Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Крупные компании Скрытые чемпионы Рынок Технологии Рынок и технологии Рынок Технологии Рынок и технологии 50% 31% 19% 32% 11% 57% Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 113 деталей, да и инженеры не всегда умеют правильно общаться. Так что мы предпочитаем быть нацеленными на «золотую комбинацию» рынка и технологий.» Чарт 6.3 Рынок против технологической ориентации Глубоко закоренелые культурные черты лежат в основе потенциального конфликта между односторонним рынком или ориентацией исключительно на технологии. Многие фирмы западного мира, особенно крупные корпорации, страдают из-за культурного вздора. Обсуждая этот аспект, было бы правильно понимать отличия между профессиональной и функциональной культурой, а так же корпоративной или покупательской культурой. Последнее берет начало от функции или профессии, например, инженер, всегда хочет быть хорошим инженером, которого уважали бы другие инженеры. С другой стороны, это же может быть подкреплено преимуществами, получаемыми покупателем, при приобретении продукта, разработанного инженером. Когда я задавал людям простой вопрос «Кто вы?», 95% процентов ответов касалось профессии опрошенных, например: «Я инженер,» или финансовый инспектор, химик, и так далее; эти люди принимали участие в профессиональных конференциях, и практически все читали специальную литературу. Все это указывает на их систему ценностей, ориентированную на профессии. Я полагаю, что подобный тип культуры еще более распространен в крупных, чем малых компаниях, так как люди, работающие на крупных предприятиях, главным образом живут в своих профессиональных мирах. Люди, которые занимаются вопросами исследований и развития R&D сотрудничают в основном с такими же профессионалами в R&D. То же самое можно сказать и о производстве, маркетинге, финансам и так далее. В результате, эти люди приобретают очень внушительную профессиональную/функциональную ориентацию. В зависимости от того, чья сторона более сильная, вся компания склоняется в эту сторону. В малых фирмах, тем не менее, все работники постоянно общаются с людьми которые имеют другие профессии, и находятся ближе к конечному результату своей работы, а именно продукции/сервиса, а так же получают больше комментариев со стороны своих клиентов (смотри главу 4). Как следствие, они достигают большей интеграции технологии Технологическая ориентация Крупные компании Скрытые чемпионы Ориентация на рынок Крупные компании Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 114 с рынком. Можно только через людей построить подобный культурный мост. Один мировой лидер в различных подобластях специальной химии делает это систематически, путем привлечения химиков-инженеров к продажам. Их инженеры делают более 60% всех продаж компании. И это притом, что они несут полную ответственность за каждый аспект, связанный с продажами – контракт, договор цены, поставки. Grohmann Engineering использует схожий подход. Обе компании более чем удовлетворены результатами такого стиля работы. Я хотел бы добавить, что относительное положение рынка и технологий не может быть определено раз и навсегда – это понятия не стоят на месте. Иногда к словам покупателей необходимо прислушиваться с определенной долей осторожности, так как они не знают или не могут выразить адекватно свои реальные нужды и требования, как уже говорилось ранее в этой главе. Обладая более фундаментальными знаниями о своей продукции, скрытым чемпионам порой приходится обучать своих клиентов обращению с данной техникой, и пытаться сделать так, что бы покупатели сами прислушивались к поставщикам продукции или услуг, и не обращать внимание на мнение покупателей. Менеджер компании Hauni, производящей автоматы для производства табачных изделий, и чемпион на своем рынке, рассказывает: Четыре года технологии были нашей основной движущей силой, и мы не сильно ориентировались на покупателей. Основным критерием для нас было качество произведенной продукции. Мы диктовали правила. Покупатели как пилигримы приезжали в Гамбург, с заказами на наши машины. Это напоминало старые времена Германа Холлерита (Hermann Hollerith), когда он открыл систему записи информации на перфокарты, которая могла считываться специальными приборами. Покупатели должны были ехать в Нью-Йорк и умолять производителя, что бы тот продал подобную машину. Первый опыт Германа Кронседера, главы компании Krones в США, мирового лидера на рынке этикеточных станков так же делал с упор на технологии: «Так случилось, что наша цена была чрезвычайно высокой, но это не было главной проблемой. Самым сложным барьером, который нам пришлось преодолевать, это способность убедить покупателей, что наши машины на самом деле могут работать в том режиме, который мы декларировали – клиенты просто не могли поверить, что такое возможно.» Со схожей проблемой столкнулась и компания Hoppe, которая изобрела систему, для навешивания дверей, уже упомянутой в этой главе. Очень было сложно убедить производителей дверей перейти на их более совершенную и дешевую, но при этом революционную технологию. Вульф Хоп (Wolf Hoppe) разъясняет: «Сегодня, будучи лидером на рынке, нам наверное легче осуществить задуманное. Если бы мы были «мальчишками» в этом деле на рынке, нам едва ли удалось преодолеть противостояние покупателей.» Скрытые чемпионы на своих примерах показывают, что порой приходится сталкиваться с сильным сопротивлением покупателей, не желающих принимать инновации. Иногда клиенты чрезмерно консервативны или не способны заметить предлагаемые долгосрочные преимущества новой продукции. В этом случае инноватор не должен ориентироваться на покупателя, который живет сегодняшним днем. Естественно при этом, что бы достичь длительного успеха, новый товар должен нести в себе превосходную ценность. С другой стороны может возникнуть проблема из за сокращения клиентами расходов на технологическое совершенствование из за страха того, что они могут выглядеть чрезмерно инновационными. Роберт Мэйр (Robert Mayr), исполнительный вице-президент по маркетингу и продажам компании Stihl, специализирующейся на цепных пилах, так представляет эту проблему: У нас есть столько новых разработок, что я даже не знаю, готовы ли покупатели принять их, или нужны ли им эти новшества. Все новинки экологического направления просто великолепны. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 115 Но откуда мне знать, понимают ли покупатели предлагаемые преимущества, и готовы ли они платить за них? Моя первейшая задача заключается в том, что бы не проталкивать все эти инновации слишком агрессивно на рынок, а изучить что покупатели уже готовы принять и сообщить о своих наблюдениях компании, с тем что бы достичь наиболее приемлемый уровень инновации. Так как мы достаточно успешны в умении делать и предлагать что-то новое, мы стараемся больше ориентироваться на покупателей. Достигнуть эту цель не так просто. Данная дилемма, возникающая при выборе между технологиями и рынком, предполагает более широкий стратегический подход - использовать две парадигмы корпоративной стратегии. Конкурентные силы, как основные показатели рентабельности принципиально согласуются с заключениями Портера (1985), где делается ударение на важность наличия внешних возможностей. Компания должна развивать необходимые внутренние возможности, которые ведут к успеху, путем попыток выбора рынков с благоприятными конкурентными условиями. Затем, оно должно быть способным позиционировать себя таким образом, что бы создать и удержать конкурентные преимущества. Эта парадигма, которая рекомендует подход «извне – внутрь», может быть интерпретирована следующим образом: последовательность индустриальной структуры → проведение → исполнение. Более новая альтернативная парадигма, так называемая «стратегия, базирующаяся на ресурсы», возымела больший интерес (Prahalad and Hamel 990, Peteraf 1993, Hamel and Prahalad 1994). Согласно этому убеждению, внутренние ресурсы и компетентность менеджмента должны сформировать начальную точку стратегии управления, которая должна основываться на внутренние, а не на внешние возможности. Данная парадигма рекомендует взгляд «изнутри – наружу», где последовательность будет выглядеть так: внутренние ресурсы → проведение → исполнение. Этот подход корнями уходит в более ранние общие идеи, описанные еще Селзником (Selznick) (1957), Пенроузом (Penrose) (1959), и Леарнедом (Learned et al.) (1965). Мой опыт изучения скрытых чемпионов привел меня к вере, что следует избегать клише обеих этих парадигм. Конечно, внутренние ресурсы просто необходимы, но это еще не достаточное условие для внешнего конкурентного преимущества. Сильные внутренние ресурсы совсем не представляют ценности для рынка и не могут превратиться во внешнее преимущество. Если компания может создать автомобиль с максимальной скоростью в 250 километров в час (155 миль в час), но нет покупателей на автомобили которые ездят со скоростью свыше 150 километров в час (95 миль в час), то эта техническая компетентность не берется в расчет. Лучший производитель паровозов не может сегодня заниматься этим бизнесом. И в самом деле, некоторые скрытые чемпионы канули в лету став бесполезными на своих рынках по причине того, что их внутренняя компетенция и превосходство, в конце концов, стало бесполезным, как, например, компания, производившая записывающие валики для механических пианино. Следовательно, стратегия не может быть построена исключительно на внутренних ресурсах, или только компетентности. Стратегия, которая построена исключительно на внешних возможностях, может быть в равной степени не совершенной. Рынок способен предоставить прекрасные возможности, но компания, которая не может развить достаточные внутренние ресурсы обречена на провал. Многие диверсифицирующие проекты попали в эту ловушку. Крупные компании имеют тенденцию к самообману, веря, что они способны достичь любой степени компетенции для открытия нового предприятия. Реальность доказывает, что это только иллюзии. Но если внутренние компетенции и внешние возможности согласуются между собой, успехи будут более вероятным (смотри чарт 6.4). Скрытым чемпионам удается достичь этой согласованности достаточно успешно, и часто более эффективно, чем крупным компаниям. Делясь своими наблюдениями, хочу отметить, что скрытые чемпионы ориентированы в одинаковой мере и на технологии и на рынки, и в своей общей стратегии не отдают предпочтения подходам ни «изнутри – наружу» ни «снаружи – внутрь». Четкая Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 116 концентрация, небольшая организационная дистанция между носителями внутренних компетенций и покупателем, и корпоративная, вместо профессиональной культуры являются основами эффективного интегрирования внутренних ресурсов с внешними возможностями. Чарт 6.4 Внешние возможности против внутренних ресурсов ПОКУПАТЕЛЬ КАК ИННОВАТОР Покупатель является чрезвычайно важным источником инновационных идей. Эрик Вон Хиппел (Eric von Hippel), подтверждая эту простую истину десятками конкретных примеров, видит процесс инноваций как «распространенный среди пользователей, производителей, поставщиков и других» (Hippel 1988, 3). Это очень знакомая область для многих скрытых чемпионов, которые давно уже приняли близко к сердцу отношения с покупателями; некоторые прошли путь от неудовлетворения клиентов, до их официальных поставщиков последним. Преодоление разрыва между покупателями и функциями, которые предлагают новые идеи для новой продукции очень тесно связано с общим понятием близости с покупателем, уже обсужденной в главе 5. Это требует либо установления прямых контактов между двумя сторонами, или в виде функций, таких как продажи и обслуживание, которые подразумевают регулярные контакты с клиентами, когда информация может быть передана техническому персоналу. Скрытые чемпионы особенно сильны в умении извлекать эффекты из подобных обменов. Компания Claas, лидер в производстве комбайнов, обычно продает свою технику через дистрибьюторов, которые рекламируют и предлагают ее фермерам. Однако Claas владеет как минимум одним магазином розничной торговли своей техники и запасными частями в каждой из основных стран потребителей. Компания следует по этому пути не потому, что она заинтересована в розничных продажах, а как способ и возможность изучать нужды фермеров непосредственно на месте. Компания называет эти магазины учебными полигонами, так как работники этих магазинов, используя внутренние функциональное возможности, могут применять их для получения опыта из первых рук о нуждах и проблемах фермеров. Общение между техническими экспертами и покупателями часто носит спонтанный характер. Посещая один завод скрытых чемпионов, я пересек этаж, где группа инженеров из Volkswagen работала с экспертами компании. Они пытались разрешить проблему Внешние возможности: Рынки, Покупатели, Конкуренция Внутренние ресурсы: Основные компетентности, способности, сильные стороны Стратегия Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 117 Volkswagen по точной шлифовке детали двигателя. Я был поражен степенью сотрудничества между этими двумя группами, и очевидный комфорт, который они ощущали работая друг с другом - было невозможно отличить кто из них представлял Volkswagen, а кто представлял скрытых чемпионов. Определенно это была встреча людей технического, а не организационного мира! Эффекты от подобного близкого сотрудничества достаточно интересны. Согласно недавнего исследования консалтинговой компании J.D. Power and Associates, контакты лицом к лицу между поставщиками и клиентами в автомобильной индустрии помогают значительно улучшить качество конечной продукции и способствуют ускорению временных циклов (смотри Гарвард бизнес обзор 1994). Близкое сотрудничество в исследованиях и развитии R&D не только представляет преимущества для поставщиков в возможности получить вклад в инновационный процесс, но так же помогает покупателям создать конечный продукт лучшего качества со своей стороны, и сократить собственные временные затраты на развитие – беспроигрышная ситуация для всех сторон. Порой, что бы мнение покупателя прошло тернистый путь, до того как оно становится достоянием производителя, проходят десятилетия. Герман Кронседер, глава Krones лично убежден, что вся интересующая компанию информация проходит через «правильных» людей. Он поясняет: Данные, полученные от технических специалистов, работающих на «полигонах» часто бывают не очень приятными для инженеров и конструкторов, по этому я всегда присутствую в коллективе инженеров в те дни, когда проводятся совещания подобные между ними. Техники четко разъясняют те трудности и проблемы, с которыми им пришлось встретиться, и что должно быть изменено, а так же что должно быть улучшено. Обслуживающий персонал, в общем, имеет превосходное понимание таких проблем. Несмотря на то, что они точно знают проблемы, они не могут предложить новые концепции или подготовить требуемые чертежи. В большинстве фирм у техников нет в достаточной степени возможностей представить напрямую дизайнерам весь комплекс задач, решение которых требуется в кротчайшие сроки. Бывает, что эти две группы вообще не контактируют друг с другом. Причина, по которой, как я уже подчеркнул, мне приходился присутствовать на этих встречах заключается в том, что техникам очень сложно убедить инженеров в своей точке зрения. Дизайнеры, у которых позиции гораздо выше, будучи лучше образованными и попросту умнее своих визави, легко могут «припереть к стене» технических специалистов. Техники сознательно уходят от подобных, порою неизбежных ситуаций, думая, «делай что хочешь, мне все равно.» Техники, которые не очень дружат с грамматикой не любят представлять письменные доклады, которые сначала читают секретари, что бы исправить ошибки, словно школьные учителя. Это как яд для техников, вызывающий обиду. Так что им не надо писать доклады. Не на Krones AG! Дьявол прячется за мелочами, и опыт Кронседера доказывает, что общение между рынком и технологами имеет множество подводных камней. В конечном счете, опыт Krones может показать все отличия между успешными и не успешными инновациями. Очень часто новые идеи рождаются, когда компании проводят изучение работы их клиентуры. Реинхольд Вурт, гуру в области сборочной продукции, наткнулся на подобную идею во время визита сборочного цеха, где он услышал как один из рабочих ворчал по поводу того, что было сложно рассмотреть номера и размеры, выбитые на металлической поверхности инструментов и отверток, которых было почти не видно. Wurth в последствии заменил нумерацию на цветные кольца, так что рабочим теперь необходимо сверять цвета болтов и ключей. Эта система, защищенная патентом, возымела огромный успех. Во время подобных посещений производств Вурту так же приходилось слышать различного рода жалобы от рабочих по поводу болей в отдельных мышцах и сухожилиях. Никто, тем не менее, даже не подумал дать совет об эргономической оптимизации инструмента, такого как отвертки или плоскогубцы. Вурт открыл для себя, что некоторые инструменты не меняли своего стандартного вида более чем сто лет, так что была не большая вероятность, что этот инструмент был максимально удобным для Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 118 работы. Он инициировал исследовательский проект совместно с Штутгардским Университетом, что послужило результатом разработки полного комплекта новых инструментов. Некоторые инструменты снижают критическое напряжение более чем на 30%. Сотрудничество с покупателями преобладает среди скрытых чемпионов, и часто не прерывается в течение долгих лет. Компания Schott, мировой лидер на рынке стеклокерамических покрытий для домашних приборов, производящая продукцию, более известную под именем Ceran, чья продукция значительно дороже традиционных покрытий для кухонных плит, цена на которые колеблется от 200 до 667 долларов США еще раз доказывает мои суждения. Сегодня каждый производить домашних приборов в Европе использует их продукцию, и каждая вторая электроплита, проданная в Европе, оборудована покрытием компании Ceran. В США, где эта продукция была представлена задолго после признания в Европе, эта компания тоже чувствует себя уверенно, делая 15- 20% от общих продаж, и наращивая объемы с каждым годом. У них есть только один главный конкурент – французская компания Eurokera, чья доля на рынке не превышает 5%. Ceran можно приобрести в 2 000 вариантах, и команда, состоящая из сорока человек постоянно сотрудничает с производителями домашних приборов, посуды, производителями очистителей, с их дизайнерами и конструкторами, с тем что бы улучшать свою продукцию. Это пример двадцатилетней истории безостановочной инновации, где каждый человек представляет собой важное звено, приносящий определенный вклад в общее развитие. Компания Tetra вообще относится к той категории скрытых чемпионов, которая была основана потребителем доктором Ульрихом Бенсчем (Dr. Ulrich Baensch). В пятидесятых годах, будучи молодым ученым, ему приходилось кормить тропических рыб для своих исследований. Испытав трудности с решением этой задачи, ввиду отсутствия подходящего корма, он сам разработал готовый к использованию и полностью сбалансированный корм для рыб. Tetra Werke, компания, которая была им основана в 1955-м году сейчас является лидером среди производителей средств по уходу и кормлению тропических рыб. Сегодня доля мирового рынка у этой компании составляет более 50%. Венделин Сачтлер (Wendelin Sachtler), кинооператор, которому пришлось испытать все недостатки и ограничения существующих треног, основал компанию Sachtler AG на базе своих идей по улучшению треног. Его компания стала лидером мирового рынка треног для профессиональных камер за менее чем двадцать лет. В процессе работы этой компании удалось обойти своего главного конкурента, который изначально удерживал доминирующие позиции, и был удовлетворен положением дел, не заметив важных технических изменений, таких как переход от кинокамер к видеокамерам. Карл Спаетер (Carl Spaeter), основатель компании Stabilus, импортировал американские автомобили в Германию в начале тридцатых годов. Немецкие дороги в то время не предназначались для движения автомобилей; они были слишком извилистыми и ухабистыми и езда на автомобиле не доставляла удовольствия. Спаетер разработал автоматическую гидравлическую систему амортизации, и вскоре каждый роскошный автомобиль был оборудован самим продавцом компонентами Stabilus, для более мягкой езды. Сегодня эта компания является мировым лидером на рынке пружин газового давления, снижающих уровень вибрации, которые используются в тысячах областях требующих контроля за вибрацией – среди которых можно назвать и стиральные машины, офисные кресла и даже самолеты. |