Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
9 КОМАНДА Всегда больше работы, чем работников! Скрытые чемпионы придерживаются сильной, но в то же время своеобразной корпоративной культуры. Работники этих компаний в полное мере отождествляют себя с достижением целей фирм в большей степени, чем это можно заметить в среднестатистической организации. Подобная высокая мотивация отражается в значительно более низким показателе больничных и дней, и других причин для пропуска, а так же незначительной ротации кадров. Действуя, как одна команда, работники движутся в одном направлении, тратя минимальное количество времени и энергии на трения внутри коллектива. В своем исследовании я обнаружил, что руководители компаний скрытых чемпионов очень требовательны к людям при приеме на работу. Устанавливая свои стандарты они не терпят ленивых людей, и избавляются от неспособных выполнять свою работу качественно как от сорняков. Касаясь селекционной работы, работодатели быстро прекращают свои отношения с теми лицами, которые не вписываются в общие принципы фирм. Расположение в сельской местности большинства этих компаний способствует взаимной зависимости между работниками и работодателями. Это в свою очередь является предпосылкой к воспитанию работника, готового к длительному труду в организации, и работодатель может гибко подходить к предоставлению продолжительного обучения и многофункционального использования рабочих. Творческий подход к делу со стороны работников является важным источником постоянного улучшения, и, похоже, что скрытые чемпионы могут привлекать к себе и сохранять наиболее квалифицированный персонал. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Я считаю, что любой человек может получить полное представление о корпоративной культуре любого предприятия находясь в течение первых десяти минут нахождения там. Внешний вид предприятия, поведение секретаря в приемной, оформление интерьера, все это символизирует дух компании. Обычно мои первые ощущения при посещении компаний скрытых чемпионов были восторженными, волнительными и иногда, когда необходимо было брать интервью, даже трепетные. Но мне редко удавалось найти какой- то особенно выделяющийся элемент, за редким исключением, когда приходилось на себе ощущать какую-то энергию и самодостаточность. Я определил понятие корпоративной культуры как набор целей и ценностей компании, вокруг которых, в идеале, все работники объединяются и трудятся с полной самоотдачей. Это не относится к особенностям зданий, ритуалам, мебели и прочим атрибутам. Корпоративная культура это не то, что должно быть описано в руководящих документах или представлено как какие-то принципы. Она должна формироваться в головах (как внушение) и в сердцах (эмоционально) у всех работников, и должна уважаться как лидерами, так и представителями более низкого звена. Некоторые скрытые чемпионы имеют подобные кредо, изложенные в письменном виде, некоторые из них скорее приближаются по размерам и по стилю работы к крупным корпорациям, но они не отличаются фундаментально от фирм, приведенных в моей работе. Так как я не предаю большой важности подобным письменным заявлениям, я воздержусь от цитирования данных положений. Скрытые чемпионы обычно не выбивают в камне свои принципы, и что их сильно отличает от других, так это умение по настоящему принимать и следовать этим принципам. В то время, как размеры компании растут, порой бывает необходимо опубликовать только какие-то основополагающие Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 166 вопросы, подсказывая, направление движения компании, но это ни в коей мере не может заменить общения и доведения этих принципов до всего коллектива коммуникативным способом. Аннет Курц, менеджер компании Clean Concept выразил типичное отношение к этому вопросу: «Вы можете написать их (принципы), можете описать их хорошо, но в конечном итоге вам все равно придется общаться лично со всеми людьми, для того, что бы донести свои мысли и мотивировать работников.» Различие между сильной и слабой корпоративной культурами находится не в формулировке, но в уровне энтузиазма, с которым все работники принимают определенные ценности. В этом отношении скрытые чемпионы являются примерами для подражания. Мое исследование затронуло многие аспекты корпоративной культуры и самоотдачи работников. Чарт 9.1 показывает, как оценили отдельные положения, касающиеся работников и корпоративной культуры. Полный список включал в себя множество дополнительных положений, но для сравнительных целей я решил показать важность долгосрочных отношений с клиентами, что было отмечено как наиболее важный элемент для большинства компаний, а так же затраты на производство, что было отмечено как наименее важный элемент. Этот чарт иллюстрирует, что все положения, начиная от лояльности компании, до рабочего климата получили 75% или более, так что большинство респондентов верит, что их компании сильны по этим показателям. Подобное позитивное отношение является основой для превосходных конкурентных преимуществ, подчеркнутых в главе 7. Чарт 9.1 Оценка черт относящихся к работникам и корпоративной культуре скрытых чемпионов Долгосрочные отношения с покупателями с максимальным балом и затраты на производство с минимальным балом были включены как основы для сравнения. Длительные отношения с покупателями Лояльное отношение к компании Квалификация, относящаяся к определенной индустрии Мотивация Общая квалификация Рабочий климат Затраты на производство 0% 20% 40% 60% 80% 100% Процент респондентов, которые считают, что каждая черта является сильной стороной их компании. 95,0% 92,5% 88,3% 84,2% 76,7% 74,1% 37,5% Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 167 Корпоративная культура не является вещью в себе и ее основным назначением является рост производительности. Сильная корпоративная культура является хорошим защитным инструментом против трений внутри коллектива. Я часто задавал вопрос менеджерам компаний, какой процент от их энергии приходится напрасно тратить на борьбу с внутренним сопротивлением. В крупных корпорациях ответ варьировался между 50 и 80%, а в малых и средних фирмах этот показатель был от 20 до 30%, но скрытые чемпионы более близки к 10 или максимум 20% касательно этой проблемы. Что интересно, менеджеры крупных японских корпораций предоставляют схожие низкие оценки. Конечно, эти цифры не могут быть точными, но они все равно указывают на значительные различия от фирмы к фирме, и могут быть переведены напрямую в уровень продуктивности, скорости и компетенциям. Здесь я могу так же использовать более конкретные, поддающиеся измерениям, данные, как, например, самовольные отлучки или болезни сотрудников; высокая мотивация способствует уменьшению подобных показателей. Приведенные в пример скрытые чемпионы имеют показатель отсутствия по болезни в 4,9%, 40,8% из которых указали цифру менее 4% или только 16,3% более 6%. Эти цифры так же приводятся, касательно крупных автомобильных компаний в Германии за 1992-й год в таблице 9.1. Уровень пропусков по болезни отличается в разных индустриях, так что сравнения нужно осуществлять с определенной степенью осторожности. Среди крупных индустриальных секторов, автомобильная индустрия предоставляет отличное сравнение со скрытыми чемпионами, так как большинство таковых работает в механическом и инженерном секторе. Различия между этими двумя категориями фирм ошеломляющие. 8,3% средний показатель пропусков по болезни в крупных автомобильных компаниях превышает в более чем в два раза этот же показатель скрытых чемпионов. Если компании с рабочей силой в 544 000 человек достигнуть того же уровня что и скрытые чемпионы, то свободно можно было бы сокращать численность персонала на 18 946 человек. Учитывая, что совокупная стоимость каждого дополнительного работника составляет примерно 100 000 долларов США в год, то высокий уровень пропусков по болезни в автомобильных компаниях обходится в конечном итоге в 1,9 миллиарда долларов в год, цифра, очень близкая к общей прибыли в 2,07 миллиардов долларов в 1992-м, рекордном, в плане продаж, году. Сравнивая с автомобильными компаниями, исследования скрытых чемпионов показывают, что они экономят 813 миллионов долларов только на низких показателях отлучек из-за болезни. Если эти расчеты разделить на всех скрытых чемпионов, то экономия составит 3,3 миллиарда. Подобные компании доказывают, что отдельные факторы, такие как сниженный показатель болезней имеет потрясающий экономический эффект. Еще одним фактором, который негативно влияет на экономические показатели, касающийся корпоративной культуры, является текучесть кадров. Высокая степень лояльности по отношению к работникам показана на чарте 9.1, где указаны данные по текучести кадров. В то время как в отдельных случаях этот показатель составляет 5,3%, средний показатель среди скрытых чемпионов находится ниже 3%. Многие менеджеры отмечали явное отсутствие частого брожения работников из компании в компанию. Например, Хайнц Ханкаммер (Heinz Hankammer) глава компании по производству фильтров для воды Brita заметил: «У нас нет явной текучести кадров», и его слова эхом отразились Германом Кронседером (Hermann Kronseder), главы компании Krones, который заявил: «Мы с трудом понимаем, что есть такое текучесть кадров». Конечно существуют очень важные исключения из правил. Многие новички уходят или их увольняют вскоре, после предоставления работы в компании. Как правило, обе стороны быстро, после вступления в должность начинают понимать, что новый работник не подходит компании по разным причинам и не вписывается в рамки общей корпоративной культуры и не способен угнаться за темпом компании. Позже я более Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 168 детально остановлюсь на вопросе найма персонала, так как считаю этот фактор очень важной характерной чертой скрытых чемпионов. Но было бы не правильно говорить, что в этих компаниях совсем нет текучки кадров, но как только человек «вписался» в рамки корпоративной культуры, то вероятность того, что он поменяет место работы в ближайшее время, ничтожно мала. Таблица 9.1 Данные по пропускам работы по болезни скрытых чемпионов и крупных автомобильных компаний Количество персонала Компания Процент пропусков по болезни (в тысячах человек) Скрытые чемпионы В среднем 4,9 239 40,8% до 4 42,9% от 4 до 6 16,3% более 6 Audi 8,2 38 Mercedes-Benz 8,6 222 Ford 8,6 48 Opel 9,8 53 Volkswagen 8,2 123 BMW 6,3 60 Автомобильная В среднем 8,3 544 индустрия Средняя лояльность компании, как правило, обозначает, что работники постоянно работают в фирме от двадцати до тридцати лет, но лояльность не самоцель. Что принимается в расчет, так это то, что путем отбора и сохранения, часто на всю жизнь, высоко квалифицированных и опытных людей, скрытые чемпионы в награду получают бесценные кадры. Это имеет яркое противоречие с тем, что мне приходилось наблюдать в Соединенных Штатах. Во время моих длительных командировок я заметил, что во многих американских компаниях существует постоянная ротация кадров, где часто происходят смены должностей персонала. Подобные «перетрубации» кадров очень мешают выполнению долгосрочных проектов, и снижают фактор эффективности. Отношения с покупателями так же страдают, когда заменяют контактное лицо. Ценнейший опыт и компетенции теряются безвозвратно, когда уходит ценный работник. Скрытые чемпионы принимают это близко к сердцу и лелеют своих способных работников. ИСПОЛНЕНИЕ Корпоративная культура скрытых чемпионов ориентирована на исполнение. В моем исследовании порядка двух третей респондентов отнесли свои успехи к общим усилиям команды и их сплоченности, и только одна треть считает, что успеха удалось достичь благодаря чьим-то личным достижениям. Подобные данные говорят о превосходстве командной культуры. В книге Коллинза и Порраса «Построенный навечно» (1994), очень Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 169 схожим образом описывается один из ключевых факторов поддержания успеха компании, это создание корпоративной культуры наподобие культа. Тем не менее, похоже, что лидирующие скрытые чемпионы считают, что более важным фактором успеха является сам лидер. Бесспорно, в малых и средних компаниях значение первого лица в плане достижения общего успеха намного выше, чем в крупных корпорациях, которые были исследованы Коллинзом и Поррасом. Скрытые чемпионы уподобляют бизнес командному виду спорта, как, например европейский или американский футбол, где слабые игроки очень вредят общему исполнению и таким образом не приемлемы для игры. Подобное отношение не нашло отражения в иерархическое системе сверху - вниз, а скорее наоборот, они имеют место быть внутри системы ценностей команды, которая и является непосредственно компанией. Внутренний контроль, равно как и социальный контроль исполнения работает как раз при таких обстоятельствах и является гораздо более эффективным видом контроля, чем формальный. В крупных корпорациях существуют сложные системы, предписывающие выполнение таких мероприятий как измерение времени и стимулирование труда, однако уклонение от этих мероприятий принимается всеми. В результате, многие крупные компании страдают из за чрезмерной бюрократии и недостаточного исполнения предписаний. Компания Philips Electronics нарвалась на серьезный кризис в начале 1990-х. Согласно заявлению Яна Тиммера (Jan Timmer), в то время взявшего в руки рычаги управления этой огромной компании, Philips терпел крах так как в этой компании слишком спокойно относились к слабому исполнению. Компании, герои моей книги, проповедуя определенную командную культуру, никогда не потерпели бы возникновения таких ситуаций. Те, кто уклоняется от исполнения своих обязанностей, очень быстро оказываются за дверью. Безусловно, в более малых компаниях существует структурное преимущество, благодаря которому гораздо быстрее определяется «слабое звено». Аннет Куртц, глава Clean Concept комментирует эту ситуацию так: «В нашей компании работает восемьдесят человек, и мы не можем себе позволить даже двух бездельников. Так как у нас нет дополнительных сил, каждый должен закатать его или ее рукава. Тунеядцы могут оставаться незамеченными только в крупных компаниях, но в таких небольших как наша – никогда». Во время моих посещений компаний скрытых чемпионов я мог воочию наблюдать быстрый темп работы. В таких компаниях работники ассоциируют себя со своими обязанностями во время рабочих часов, так как они чувствуют за собой ответственность за выполнение работы. Этот аспект чрезвычайно важен. Один глава компании не оставил места для возражений: У нас всегда есть больше работы, чем голов, для исполнения этой работы, так, собственно, и должно быть. Это очень полезно не только для повышения продуктивности, это как ни странно делает людей счастливее. Если люди не заинтересованы работать тяжело, они сразу приступают к непродуктивным действиям, например к написанию памяток, проведению совещаний, и все это для того, что бы хоть чем-нибудь себя занять. Большинство интриг и бюрократических финтов свойственно крупным компаниям, где можно избежать выполнения огромного объема работы. Конечно, отношения между количеством работников и работы является весьма деликатным вопросом, и не должны доходить до экстрима, но определенный излишек работы всегда является превосходным инструментом для уменьшения количества внутренних трений и связанных с этим попусту затраченных сил и энергии. Закон Паркинсона может применяться только тогда, когда в компании есть больше людей, чем работы. Если работникам самим приходится искать себе работу, что бы занять себя, то они производят очень мало добавленной ценности. В этом контексте очень важно, что бы люди знали для чего они работают, и сами смогли заметить свой вклад в конечный результат. Только тогда они будут готовы инвестировать свое время и силы. Имея меньшее количество персонала, эти постулаты гораздо легче претворить в жизнь в малых компаниях, нежели в крупных. В ситуации, когда компания Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 170 растет, дополнительное количество работы возникает практически автоматически, так как требования в работниках всегда большее, чем имеющиеся ресурсы. Вот почему многие скрытые чемпионы уделяют важное значение постоянному росту. Один глава подобной компании сказал: «Мы должны расти для того, что бы быть продуктивными; рост помогает нам быть постоянно занятыми и находиться в постоянной готовности. Любая компании похожа на дерево; как только оно перестает расти, оно начинает умирать. Рост является частью нашей культуры». Однако рост в конечном итоге приведет к большим размерам, что уже подразумевает опасность. Многим скрытым чемпионам приходится много сил отдавать на то, что бы становясь очень крупными сохранять корпоративную культуру малых компаний. Это один из аспектов который Клиффорд (Clifford) (1973) назвал: «болевой порог чувствительности растущей компании». Фирма Putzmeister, лидер мирового рынка бетонных насосов является отличным примером. Господин Карл Шлехт, глава и владелец этой компании опасается того, что с ростом самой компании, возникнет проблема возросшей бюрократии, больше людей будут тратить время на совещания, а процесс принятия решения станет непозволительно длительным. Так в 1995-м году, он начал разделять различные подразделения – бетонные насосы, моечные машины для самолетов, индустриальные насосы – в компании, которые работают как независимые скрытые чемпионы. Hauni-Korber, мировой лидер в производстве сигаретных машин сделал то же самое в 1995-м, разделив на три независимо работающие компании: Hauni – специалист по производству сигаретных машин, PapTis - держатель нескольких лидерских позиций в мире на рынке бумаги и производства салфеток, и Schleifring – производитель машинного оборудования. Задача, заключающаяся в сохранении культуры, ориентированной на исполнение в растущей компании очень трудна. Совсем немногие крупные сегодня компании, которые начинали свое существование с размеров, присущих скрытым чемпионам смогли сохранить свою силу и корпоративную молодость, и многие из них впали в синдром крупных компаний. Очевидно, что путь компании Putzmeister вполне эффективен. Даже Hewlett-Packard успешно применил схожий подход: были созданы подразделения менее тысячи человек, которые работают как малые компании. Компания W.L. Gore, Inc., производитель Gore-Tex, полунепроницаемого материала, используемого в таких областях применения как верхняя одежда, медицина, и изоляционный материал, так же следует подобным подходам. Подразделения компании Gore состоят из не более чем 150 человек, так что внутри подразделения все знают друг друга, индивидуальное исполнение очевидно для всех; прямые личные контакты тоже вполне эффективны. Я всегда с восторгом отношусь к мысли разделения крупных компаний в более малые, подобные скрытым чемпионам. Я имею в виду не просто подразделения, которые все еще должны оставаться частью корпоративной бюрократии, а по настоящему независимые компании. Одной из немногих таких компаний я могу назвать британскую химическую корпорацию ICI, которая в 1993-м году разделилась Zeneca, занимающаяся научным разработками и ICI, задействованной в индустриальном бизнесе. Так же можно уже судить об успехе американской компании «baby Bells», которая возникла в результате отделения от гиганта AT&T. В 1995-м AT&T о дальнейшем разделении на три независимые компании. Более крупные корпорации должны считаться с подобной альтернативой, даже если это идет вразрез с обычной эмпирической концепцией, касающейся отклонения от размеров, как цели, где нарушается порядок. Дальнейший аспект исполнительной культуры это наличие и гибкость личного состава в части касающейся рабочих часов. В то время как крупные компании в этом отношении совершенно неповоротливы, я могу громко заявить, что скрытые чемпионы тут гораздо сильнее. Практически все респонденты сказали, что они могут мобилизовать свои силы на работу более длительное время одним коротким уведомлением, чем предписывается инструкциями. Доктор Вольфганг Пиннегар (Dr. Wolfgang Pinnegar), президент компании Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 171 Bruckner, ведущий мировой производитель двухосных систем растяжки пленки разъясняет этот вопрос на примере своей компании: Наши люди не могут рассчитывать на восьмичасовой рабочий день. Нам надо быть более гибкими и действовать оперативно. Например, нам часто приходится ездить в командировки во время выходных дней, и люди, работающие у нас, не рассматривают рабочую неделю как работа с понедельника до пятницы. Мы являемся очень требовательными к персоналу, но взамен предлагаем ему нечто большее, чем денежная компенсация. Хотя Bruckner имеет менее 300 работников, у этой компании есть собственный детский сад, и есть домики на Карибских островах для отдыха персонала и их семей, в дополнение к прочим выгодам. Рейнхард Виртген сходится в этом мнении: «Нам удается обходить наших конкурентов во время выходных». Один глава компании проводит половину своего времени в командировках по всему миру. Он так прокомментировал подобную ситуацию: «Мы летаем ночью, а работаем днем». Крепость скрытых чемпионов распространяется и на способность быть достаточно гибкими и не придерживаться рабочих часов, так что эта способность является одним из основных условий при отборе кандидатов на работу. Гибкость так же необходима для организационно и функционального использования работников. В 1992-м году, Рейнхольд Вурт понял, что ему необходимо было срочно увеличивать продажи, но в связи со спадом экономики в целом, он не мог позволить себе расширения штата. Единственной альтернативой было перемещение личного состава из внутренних служб в отдел продаж. Чарт 9.2 иллюстрирует, чего компания Wurth добилась за один год. Общее количество работников увеличилось совсем незначительно, с 12 730 до 12 850 (+1%), однако количество продавцов увеличилось на 509 человек (+8%) и внутренний обслуживающий персонал был сокращен почти на 400 человек (-6%). Изменение структуры компании главным образом произошло благодаря перемещению. Каждый знает как сложно провести подобное перемещение в немецкой среде, где очень силен консультационный институт для работников, и то, что возможен подобный шаг еще раз подтверждает невероятную гибкость фирмы. Большинству схожих по размерам компаний потребовалось бы гораздо больше времени для проведения подобной глобальной реорганизации. |