный испытательный срок. Один глава компании сказал мне, что настоящий уровень работника можно определить только через один или два года его работы. «Даже после двух лет», сказал он, «мы очень строго подходим к процессу увольнения сотрудников, в случае если мы считаем, что он или она не соответствуют нашим ожиданиям. Нужно быть терпеливым и дать время, что бы раскрыться, но если они не подходят ни по каким критериям, надо быть беспощадным». Преимущество этого метода перед предварительным тестированием заключается в возможности по настоящему проверить способности человека, выполняющего реальную работу. Это конечно больше основывается на интуиции, а не на каких-то научных методах, но, в общем, это может быть более эффективным. Скрытые чемпионы вполне успешны в привлечении и удержании высококвалифицированных работников. Они воспринимаются больше как предприниматели, которые обеспечивают движение компании вперед, беря на себя ответственность и быстро реализуя новые идеи. Эти черты делают их привлекательными сотрудниками способными «пойти и сделать», и которые соответствуют общей корпоративной культуре. Уходят менее проворные. Этот «бессознательный» селекционный процесс наиболее эффективен. MITTELSTAND (СРЕДНИЙ КЛАСС) Подводя линию под культурными чертами скрытых чемпионов, приведенных в этой главе, можно сказать, что в более широком понимании они соответствуют среднему классу Mittelstand. Средний класс, который охватывает все малые и средние компании представляет собой сложную сеть различных ценностей разделенной тысячами немецкими фирмами. Главными ценностями для них являются желание независимости, предпочтение качества и хорошие отношения с рабочими. Именно по этому в компаниях, приведенных в пример в моей работе практически не бывает забастовок. Компания RUD мировой лидер в производстве индустриальных цепей, называет свой завод островом мира. Там не случалось забастовок за всю 120-ти летнюю историю предприятия. В 1910-м компания добровольно установила такую форму как рабочий совет. И вообще, Германия Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 181 всегда имела низкие статистические показатели касающиеся забастовок, и данные по скрытым чемпионам в этом плане будут самыми низкими. Около 50% из них предлагают программы по разделению прибыли и многие основывают клубы и организовывают отдых для работников и их семей. Однако я не считаю эти черты чем то уникальным, так как многие другие компании, большие и малые предлагают очень схожие удобства. В целом, философия Mittelstand, традиционна и консервативна в своем ключе. Эта философия включает в себя веру в необходимости предоставлять покупателям ценности качества, и за это требовать соответствующую оплату. «Будь проще», еще одна повторяющаяся тема. Мысли Mittelstand трезвы и не склонны к заумным словам. Название семинара Тома Петерса (1994), Сумасшедшие времена требуют сумасшедшие организации (Crazy Times Call for Crazy Organizations) провоцирует только глумление со стороны владельцев компаний скрытых чемпионов. Нет ничего особенного в их организациях и культурах. Не проявляя ни одного ключевого фактора, необходимого для успеха, они просто делают тысячи маленьких вещей немного лучше, чем их конкуренты. Ценности Mittelstand не являются уникальными для Германии. Я видел совершенно схожее отношение в первоклассных компаниях во многих странах мира. Очевидно, существуют принципы и ценности, на которых базируется ведение любого бизнеса, которые могли бы увеличить время и расширить пространство, и любой компании я бы посоветовал только посмеяться над ними. РЕЗЮМЕ Роль корпоративной культуры в долгосрочном успехе фирм, в общем, всегда была недооценена. Сильная корпоративная культура всегда была важной отличительной чертой скрытых чемпионов. Их командная культура делает мощный вклад в нескончаемую конкуренцию между этими фирмами. Главные уроки, которые можно почерпнуть у скрытых чемпионов будут следующими: • Корпоративная культура как набор приемлемых ценностей и целей, есть инструмент эффективного использования ресурсов и минимизации внутренних трений. • Общая культура является фундаментом для определения работника и его мотивации. • Мотивация в свою очередь дает очень неплохие экономические преимущества, снижая уровень пропусков по болезни и текучесть кадров. • Корпоративная культура должна быть ориентирована в направлении исполнения, и не должна быть терпимой к бездельникам; социальный контроль гораздо более эффективен, чем формальный. • Вполне можно дать совет – имейте больше работы, чем людей, которые могут эту работу выполнить; этот дисбаланс предотвращает внутренние трения. • Компания, либо ее отделения должны быть достаточно малыми, для того, что бы их работа была прозрачной; как только компания сильно разрослась вполне можно рассмотреть вариант о разделение ее на несколько отделений (если возможно). • Удаленное расположение от «цивилизации» может оказать некоторое влияние на улучшение исполнения. • Для того, что бы преуспевать на динамических рынках, компании должны стараться быть гибкими в плане наличия рабочей силы, рабочих часов и уметь привлекать рабочий коллектив в личное время. • Компания должна уделять большое внимание квалификации работников, не только на высшем уровне, но и рабочих. Заочная форма обучения приветствуется. • Творческий потенциал работников это зачастую неиспользованный источник повышения продуктивности, чей полный потенциал мог бы лучше быть реализован Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 182 через мотивацию всего личного состава, чем через формальную систему рационализаторских предложений. • Превосходная рабочая сила создается только путем привлечения, отбора и удержания высококвалифицированных людей. Скрытые чемпионы рекомендуют при принятии на работу людей проверять их в процессе и жестоко выдергивать «сорняки», которые не соответствуют требованиям компании со своей стороны. Их корпоративная культура является душой компании, и скрытые чемпионы обладают сильной душой. Их ценности строятся на простых принципах строго исполняемых всей компанией и принятыми всеми работниками. Очень тяжело «побить» команду, которая разделяет единые ценности. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 183 10 ЛИДЕРЫ В вас должно гореть то, что вы хотите зажечь в других. -Святой Августин Хиппо Если бы мне пришлось выбрать одну, самую часто встречающуюся характеристику силы скрытых чемпионов, это была бы нескончаемая движущая сила и энергия лидеров. Они такие же разные, как и все люди, но все они пропитаны силой и энтузиазмом, которые ведут компании вперед. Большинство из них в полной мере сконцентрировано на основном бизнесе. Продолжительное лидерство есть еще одна исключительная черта этих людей. Лидер скрытого чемпиона в среднем находится у руля компании более двадцати лет. Стиль управления скорее авторитарный, где главные цели и ключевые ценности ставятся во главу угла, когда ориентация направляется на постоянные улучшения, и большое внимание уделяется процессу и детализации исполнения. Лидерство является главной составляющей бизнеса, независимо от того, является ли бизнес чьей-то частной собственностью, или собственностью большой группы. Крупные организации, которые приобретают скрытого чемпиона достаточно мудры, что бы позволять последним продолжать двигаться по проторенной дороге, с тем, что бы компания продолжала оставаться успешной. СТРУКТУРЫ И ВОЗДЕЙСТВИЯ В малых и средних размеров компаниях структуры управления и владения тесно связаны друг с другом. Среди скрытых чемпионов 76,5% компаний являются собственностью семей или нескольких человек, и только 2,4% являются общественными корпорациями. Остальные 21,1% являются собственностью крупных концернов. Чарт 10.1 суммирует структуру владения и состав управления в компаниях, которыми владеют семьи. При других формах собственности, управляющие по определению являются наемными работниками. Чарт 10.1 Форма владения скрытых чемпионов и структура управления Другие компании/ концерны Общественное владение/ много владельцев Семейное владение/ несколько владельцев 21.1% 2,4% 76,5% Иностранный родитель Немецкий родитель Владельцы в управлении Нет владельцев в управлении 12,5% 8,7% 2,4% 62,3% 14,1% В четырех из пяти компаний, владельцами являются семьи, где как минимум один владелец занят управлением компанией. Вместе, управляющие-владельцы активно занимаются бизнесом в двух третях компаний скрытых чемпионов, 62,3%, что бы быть точным. Соединение функций владения и управления, натуральным образом ставит этих людей в преимущественное положение. Почти в одной пятой компаний, 17,6% эта Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 184 позиция еще более упрощена, где владелец компании занимает высшую позицию в управлении. Образовательная база этих лидеров разделена практически одинаково; 49,1% получили образование в высших бизнес школах, 38,6% имеют высшее техническое или научное образование, и 5,3% официально учились в учебных заведениях обеих областей. В любом случае большинство управляющих хорошо сведущи в обеих дисциплинах, так как они постоянно встречаются с проблемами во всех функциональных сферах и вопросах. В малых компаниях намного меньше различных отделов и департаментов, чем в крупных корпорациях. Интересно заметить, но большинство основателей скрытых чемпионов не имели академического высшего образования на момент основания компаний. Герман Кронседер (Krones, производство этикеточных машин), Хайнц Ханкаммер (Brita, фильтры для воды), Реинхард Виртген (Reinhard Wirtgen, машины по переработке дорожных покрытий), и Рейнхольд Вурт (Wurth, сборочный инструмент), равно как и десятки других относятся к этой категории. Они, как правило, проходили через программу профессионального обучения, во время которой, благодаря их природному таланту, они смогли приобрести достаточные и обычно превосходные технические знания. Герман Кронседер, будучи мастером, защитил лично 151 патент. Наличие формального образования очень близко касается вопроса возраста основателей компаний. Большинство тех, кто создал новую организацию или взялся за управление существующей малой компанией, ведя ее к мировому лидеру на рынке, приступили к работе в раннем возрасте. Вурту было девятнадцать, когда скоропостижно скончался его отец, Виртген начал в восемнадцать, точно так же как и Лотар Боб, глава LoBo Electronik, лидер в организации лазерных шоу. Те, кто не начал своего бизнеса в раннем возрасте, полагают, что эта была их большая ошибка. По этому Джордж Смит, глава SAT, мирового лидера по производству машин по переработке дорожных покрытий сказал: «Я был не прав, что начал свое дело только в возрасте, когда мне было уже сорок пять. Компания SAT могла бы быть намного крупнее к сегодняшнему дню, если бы я начал ранее, как поступил мой друг Рейнхард Виртген». Возраст основателей становится повторяющейся темой при исследовании происхождения компаний. Ландрум (Landrum) (1993), чей опыт изучают лидеры таких инновационных компаний как Microsoft, Apple и Federal Express, находит, что большинство лидеров начали бизнес, когда они были очень молоды, и некоторые из них, такие как Стив Джобс, из компании Apple, и Билл Гейтс Microsoft, бросили колледж или университет. То же самое будет справедливо сказать и об основателях «компаний-призраков», изученных Коллинзом и Поррасом (Collins and Porras) (1994). Например, Вильям Хьюлетт (William Hewlett) и Дэвид Паккард (David Packard) оба в возрасте двадцати шести лет основали компанию Hewlett-Packard; Вилларду (J. Willard) и Али Мариотту (Allei Marriott) было по двадцать шесть и двадцать два соответственно, а Говарду Джонсону (Howard Johnson) было двадцать девять – когда они все открыли свои компании. Конечно, есть не мало исключений из правил, но похоже на то, что самая сильная предпринимательская энергия, присуща людям между двадцатью и тридцатью годами. Это наводит на очень интересную аналогию с молодыми учеными, сделавшими себе имя, когда им было чуть за двадцать. Эйнштейн один из них. Линия поведения в этом возрасте ведет к потенциальному очень серьезному конфликту между длительным образовательным процессом и амбициозным предпринимательским динамизмом. В Германии студенты редко заканчивают свое академическое обучение до достижения возраста, когда им уже под тридцать. Студенты, которые вовлечены в докторские исследования, что часто практикуется во многих областях, скорее всего, закончат университеты после тридцатилетнего возраста. К этому возрасту предпринимательская энергия любого человека может «сгореть». Их оптимистическое «все могу» может исчезнуть. Те, кто желает следовать предпринимательскому пути, Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 185 должны серьезно подумать о том, что бы сократить или совсем оставить обучение. Предприниматели являются топливом, которое ведет к росу экономики, и в этом случае я больше переживаю за нехватку предпринимателей, с потенциалом скрытых чемпионов, а не за недостаток в высокообразованных академиков. Скрытые чемпионы предпочитают иметь своих лидеров внутри компании; с этим заявлением согласились 64,2% респондента моего опроса. Соответственно, отношение к «выращиванию» лидеров дома и продвижение по служебной лестнице находит огромный отклик у владельцев бизнеса. С другой стороны, абсолютное меньшинство верит в сложности привлечения управляющих со стороны, с чем я категорически не согласен. Мои исследования подтверждают, что единая корпоративная культура типичного скрытого чемпиона делает сложным вхождение человека со стороны, за исключением тех случаев, когда кто-то пришел из похожей среды. Чем сильнее корпоративная культура, тем труднее для кого-либо, уже имеющего положение, приспособиться к новым условиям. Многие опрошенные подтвердили, что лучшие будущие лидеры растут вместе с культурой собственной компании. Личные качества лидера, который держит бразды правления компании, рассматривается как сильная сторона 73,9%-ми респондентов, и продолжительное управление получило еще более высокую оценку - 79,8%. Эти прямые оценки находят подтверждение во многих регрессивных анализах, где мы пытались объяснить общий успех компаний, как определено в главе 1, путем независимых переменных касающихся внутренних ресурсов. (Хотя внешние ресурсы были так же включены, здесь они не представляют никакого интереса). Чарт 10.2 показывает влияние четырех внутренних переменных, которые представляют значительное влияние на успех. Лидерство имеет наибольшее влияние, однако профессионализм управляющих (менеджеров) важен практически в равной степени. Эти превосходные находки полностью соответствуют моим субъективным исследованиям: лидеры наиболее успешных скрытых чемпионов сильны как лидеры и как профессионалы. Лидерство и профессионализм менеджмента не может рассматриваться в призме «или-или» а только как единое целое. Эти необычайные люди содержат в себе такие черты как энергия, мотивация, видение, технические, методологические и инструментальные способности. Рейнхольд Вурт отличает эти два аспекта, когда он говорит о «культуре лидерства» и «технике лидерства». Хороший лидер должен владеть двумя. Согласно Вурту, черты культуры встречаются гораздо реже, чем техника культуры, а комбинация обоих еще реже. |