Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Таблица 10.3 Примеры скрытых чемпионов, являющихся собственностью крупных концернов Родительская компания/концерн Позиция на мировом рынке ____________________________ __________________________ Продажи в Кол-во Доля в Отн. Компания Имя Страна Основной продукт млн. $ работников Ранг процентах доля Tetra Gruppe Warner-Lambert США Морепродукты 226 650 1 50 5 Stabilus Mannesnann Германия Газовые пружины 330 2 400 1 - - Zanders International Paper США Художественная бумага 580 3 300 1 15 15 Rofin-Sinar Siemens Германия Индустриальные лазеры 73 460 1 21 1,2 KBC Dollfus-Miag Франция Печатный текстиль 466 1 500 1 8 1 Bowe Systec Wanderer Германия Управление бумагой 116 1 000 2 16 0,46 Schlafhorst Saurer Швейцария Роторные крутящие 1 066 5 700 1 35 1,4 машины SMS MAN Германия Заводы для скручивания 566 2 550 1 30 1,5 Плоских товаров Glyco Federal Mogul США Кольца скольжения 167 2 000 1а 40а 1а Sabo John Deere США Газонокосилки 73 250 1а - - а – Европа Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 202 Один менеджер химического концерна заявил: «Мы всегда стараемся покупать малые компании в надежде приобрести их силу и избавиться от слабостей. Однако часто, за время около трех лет, мы сталкивались с тем, что мы скорее привносим в них свои слабости и уничтожаем силу». Обычно это начинается с очевидных безвредных вещей, таких как стандартизация, например введения единого стандарта бухгалтерского учета, информационных технологий и подобных программ, введенных в малых компаниях – что в конечном итоге парализует компанию. Еще одна важная деталь заключается в необходимости оставить за скрытыми чемпионами как можно больше их функций. Такая компания будет сколь угодно успешной, если она будет рассчитывать на себя. Если такая компания будет «разрываться» в вопросах принятия решения и постоянно оглядываться на финансовые отделы, отделы исследования и развития, продаж, и департаменты информационных технологий, то она, скорее всего, потеряет свою индивидуальность, как полностью интегрированное подразделение, создающее ценность. Такой совет идет вразрез казалось бы разумному зерну, заключающемся в возможности получения больших экономий, благодаря использованию общих ресурсов. Однако, в то же самое время, эти люди часто не понимают или не способны оценить ценность предпринимательского подхода, гибкости, и определения себя как малого подразделения. Мне кажется, что управление скрытыми чемпионами, являющимися представительствами есть настоящее искусство, которым далеко не все руководители концернов владеют в полной мере. Поэтому они должны учиться данному искусству, что бы быть способными приобретать скрытых чемпионов, и так же, возможно самое главное, крупные фирмы должны ставить перед собой цель стать группой скрытых чемпионов. В то время, как некоторые концерны прошлого напоминали супертанкеры, я вижу, что в будущем крупные корпорации будут представлять собой группы малых, гибких скоростных катеров, слегка скоординированных центральным командным пунктом, однако управляемых независимо. Это становится очевидным, что отделения таких групп требуют лидеров, которые могли бы действовать как лидеры скрытых чемпионов, а не традиционных менеджеров, выходцев из бюрократической системы крупных корпораций. РЕЗЮМЕ Лидеры являются источником успеха скрытых чемпионов, через которых зажигается огонь в работниках, ведущих к успеху всю компанию. Лидерство является наиболее важным фактором в общем исполнении. Что и как делают лидеры скрытых чемпионов, может научить другие компании выбирать наиболее эффективные направления развития: • Лидеры являются обычными людьми, отражающими весь спектр человеческого многообразия; они могут быть как экстравертами, так и интровертами, хорошими или не очень коммуникаторами, и нет какого-то универсального критерия, характеризующего лидера. • Структура лидерства, независимо от того, являются ли лидерами члены семей или нет, менее важна, чем сами лидеры и взаимодействие команды управления. • Большинство лидеров появляется в молодом возрасте. Чрезмерное образование и возможно длительный карьерный рост в крупной компании может сжечь их энергию, что наводит на мысль, что лидеры должны отбираться когда они еще молоды. • При выборе лидера необходимо уделить наибольшее внимание энергии кандидата, на его устремлениях и движущих силах, и, возможно, несколько меньшее значение должно отводиться таким факторам как его способности в учебе и уровню интеллекта. • Последовательность представляет собой важнейшим аспектом лидерства. Средний срок правления лидером скрытого чемпиона превышает двадцать лет. Если Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 203 компания преследует амбиционные долгосрочные цели, то длительное управление одним компетентным человеком такой компании превращается в преимущество. • При изучении лидеров, сразу замечаешь высокую степень интеграции личности и его предназначения, определенную степень одностороннего мышления, бесстрашие, настойчивость и способность вдохновлять других. Только те лидеры, которые способны зажечь огонь в других могут привести компанию к горизонтам успеха. • Стили руководства, скорее всего, должны быть двойственными: авторитарными в фундаментальных аспектах, частичное участие и использование полномочий при разработке деталей исполнения. Лидерство это не что-то одно, либо авторитарное либо частичное участие в правлении, а сочетание двух этих элементов. Лидерство требует умения балансировать между этими двумя противоположными полюсами. • Передача полномочий следующим поколениям лидеров является трудной задачей для любой компании, однако для фирм, принадлежащих семьям это становится реальной проблемой. Было бы правильным дать совет фирмам, которыми управляют семьи не брать за основу идею, что бизнес должен всегда оставаться в руках членов семьи, и надо постараться подготовить как можно больше лидеров в своей компании. • Скрытых чемпионов, принадлежащих крупным корпорациям, надо оставить в покое на сколько это возможно. Попытки введения в малых компаниях правил, существующих в концернах, может представлять собой наибольшую угрозу для скрытого чемпионства. Хотя мы и не совсем ясно представляем себе, что включает в себя лидерство, мы можем следовать опыту скрытых чемпионов и кое-чему у них научиться. И снова, лидеры скрытых чемпионов преподносят нам элементарные уроки. Лидеры должны быть сконцентрированы на фундаментальных вопросах, проявляя авторитаризм, и оставляя детали на усмотрение работников. Главная задача лидеров заключается в том, что бы не оставлять сомнений касательно ключевых целей и ценностей компании. Лидера невозможно сыграть, для этого, прежде всего, необходимо интегрировать в себе такие понятия как личность и предназначение. Энергия и сила воли являются незаменимыми характеристиками эффективного лидера. Для достижения долгосрочных целей необходима последовательность. Такие простые уроки, и так трудно следовать им, так как это требует полной самоотдачи в выполнении лидерских целей. Конечная цель любого лидера будет звучать так: действовать как глава скрытого чемпиона, полностью отданного компании. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 204 11 УРОКИ Малая компания это не чуть-чуть большая компания Многие академики, изучающие вопросы экономики и бизнеса все еще верят, что крупные корпорации это то, к чему необходимо стремиться. Книги, начиная от В поисках превосходства (Петерс и Вотерман) (Peters and Waterman 1082) до Построены на вечно, (Коллинз и Порраз) (Collins and Porras 1994) анализируют и восхваляют истории крупных компаний, рекомендуя всем фирмам стремиться к копированию опыта гигантских организаций. Настоящая книга радикальным образом ломает эти представления. Я уделил особое внимание на доле рынка и конкурентном исполнении. Многие компании стали лучшими в мире, не став корпорациями, оставаясь неизвестными, или малозаметными, скрытыми чемпионами. Эти компании ведут себя не так как крупные корпорации, и не так как учат нас в учебных заведениях. Их устойчивый успех подсказывает другим компаниям, особенно крупным, что у них есть чему поучиться, и набраться опыта. Положение, что обучение должно быть односторонним от большого к малому, больше не является актуальным: пришло время изменить направление движения. Однако никто не должен наивно копировать опыт скрытых чемпионов; скорее надо относиться к их опыту с некоторой долей скепсиса. Не на всех рынках и не во всех ситуациях подход скрытого чемпионства может быть оправданным. Крупные компании сохранили и продолжают сохранять свои мотивы для существования, так как они обладают определенными способностями и возможностями, о которых малые компании могут только мечтать, работая на определенных рынках. Тем не менее, многие рынки созданы для подходов, используемыми скрытыми чемпионами. Наиболее перспективной моделью успешного бизнеса будущего мне представляется крупная корпорация, состоящая из множества небольших подразделений или групп скрытых чемпионов. Мои находки так же поддерживают то представление, что вместо строительства более крупных и более сложных концернов было бы предпочтительнее разделять чрезмерно огромные компании на по настоящему независимые компании, которые работали бы как скрытые чемпионы. Первые тенденции движения в направлении данной философии уже заметны, когда малые компании не стремятся к расширению, или корпорации позволяют работать независимо своим подразделениям, что позволяет с оптимизмом смотреть в будущее. Вторым направлением моих поисков был поиск ответа, является ли скрытое чемпионство чисто немецким феноменом, или их стратегии применимы повсеместно. Мне удалось найти множество скрытых чемпионов в других странах, которые потрясающе схожи по своим характеристикам. В этой главе я приведу целую подборку таких компаний, остановлюсь на их характеристиках и сделаю заключения по многим фирмам в мире. БОЛЬШОЙ ИЛИ МАЛЫЙ? «Избиение» гигантских корпораций с недавних пор стало популярным занятием. Одним из наиболее преуспевающим в этом деле оратором является Перси Барневик (Percy Barnevik), глава шведского подразделения AAB конгломерата Swedish-Swiss, который во всеуслышанье сказал: «Я верю, что крупные организации влияют на экономику негативно. Они создают несметное число задержек, бюрократических проволочек дистанцируясь от клиентов. Они отнимают у работников инициативу, и привлекают к себе только таких людей, которые способны выжить в подобной неповоротливой среде» («ABB в движении» 1994, 27; смотри так же Кнобель 1994 (Knobel). Петер Друкер (1991) соглашается: Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 205 Преимущества малых компаний становятся все более очевидными. Если вы посмотрите на основных экспортеров, вы удивитесь тому факту, что среди них практически нет крупных компаний. Да, GE неплохо справляется с авиационными двигателями, и Boeing, с самолетами, но кроме них практически все экспортеры являются представителями компаний средних размеров, весьма специализированных. Я сомневаюсь, что когда-то исчезнут крупные корпорации. Однако я вижу, что все больше и больше малых компаний делают свое дело гораздо лучше при концентрации на своем бизнесе, чем при распылении сил и средств на то, что бы стать большими. Сегодня наиболее важным вопросом является определение оптимального размера компании. Размышляя над результатами, полученными после моих исследований, я нашел неблагодарным занятием спор с господином Друкером, однако я должен добавить, что его использование в качестве аргументов таких компаний как General Electric Aircraft Engine Group и Boeing только подтверждают мои аргументы. В то время как, по моему определению, они чересчур огромные, что бы быть «скрытыми», эти две компании в большей степени являются примерами стратегии скрытых чемпионов. Среди других преимуществ, они обладают такими как мощная фокусировка на одном продукте, ориентация на глобальный рынок и инновации. GE является в особенности показательным примером. Я провел многие часы с доктором Герхардом Ньюменом, который за время своего семнадцатилетнего руководства компанией привел GE Aircraft Engine Group на лидирующее место в мире. Доктор Ньюмен подтверждает практически все мои находки касательно скрытых чемпионов и признается, что в своей практике он придерживался аналогичных принципов. К слову, мне показалось наиболее интересным то, что он считает свои годы обучения в немецкой школе наиболее полезной фазой его жизни, даже более важной, чем его руководство компанией с мировым именем. Ньюмен обладает эталонными чертами лидера, описанными в главе 10, и его управление группой GE можно назвать прототипом управления среднего подразделения внутри гигантской корпорации, а именно, обладание большой долей независимости. Становится очевидным, что малые фирмы способны лучше и быстрее адаптироваться к изменениям окружающего мира. Это они могут делать с меньшим количеством, но более мотивированными работниками. Похоже, им легче удается справляться с трудностями при возникновениях отклонений от норм. Крупные компании сталкиваются с трудностями другого рода. Доктор Рональдо Шмитц (Dr. Ronaldo Schmitz), в данный момент член правления Deutsche Bank, рассказал мне, что когда он был членом совета директоров химического гиганта BASF, «С более чем 100 000 работников, для руководства было сложно ввести какие-то изменения, связанные с отклонениями от норм, присущих обществу в целом. В целом, наша рабочая сила повторяет все общество. Если это правда, а я боюсь что это правда, то для нас было сложным стать лучше чем средней компанией». Я склонен согласиться с ним. В то время как существуют различия между крупными корпорациями, сохраняется риск становления клоном всего общества. И чем компания больше, тем значительнее вероятность, что так оно и будет. Отличное исполнение требует элитарности, и компания, которая хочет достичь этого статуса, должна ограничить свои размеры. Когда я говорю о малом или среднем размере компании, мое основное внимание направлено не на ограничение какими-то рамками, а на фокусировку, подчеркивающую размер. Если мировой рынок какого-то товара представляет объем в 25 миллиардов долларов США, то это значит, что компания с долей рынка в 40% реализует продукции на сумму в 10 миллиардов. Такая компания не будет маленькой по размерам, но вполне возможно, что она придерживается принципов, описанных в данной книге. Boeing попадает в эту категорию С другой стороны, компания такого же размера, которая активно работает на множестве рынков, но имеет слабые позиции на каждом из них определенно не вписывается в мои критерии. Размер всегда должен оцениваться в пропорции с рынком, а фокус может быть направлен на любой рынок. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 206 Отдельные объемные рынки, такие как телекоммуникационные, рынки инфраструктур, которые требуют огромных ресурсов, всегда будут являться предметом внимания крупных фирм. Но даже внутри этих рынков структура фирм не должна восприниматься как данность… Создание ценности может быть достигнуто многими способами. Полностью интегрированная модель завода Форда, Ford’s River Rough охватывающего полностью цикл производства, начиная от добычи руды, заканчивая продажами, становится все менее и менее привлекательной моделью структуры будущего. Крупный размер все еще может иметь значение на отдельных рынках, но повышение мотивационных преимуществ компаний с меньшим количеством людей компенсирует экономией на масштабе, присущей для больших объемов. Создание подразделений на крупном предприятии может способствовать использованию этих преимуществ. ОСТАВАТЬСЯ МАЛЫМИ Если скромный размер предоставляет определенные преимущества, которые подвергаются опасности при увеличении размеров, малые и средние компании должны серьезно подумать над тем, как сохранить свой размер. Хотя это и идет вразрез с общепринятыми нормами и поведением, и даже в некоторой степени с моими высказываниями в главе 1, традиционные формы роста компаний должны рассматриваться в ракурсе моих последних находок. Надо не забывать, что большинство сегодняшних гигантских корпораций не могли бы достичь того, чего им удалось, не будь они в свое время успешными фирмами средних размеров. Но где по пути становления теми, кем они стали они «заразились» болезнями больших компаний? Кто-то может задастся вопросом, возможным было бы избежать эти «болезни» если бы данные копании сознательно стремились бы оставаться малыми? Возможно! Всегда касаясь вопросов размеров компании (желательно ориентированной на мировой рынок), необходимо учитывать рост самого рынка, и если рынок растет, то разрастание организации не должно вызывать беспокойства. В таком случае компания может продолжать концентрироваться на свой рынок и компетенции, адаптируя под это стратегию своего роста, ориентируясь на успешный путь скрытых чемпионов. Но если глобальный рынок уже достаточно велик и увеличение компании может быть осуществлено только за счет диверсификации, то в этом случае владельцы акций подобных компаний должны серьезно задуматься о необходимости дальнейшего инвестирования в данную структуру. Компании в своем большинстве склонны увеличиваться, к сожалению, за счет диверсификации производства. Такой рост только рассеивает фокусировку, которая позволяет компании быть сильной и ведет к нарушению основных принципов скрытых чемпионов. В такой ситуации управление и акционеры должны принять решение остаться небольшими и удерживать фокус на узком рынке, сохраняя наиболее сильные качества фирмы, где владельцы акций и прибылей при этом могут вкладывать дивиденды в другие компании. Возможно, это покажется странным советом для фирм, которыми владеют семьи, но концентрация на своих наилучших компетенциях стоит того, что бы оставаться малыми в стратегическом смысле. Совсем не факт, что человек, добившийся огромного успеха в одном деле, сможет перенести формулы успеха на другой бизнес. Скрытые чемпионы, которыми владеют семьи, встречаются с подобными проблемами. Лидер мирового рынка в индустриальном секторе имеет весьма ограниченные возможности реинвестирования. Из-за долгосрочной природы этих проектов, доли рынков перемещаются очень медленно и очень сложно добиться удовлетворительного роста внутри уже существующего рынка. В таком случае у компании появляется два выбора: диверсифицироваться в сторону новых многообещающих областей, что несет в себе определенную долю риска и в то же время новые возможности, где новым бизнесом будут заниматься те же управляющие что и работали в компании раньше, или, во втором Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 207 варианте просто платить дивиденды своим акционерам и пусть они сами решают что делать с деньгами. Мне кажется, что второй выбор является более правильным. Я уверен на сто процентов, что сила, концентрация и лидерство на мировом рынке уже в существующем бизнесе будет длиться до тех пор, пока управление будет полностью сконцентрировано на развитии того, что уже есть. Однако это решение накладывает ограничения на размеры компании, когда расширение не может предвидеться долгое время. |