Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 7.10 Матрица конкурентных преимуществ немецких товаров в Японии Ранжирование по степени важности у японцев достаточно отличается от того, что мы увидели на чарте 7.7, что касается среднестатистического «глобального» покупателя. И снова, качество продукции становится наиболее важным параметром, вместе с сервисом и поставками на втором и на третьем местах соответственно. Хотя цена и имеет самое низкое значение на японском рынке, похоже, что эта тенденция изменилась во второй половине девяностых. В сравнении с чартом 7.7, немецкая продукция имеет сильное конкурентное преимущество по качеству товаров, обладает прекрасным имиджем и вполне конкурентоспособна по инновационности. Однако конкурентные позиции сервиса и поставок немецких товаров в Японию совершенно неприемлемы. Большое расстояние между Германией и Японией, что является «слабым звеном», не имеет значения для японских покупателей, которые требуют быстрого и качественного обслуживания вместе с своевременными и быстрыми поставками. Компания, которая хочет преуспеть в Японии должна изначально уделять особое внимание именно этим вопросам. Огромное количество скрытых чемпионов, которые весьма успешно работают в Японии, например Binhold, Weinig, Heidelberg, Karl Mayer, Trumpf и Wella, не обременены барьерами, которые ставят сами себе другие немецкие компании. Они прошли дополнительную милю на японском рынке для определения конкурентного исполнения местных производителей. Девиз компании Poul Binhold звучит так: «Поставим мат японцам в Японии,» и их Важность Конкурентное исполнение Цена Реклама Распростран Упаковка Дизайн/ стиль Прикладная поддержка Поставки Сервис Инновации Имидж Качество продукции Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 143 эффективное исполнение доказывает, что иностранные фирмы могут основать превосходные конкурентные позиции в Японии, что должно подбодрить другие компании. РЕЗЮМЕ У скрытых чемпионов нет иммунитета от конкуренции; они испытывают те же давления, что и любые другие компании. Они в основном работают на конкурентных многополярных рынках. Будучи сами серьезными конкурентами, они постоянно сознательно преследуют фокусированную конкурентную стратегию, основывая свои преимущества на дифференциации, а не на цене. Их опыт дает немало уроков по определению конкурентной стратегии. • Компания должна решительно бороться за завоевание, по меньшей мере, одного конкурентного преимущества, которое могло бы быть важным для их покупателей, поддержанной покупателями и быть состоятельной. • Фундамент конкурентного преимущества заложен в превосходном понимании потребностей покупателей. • Знания о конкурентах так же важны, как и знания своих покупателей; конкурентные знания приходят благодаря близости к своим конкурентам и проведению формальной конкурентной разведки. • Конкурентные преимущества должны исходить из особенностей основного продукта; нельзя пренебрегать циклом «обеспечения», зачастую нужно проявлять большую выдержку. • Конкурентное исполнение требует превосходства по важнейшим параметрам, но более низкий уровень исполнения может быть приемлемым по менее важным параметрам. Скрытые чемпионы являются примером в создании конкурентных преимуществ по качеству продукции, близости к покупателям и сервису. • Конкурентные преимущества и компетенции должны быть проанализированы в количественном исчислении в рамках формальной системы; обычно простого качественного обзора бывает недостаточно. • Для завоевания или возврата статуса мирового класса, компания должна искать, а не избегать конкуренции с самыми лучшими аналогичными компаниями в мире. • Даже если конкурентное преимущество строится на дифференциации, ни в коем случае нельзя пренебрегать ценой – цена может иметь только чуть-чуть более низкий приоритет. • Компании должны знать, что конкурентное преимущество и превосходная международная компетенция на одном рынке может оказаться слабостью на другом. • Нишевой конкурент, или конкурент, работающий на рынке товаров высочайшего качества должен быть в курсе о возможных рисках, исходящих от объемных рынков. Стандартный продукт может атаковать эксклюзивный продукт как путем резкого улучшения качества так и путем реализации своего ценового преимущества. • В случае когда конкурентные позиции атакованы, предпочтительней всего для компании будет незамедлительно и яростно приступить к обороне своих позиций, но не принимая линию поведения «жди и смотри». • Как доказывает успех некоторых скрытых чемпионов в Японии, компании могут быть лидерами в сложных условиях рынка, путем исполнения решительной конкурентной стратегии. Нельзя избегать трудностей, созданных плотной конкуренцией в такой ситуации. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 144 Конкуренция подразумевает под собой постоянную борьбу за выживание. У скрытых чемпионов нет настоящего оружия в своем арсенале, но в конкурентной борьбе они используют все, что находится на вооружении их конкурентов. Их наиболее эффективным оружием является умение следовать правилам здравого смысла лучше, чем этим пользуются их конкуренты. Они предлагают лучшее, чем у конкурентов качество, что они сопровождают близкими личными контактами с покупателями и превосходным обслуживанием. Если покупатели могут различить, что они получают продукт высокой ценности, они готовы платить достаточную цену за продукцию высочайшего качества. Конкурентное преимущество строится на умении осуществлять многие вещи чуть-чуть лучше, а не умении что-то одно делать на много лучше чем конкуренты. Претворяя в жизнь свои конкурентные стратегии, скрытые чемпионы действуют быстро и решительно. Компания, которая следует этим простым принципам, становится реальным конкурентом для многих. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 145 8 ПАРТНЕРЫ Власть в руках сильнейшего -Фридрих Шиллер Кроме покупателей и конкурентов, другие формы потенциального сотрудничества имеют большое значение для лучшей работы скрытых чемпионов. Поставщики имеют не меньшее значение, чем какие-либо стратегические альянсы, либо другие типы сотрудничества. Я в самом начале исследовал внешние стороны этого вопроса, такие как стратегические альянсы, и заметил, что многие именно в альянсах ищут решение проблем. Скрытые чемпионы не привлекают к себе представителей этих альянсов. Они предпочитают следовать своему производству «в глубину» и претворять в жизнь свои R&D. Скрытые чемпионы стремятся к одиночеству даже на иностранных рынках, полагаясь только на свою собственную силу, а не на иллюзию, что какая-то внешняя сила сможет решить их проблемы. Однако они не одиноки; они окружены поставщиками, покупателями, особенностями своего расположения, компаниями, работающими за пределами их индустрии, все те, кто формирует контингент, который ведет их к превосходным достижениям. В это же сложно объяснить, и невозможно измерить, как эта окружающая среда может играть на много большую, хотя и невидимую роль, чем могут себе представить исследователи. Почему можно обнаружить несколько компаний скрытых чемпионов в одном маленьком городке? Возможно, подсознательно новички принимают такую модель для создания собственной компании, с тем, что бы самим войти в элитную группу. Каждая компания должна осознавать взаимосвязь этих сил и пытаться извлекать преимущества из этого, либо создавать для себя эталонные условия самим. ПОЛАГАЙСЯ НА СЕБЯ Скрытые чемпионы стремятся делать всю работу силами своих компаний. В среднем, их добавленная стоимость составляет 50% от общей ценности продукта, что невероятно много для современных индустриальных компаний. (Добавленная стоимость определяется путем добавления к стоимости приобретенных комплектующих и сервиса, заработную плату, налоги, процент и прибыль.) Средняя добавленная стоимость на одного работника компании скрытого чемпиона составляет 88 435 долларов США в год, что очень много по любым меркам. Изучая индустрию сборочных инструментов в Германии (Rommel et al. 1995) выяснилось, что средняя по стране добавленная стоимость на одного работника составила 68 667 долларов. Особо заметно, что срытые чемпионы полагаются только на свои силы, исходя из их производств и R&D. Глубина производства (процент от общего производства, осуществленного в собственных цехах) равен 57%. Четверть известных мне скрытых чемпионов имеют данный показатель даже свыше 70%. Только четверть этих компаний имеет этот показатель менее 40%, что для крупных корпораций является верхним пределом. Опять же, 69,2% фирм, приведенных в пример в этой книге утверждают, что глубина производства важна или очень важна для них. Заявление: «Наша глубина производства ниже чем у наших конкурентов» получило самую низкую оценку среди двенадцати положений корпоративных вопросов, а фраза «Мы стараемся привлечь как можно больше внешних источников» заняло третью с низу строчку. Твердо полагаясь на себя в производстве они отражают веру в специализацию и концентрацию. Критическая связь между качеством продукции и превосходным конкурентным преимуществом (смотри главу 7) не позволяет, по мнению скрытых чемпионов, привлекать со стороны ключевые компоненты собственной продукции. Для защиты конкурентных преимуществ Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 146 и ключевых компетенций, они предпочитают заниматься этой деятельностью у себя дома, несмотря на потенциальные проблемы, связанные с ценой. Если они стоят перед выбором – купить или сделать самим, они обычно производят это сами. Heidelberger Druckmaschinen, мировой лидер на рынке офсетных станков очень типична в этом плане. Эта компания до сих пор использует свой литейный завод, так как руководство убеждено, что ультравысокое качество и точность, требуемые к их продукции не могут быть достигнуты без близкого контроля за процессом производства. Возможно, компания несет потери на экономии масштаба, чего они могли бы достичь используя покупные материалы, но они верят, что качество намного важнее стоимости. Похожее мышление можно найти у компании Miele. Этот лидирующий производитель стиральных и посудомоечных машин высочайшего класса отражает аналогичные ценности. «Miele производит столько компонентов, сколько это возможно, предпочтительно в небольшом регионе одними и теми же рабочими. Не хорошо часто делать замены,» было отмечено в Frankfurter Allgemeine (1995). Во время частной беседы, доктор Петер Зинканн (Dr. Peter Zinkann), глава Miele, сказал, что подобное отношение относится к ключевым компетенциям, и не является второстепенным фактором. И у Braun, филиала Gillete, мирового лидера в производстве от четырех до шести приборов для ухода за телом я прочел: «Braun производит практически все, что ему требуется, включая небольшие станки для собственного производства, маленькие отвертки и лезвия. Компания идет на это по причине чрезвычайно высоких требований к качеству подобной продукции, и это качество невозможно приобрести за разумные деньги на рынке» («Ein echer Braun wird mit Nussen und Kirschkernen beschossen» 1995). Mercedes-Benz придерживается аналогичного подхода касательно своих наиболее важных компонентов. Их отделение большегрузных автомобилей является единственным в Германии автомобильным производителем, который управляет собственным литейным производством осей, головок цилиндров и шестерен. Другой сторонник полного контроля за производством Гельмут Ауренз (Helmut Aurenz), основатель ASB Grundland, мирового лидера на рынке почв для комнатных растений. Так как он не был удовлетворен качеством упаковки почв, имевших место на рынке, он наладил производство и запечатывание собственной продукции на собственно производстве. Девиз Ауренза: «Ты можешь доверять только тому, что ты делаешь в собственном цеху.» Другой скрытый чемпион повторяет эту систему ценностей. Один управляющий производителя станков утверждает: Где только возможно, мы делаем работу в нашей компании. Я выясняю сколько стоит определенный компонент на рынке, затем бросаю вызов моим людям, что бы они произвели то же самое по той же цене, или даже дешевле. Как правило они преуспевают, и в таком случае я полностью уверен в качестве. Мы на самом деле не любим, когда кто-то за нас делает нашу работу. Многие скрытые чемпионы, которые в прошлые годы очень зависели от поставщиков пересмотрели свои позиции. Управляющий директор одной из подобных компаний, которая производит специальные двигателя описал подобное мышление в конце 1995-го года: В конце восьмидесятых у нас был управляющий, который пытался практически все приобретать со стороны. Я думаю, это была большая ошибка. Я стараюсь сейчас вернуть назад как можно больше работы, так как процесс приобретения комплектующих слишком сложный, особенно в плане исследования и развития R&D. Нам так же пришлось столкнуться с серьезными проблемами качества, но наша растущая уверенность в себе ведет нас к избавлению от комплектующих, закупаемых на стороне (аутсорчинга). Какой в нас прок, если мы не можем сделать поршни и шестерни лучшего качества и по такой же цене, что предлагается на рынке? Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 147 В большинстве случаев пренебрежение проблемами поставок извне в конечном итоге отразится на покупателях. Один из исполнительных работников скрытого чемпиона в области электричества поясняет: Наши клиенты понимают, что все конкуренты используют одни и те же компоненты от одних и тех же поставщиков. Так что они задаются вопросом, почему они должны платить цену за эксклюзивный продукт, если этот продукт мало отличается от других? Все отличие, в конце концов, заключается в сборке. Нам определенно необходимо, что бы основные компоненты были нашими, а не чьими то ни было. Приобретение готовых подсистем является современной тенденцией. Вместо того, что бы покупать отдельные компоненты и собирать их в целую подсистему, как правило, поставщика просят уже готовые подсистемы. Данный подход позволяет сократить количество поставщиков и комплектующих, и разделить ответственность за качество продукции со своими партнерами. Данный подход так же оказывает положительный эффект на конечную цену. Особенно популярно это в автомобильной индустрии, и весьма привлекательно в среде производителей индустриального оборудования. Однако подобный подход может привести к новым проблемам, с которыми приходилось сталкиваться многим из изученных мною компаниям. Один ведущий мировой производитель оборудования для нужд пищевой промышленности поделился со своими поставщиками очень важными know-how, и запросил их производить различные подсистемы. Некоторое время данное предприятие испытывало подъем, учитывая значительную экономию на производстве. Однако в процессе работы, некоторые поставщики, получившие определенные знания приступили к продажам своих подсистем напрямую клиентам из пищевой промышленности. Таким образом, скрытый чемпион сам обучил своих собственных конкурентов, причинив себе значительные трудности. Сейчас эта компания прекратила приобретение подобных подсистем и всячески борется за возврат объемов продаж готовых систем, которые она имела ранее. Поведение, направленное против поставок комплектующих извне не определяется какими-то конкретными компонентами, но включает как можно раннюю стадию вклада в создание ценности. Многие скрытые чемпионы предпочитают самим производить станки и приспособления, требуемые для их производства, что опять же не возможно оценить на основе стоимости. Мотивация в сохранении добавленной ценности на собственном производстве является очень хорошим способом защиты своих интересов и получения бесценного опыта производства. Фридрих Хопп, глава компании Hoppe, европейский лидер по производству дверей и дверных систем говорит: «Порядка десяти процентов нашей рабочей силы задействовано в цехах по производству собственных станков, и их работа находится под особым контролем. Мы разрабатываем и производим собственные машины для собственных нужд и никому их не продаем. По этому никто не может копировать нашу работу.» Когда Хайнц Ханкаммер, основатель и глава компании Brita, производящей фильтры для питьевой воды проводил меня по всему заводу, он показал мне цех по производству необходимого оборудования. Он сказал: «Почему кто-то должен быть лучше в производстве подобных машин? Brita является мировом лидером на рынке потому что она предлагает уникальную продукцию произведенную на уникальном оборудовании.» Компания Haribo, мировой лидер в производстве желатиновых конфет так же конструирует и производит собственные станки, которые они стараются не показывать визитерам. То же самое будет правдой, если говорить о Schlatter, производящей ремни из ткани, используемые в станках для производства сигарет. Эта компания, с долей рынка от 70 до 75% все необходимое для себя производит сама в своих цехах. Так как требуемые для них станки не производит никто в мире, им приходится заменять собственное оборудование на более совершенное каждые три года. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 148 Я подозреваю, что данное совершенствование собственных производственных мощностей имеет большое значение для мотивации высококвалифицированных инженеров и техников. У меня сложилось впечатление, что самые способные работники на этих фирмах работали в отделах по совершенствованию технологического процесса, а не выполняли рутинную работу, заключающуюся в производстве конечного продукта. Конкурентное преимущество скрытых чемпионов не кроется исключительно в создании более привлекательного продукта из компонентов, которые могут купить все. Фирмы, приведенные в пример в этой книге извлекают конкурентное преимущество благодаря умению и готовности производить собственное уникальное оборудование необходимое для этих компаний и которое не может быть приобретено конкурентами. Юрген Нусбаум, исполнительный вице-президент компании Sachtler, компании мирового лидера на рынке треног для профессиональных камер, делает упор на этот вопрос: «В некоторых странах конкуренты пытаются скопировать наш продукт. Однако они терпят неудачу, так как у них нет необходимого оборудования. Мы производим свой собственный инструмент, который не возможно найти на рынке. Это наша лучшая защита против пиратов.» В свете этого, понятие глубины производства приобретает совершенно другое значение, как важнейший элемент конкурентной стратегии направленный на дифференциацию. Главное преимущество кроется в возможности производства в собственных цехах того оборудования, которая не может быть произведена нигде более, так что процесс создания ценности продукта начинается на самой ранней и уникальной стадии и не ограничивается производством конечного продукта. Данный взгляд может напрямую быть переадресован к вопросам исследования и развития R&D, где зависимость от себя скрытых чемпионов заметна в еще большей степени, чем в производстве. Восемьдесят два процента респондентов заявили, что они стараются проводить глубокий R&D по двум причинам. Во-первых, их специализация требует, что бы они проводили свои собственные исследования. Другие компании просто не достаточно специализированы, что бы делать какой-то значительный вклад в ценность. Во-вторых, эти фирмы чрезвычайно чувствительны в плане защиты своих знаний. Один глава компании, являющейся поставщиком мирового значения в мебельной индустрии, так описывает свой опыт: «Однажды мы вступили в договорные отношения по созданию R&D с другой компанией. Мы совсем не много узнали от нашего партнера, зато он имел возможность получить огромный объем информации от нас. С того времени все наши независимые R&D являются совершенно секретными. Это единственный путь защитить наше превосходное know-how.» Я слышал десятки подобных комментариев из уст скрытых чемпионов. Несомненно, тут имеются серьезные риски связанные с отказом приобретения комплектующих из внешних источников. Если цена и стоимость становятся наиболее важными конкурентными параметрами и можно достичь экономии масштаба через приобретение комплектующих извне, то можно пересмотреть вышеизложенный подход. Многим скрытым чемпионам удалось увеличить долю на рынке именно благодаря снижению расходов на производство комплектующих. Поставки извне, равно как и R&D и как многие другие вопросы, не могут иметь однобокой идеологической оценки. Чрезмерная зависимость от себя из сильного показателя может легко превратиться в слабость, особенно в случае, когда срочно требуется перейти на более современные технологии, а имеющиеся мощности не позволяют это сделать за короткое время. С другой стороны, если R&D являясь источником главных компетенций и основой бизнеса, было приобретено на открытом рынке, мала вероятность, что удастся достичь конкурентного преимущества, так как все имеют к этому доступ. Литература, описывающая процессы приобретения комплектующих и связи с поставщиками слишком узко фокусируется на цены, но пренебрегает эффектами конкурентной дифференциации. Скрытые чемпионы учат нас тому, что это не полная интерпретация и что более целостное изучение вопроса приобретения комплектующих весьма необходимо. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 149 В то время как негативное отношение к поставкам извне имеет прямое отношение к производству и R&D, эти поставки практически всегда несут в себе положительную нагрузку во второстепенных вопросах, в чем скрытые чемпионы так же преуспевают. В то время как крупные компании часто стараются вести автократию во второстепенных вопросах, таких как юридические вопросы, налоги, бухгалтерские услуги и другие сферы обслуживания, подавляющее большинство скрытых чемпионов используют внешние источники для выполнения этих работ. Их типичный аргумент заключается в том, что они не могут себе позволить содержание подобных отделов и служб, а так же фиксированные затраты, влекущие за собой чрезмерно высоки. Но я думаю, что это связано с несколько большими вопросами, связанными с обменом между стоимостью и качеством. Когда я обсуждаю это с представителями крупных корпораций, они, в общем, сами убеждены в том, что было бы дешевле для них содержать своих специалистов по налогам, юристов, и внутренних консультантов, даже принимая во внимание соотношение между возможными вариантами и фиксированными затратами. Однако они очень редко обсуждали качество, что вполне объяснимо, так как разница в качестве между внешними и внутренними поставщиками очень сложных, можно сказать утонченных видов сервиса, трудно измерить. Но скрытые чемпионы имеют другое мнение по этому вопросу. Глава торговой компании (не называю ее имени) открыто объясняет эту общепринятую в среде скрытых чемпионов позицию: Мы привлекаем извне все услуги, касающиеся налогов, юриспруденции, общественных связей. Мы предпочитаем как можно меньше самим касаться этих вопросов, и мы терпеть не можем фиксированные цены. К тому же я убежден, что мы получаем намного более высокое качество обслуживания, чем мы могли бы генерировать сами. Почему какой-нибудь превосходный юрист, или советник по налогам или любой другой эксперт будет работать у нас как обычный работник? Если он или она по настоящему высококвалифицированный специалист, почему этот человек не может заработать больше денег, будучи свободным работником или партнером специализированной фирмы. Я думаю, что крупные компании сильно вводят себя в заблуждение, когда полагают, что они могут нанять лучший персонал в этих областях. Привлечение извне (аутсорсинг) это всего лишь возможность покупки лучших специалистов во второстепенных областях. Как только компания находит превосходного консультанта извне, она должна установить постоянные с ним отношения. Этот консультант постепенно приобретает знания внутреннего эксперта, но в то же время, ему постоянно нужно доказывать свой высокий уровень, так как он не является работником фирмы. Из моего опыта исследований как крупных корпораций, так и скрытых чемпионов, я соглашусь с этим заявлением. Очень часто поставщики услуг для скрытых чемпионов предоставляют намного более качественную работу, чем это же могли делать работники внутри компании, как это принято в крупных корпорациях. Наверное, для крупных корпораций на самом деле было бы разумней иметь своих собственных поставщиков услуг, не связанных с профильной деятельностью предприятия, но опыт скрытых чемпионов подсказывает, что решение на привлечение поставщиков услуг должно рассматриваться как с точки зрения цены, так и с позиции качества выполнения работы. |