Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
ПРИРОДА ОТНОШЕНИЙ С ПОКУПАТЕЛЕМ Многие скрытые чемпионы не занимаются производством простой продукции, скорее, им приходится решать сложные задачи или целые системы задач. Это имеет прямое влияние на их отношения с клиентами. На примере скрытых чемпионов, 69,7% респондентов считают влияние текущих сделок на будущие продажи как важные, или очень важные. И 68% дали оценку выше среднего, соглашаясь, что покупатели ожидают от них предоставления значительного количества информации. Явное большинство компаний считает, что совершение покупок не является рутинным процессом для их покупателей. Три четверти фирм согласны с тем, что было бы сложно их клиентам найти замену их продукции. Но зависимость покупателей не несет односторонний характер; 77,7% фирм верит, что они зависят в равной степени от своих клиентов, как и клиенты от их компаний. Половина респондентов согласилась, что покупатели могут даже «давить» на них, и потеря некоторых из клиентов может поставить под угрозу само существование компаний. Как следствие узкого фокуса, многие фирмы скрытые чемпионы имеют огромный процент своих продаж за счет небольшого количества основных клиентов. Одна седьмая часть опрошенных заявила, что более 50% их продаж осуществляется только благодаря пяти постоянных клиентов, и еще четверть респондентов согласилось, что их крупнейшие покупатели делают вклад в общие продажи от 20 до 50%. Все эти находки подтверждают сильную взаимную зависимость двух сторон. Производство продукции и процесс приобретения этой продукции заключают в себе много сложностей, связанных со значительными стоимостными параметрами и высокой степенью неопределенности. Существуют значительные препятствия для обеих сторон, что бы найти друг другу замену, что, как правило, приводит к долгосрочному сотрудничеству. Приняв к рассмотрению шестнадцать факторов, скрытые чемпионы оценили степень важности установления отношений с покупателями как самый главный – 6.1 по 7-бальной шкале. Одна треть считает, что первая продажа новому покупателю является начальной точкой отсчета долгосрочных деловых связей. 82,5% считают своих постоянных клиентов лояльными или очень лояльными, а вот случайные покупатели играют незначительную роль в их бизнесе. Среди респондентов 85,8% считают, что им удается навсегда сохранять Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 86 своих настоящих клиентов. Менее успешные компании могут только мечтать о таких показателях. И эти находки, полученные из количественных обзоров, возымели только подкрепление во время устных интервью. Снова и снова люди, с которыми мы общались, делали ударение на долгосрочную природу деловых отношений с клиентами, которые должны базироваться на взаимной выгоде. С их мощью на рынке, скрытые чемпионы иногда достигают краткосрочных преимущественных позиций, по отношению к покупателям, например, когда возникает дефицит их продукции. Но они очень осторожны, с тем, что бы не переборщить с подобной ситуацией, иногда явно воздерживаясь от поднятия цен. Многие покупатели отвечают той же монетой за подобное поведение, когда их бизнес испытывает подъем. Я слышал множество восхищенных комментариев со стороны покупателей, которые зависимы от подобных поставщиков. Долгосрочная ориентация покупателей на скрытых чемпионов это последние находки моего исследования. Мудрость клиентов заключается в понимании, что замена поставщика может стоить им в пять раз дороже, чем поддержание прекрасных отношений одним продавцом, и эти отношения только крепнут с годами, как старое вино. Они так же хорошо понимают, что отдача со стороны производителей становится тем выше, чем дольше они сотрудничают (Heskett et al. 1990). Такие скрытые чемпионы как Hauni, Barth, Heidenhain и многие другие имели и продолжают иметь непрерывные деловые отношения с клиентами в течение десятилетий, и даже поколений. Когда во время разговора с кем- либо из представителей скрытых чемпионов я делился подобным открытием, в ответ я видел только милую, а порой высокомерную улыбку. Один из управляющих компании скрытого чемпиона это прокомментировал так: «Что тут нового? Разве это не здравый смысл? Эти очевидные принципы всегда были во главе нашей политики. Если ты удовлетворяешь своих покупателей по качеству и обслуживанию, они останутся с тобой навсегда, и будут платить тебе хорошие деньги.» На самом деле, это же здравый смысл! Но иногда бывает сложно следовать ему. Скрытые чемпионы строят отношения со своими клиентами основываясь на экономике и рациональности, но не на эмоциях и дружбе. Они отлично понимают, что отношения между поставщиком и покупателем подразумевает такой значительный элемент как власть, и всячески старается переместить баланс на свою сторону. Я знаю одну компанию, которая постоянно скрывает своих клиентов от своих поставщиков, путем изменения маркировки и цвета комплектующих, с тем, что бы конечные покупатели не смогли определить производителя компонентов и тем самым не обращались к последним напрямую. Другая фирма преднамеренно увеличивает долю своих поставок с тем, что бы увеличить зависимость от них покупателя. Третья компания углубляет линию своей продукции посредством вертикальной интеграции и создает несовместимость с компонентами других поставщиков, уменьшая выбор покупателей. Но как только подобные предварительные действия были осуществлены, с целью укрепления собственных позиций, они начинают помогать получать выгоды покупателям от использования их продукции. Они освобождены от бремени общения с огромным количеством поставщиков, когда один поставщик принимает на себя ответственность за всю систему, к примеру. Опять же, клиенты платят за это возрастающей зависимостью, и чем дольше поставщик будет извлекать из этой уникальной ситуации преимущество, обе стороны будут только выигрывать. Многие скрытые чемпионы защищают свои лидерские позиции благодаря высокопрофессиональному использованию подобных тактик. Тем не менее, эти тактики очень редко бывают основными опорами; лидерские позиции завоевываются главным образом путем общего исключительно качественного исполнения. Скрытые чемпионы не пытаются умничать, используя такие выражения как «покупательский энтузиазм» или «покупательское восхищение». У них более трезвый взгляд на отношения с клиентами, что выражается в работе, ценности, и цене – факторах, Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 87 играющих главные роли. Когда они говорят об отношениях с покупателями, они имеют ввиду экономическую составляющую, а не какие-то причуды. И если дружба, эмоции и восхищение не являются фундаментом отношений с клиентами, то доверие и взаимное уважение определенно представляются основными критериями при налаживании отношений. Подобный подход дает высокие материальные преимущества на бюрократических расходах и экономит время и ресурсы. Скажем Excor (по просьбе управляющих компаний, приведенных в примере я дал псевдонимы), выпускающей системы обработки продуктов питания под ключ, иллюстрирует некоторые из этих преимуществ. Один его давний постоянный клиент, крупная мультинациональная компания, которую я назову Confood, находилась в остром цейтноте при строительстве нового завода в одной восточноевропейской стране, из за развернувшейся активности конкурента. Excor приступил к строительству завода без подписания контракта с Confood, в связи с тем, что процесс сбора и подготовки необходимой документации, подписание и заверение таковой в таких огромных организациях всегда является чрезвычайно сложным, а главное длительным процессом, чего нельзя было позволить компании Confood в тот момент. Проект шел настолько удачно, что Excor получил еще один крупный заказ от Confood. Этот второй проект был осуществлен в конце 1994-го года, и Confood отправил всего одного проверяющего для приемки заказа. Глава Excor так прокомментировал данную ситуацию: «Хотя это и сигнализирует об огромном доверии к нашей работе, это наложило на нас чрезвычайную ответственность, так как теперь нам необходимо нести значительно большие обязательства. Я не сомневаюсь, что, выполняя похожий проект другой клиент прислал бы пятнадцать проверяющих, и в прошлом это было нормально.» В ответ на свое доверие, Confood отплатил тем же, снизив количество проверяющих на четырнадцать человек, и скрытый чемпион Excor определенно был готов на риски с тем что бы удовлетворить, и тем самым сохранить своего важного клиента. В следующем проекте, начавшемся в 1995, Confood шагнул еще дальше. Установив бюджет в 63 миллиона долларов, он заказал Excor построить завод определенной мощности за указанную сумму. Никакого конкурентного тендера никто не проводил, не существовало даже написанного контракта, все базировалось исключительно на доверии и деловом долгосрочном сотрудничестве. Трудно представить, сколько времени, средств, человеческих ресурсов было сэкономлено благодаря такому отношению между поставщиком и клиентом. Отсутствие давления на Excor тоже не может не браться в расчет. Так как это пока не совсем типичные деловые отношения, приведенный выше пример показывает направление, в котором движутся многие скрытые чемпионы. Тенденция к даже большему сближению заметна и особенно присуща поставщикам индустриального профиля. Эти исследования преподносят несколько важных уроков. Скрытые чемпионы и их покупатели очень часто взаимозависимы. Тот, кто желает установить сильные позиции перед своим партнером, должен концентрироваться на нем, взамен, в конечном итоге, клиент становится зависим от поставщика. В определенной степени, сила на рынке и зависимость от клиентов это две стороны одной медали: с одной стороны покупатель требует превосходного исполнения; с другой поставщик требует к себе лояльности. Подобная ситуация создает прецедент для долгосрочного сотрудничества, что воспитывает доверие и помогает сэкономить операционные средства, что выгодно для обеих сторон. БЛИЗОСТЬ К ПОКУПАТЕЛЮ В книге «В поисках превосходства» (Peters and Waterman 1982) авторы опубликовали главу, называвшуюся «близость к покупателю», где говорится: «превосходящие своих конкурентов компании, на самом деле более близки к своим клиентам. Одни компании Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 88 много говорят об этом, а превосходящие их являются таковыми.» (156). Со своей стороны я должен задастся вопросом, на столько ли эти отличные компании были близки к своим клиентам, если эти крупные компании могли проплатить всю эту изложенную в книге болтовню о своих захватывающий дух действиях. Я по настоящему уверен, что скрытые чемпионы намного ближе к своим покупателям, чем когда-либо могла бы быть обычная крупная корпорация. Что сближает с покупателем? Очевидно, у каждого бизнесмена есть своя теория на этот счет, но мало кто утруждает себя точным определением этого понятия. Кристиан Хомбург (Christian Homburg) (1995) недавно разработал научную концепцию этого понятия. Полагаясь на теоретические данные и данные опроса 327 клиентов индустриальных корпораций и используя технику, так называемый повседневный анализ, Хомбург сделал вывод, что близость с покупателем основана на двух измерениях, таких как «исполнение» и «взаимодействие». Первое включает в себя то, что получает покупатель в виде продукции, обслуживания и качества процесса, в то время как второе понятие относится к взаимодействию между поставщиком и представителем покупателя. Не важно открыты ли они, отзывчивы ли они и т.д. Эти два измерения в свою очередь защищены дополнительными семью факторами, что отражает их различные аспекты, и измеряются двадцатью восемью отдельными факторами. Чарт 5.1 представляет концепцию сближения с покупателем, разработанную Хомбургом (1995). Чарт 5.1 Близость к покупателю, концепция Хомбурга Близость к покупателю Измерение 1 Исполнение Измерение 2 Взаимодействие Фактор 1 Качество продукции и обслуживания Фактор 2 Качество процесса отношений с покупателем Фактор 3 Гибкость при работе с покупателем Фактор 4 Качество презентации товара продавцами Фактор 5 Открытость, при предоставлении информации Фактор 6 Принятие отзывов со стороны покупателей Фактор 7 Контакты персонала, не осуществляющего продажи Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 89 В общем, исполнение и взаимодействие равны по своей значимости с деловыми отношениями. Скрытые чемпионы склонны к показу той же степени близости к своим покупателям в обоих измерениях. Они являются примером в этом смысле, для других компаний, и не скрывают своего умения взаимодействовать с клиентами, особенно когда это касается открытого предоставлении информации, восприимчивости к отзывам, и общения с персоналом, не осуществляющим продажи. В этом плане скрытые чемпионы имеют значительные отличия от крупных корпораций. Приведенные в этой книге компании так же показывают хорошую гибкость при работе со своими клиентами (Фактор 3). Кто то может еще более упростить приведенную выше концепцию, рассматривая только два измерения – исполнение и взаимодействие, как изображено на Чарте 5.2. Скрытые чемпионы находятся высоко в этих двух измерениях. Огромные фирмы очень часто считаются исключительными исполнителями, но показатели по взаимодействию у них слишком низки. Общая масса малых фирм наоборот, иногда имеет низкие показатели в количественном исполнении, но при этом тесно взаимодействует со своими клиентами. Чарт 5.2 Оценка скрытых чемпионов по исполнению и взаимодействию В то время, как они весьма близки к своим покупателям, скрытые чемпионы не являются профессионалами в области маркетинга, ну, по меньшей мере, в том смысле, как об этом пишется в учебниках. Если профессионализм в области маркетинга измеряется количеством работников, занимающихся маркетингом – как-то планированием, анализом, исследованием рынков, и тому подобным – скрытые чемпионы отводят совсем незначительную роль данному вопросу по сравнению с крупными компаниями. Из девятнадцати наиболее важных факторов, маркетинговый профессионализм был третьим снизу по степени важности для скрытых чемпионов. Многие даже не имеют должности маркетолога в своем штате или вообще не предусмотрена работа по маркетингу или нет работников со специальным образованием по маркетингу. Однако практически каждый работник фирмы скрытого чемпиона имеет контакты и связи с покупателями. Процент работников, которые встречаются со своими клиентами более-менее регулярно в два или три раза выше, чем в крупных компаниях. Я оцениваю эту цифру примерно 20 – 25% среди типичных скрытых чемпионов, против, ниже 10% среди больших корпораций. Исполнение Низкое Высокое Взаимодействие Низкое Высокое Крупные фирмы (В среднем) Малые фирмы Скрытые чемпионы Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 90 Это важное отличие нашло свое отражение в Чарте 5.3. Спор вокруг взаимосвязи близости к покупателю и маркетинговым профессионализмом может прозвучать как что-то искусственно надуманное. Разве маркетинг не является средством сближения с покупателем? В идеале это должно быть так, но как показали мои сравнительные исследования, правда скрывается в обратном. Скрытые чемпионы не являются профессионалами в маркетинге, но зато они являются профессионалами в умении сближаться с покупателями. В крупных компаниях ситуация отличается. Конечно, все хотят быть на высоком уровне в обоих измерениях – близость к покупателю с маркетинговыми подходами, основанными на твердом анализе и профессионально спланированной маркетинговой смеси; однако скрытым чемпионам необходимо повышать уровень второй составляющей. Увеличиваясь в размерах, усложняясь структурно, увеличивая количество обслуживаемых стран, становится все более и более сложно полагаться на субъективные взгляды предпринимателей. Более крупные компании, являющиеся скрытыми чемпионами, такие как Karcher, Wurth и Wella показывают четкую тенденцию к более профессиональному маркетинговому подходу. Чарт 5.3 Близость к покупателю против маркетингового профессионализма среди фирм скрытых чемпионов и крупных компаний a – Процент маркетинговых экспертов b – Процент персонала, имеющего регулярные контакты с клиентами Подобная эволюция происходит в переходный период от предпринимателя – основателя компании, до профессионального управления. В направлении данного развития скрытые чемпионы должны уделять огромное внимание сохранению совей близости с покупателями. Увеличение размеров и профессионализм являются естественными врагами сближения с покупателями, по причине, как показано на Чарте 5.1, они негативно влияют на такие важные факторы как гибкость, открытость, чувствительность и личные связи. Многие скрытые чемпионы хорошо понимают эту проблему и принимают меры с целью обезопасить себя от этих малоприметных рисков. Здесь уместно было бы привести в пример Putzmeister, быстрорастущую компанию, уже являющуюся мировым лидером на рынке бетонных помп. Карл Шлехт (Karl Schlecht), глава этой компании инициировал децентрализацию компании, путем создания независимых подразделений. Его цель была Маркетинговый a профессионализм Низкий Высокий Крупные фирмы Скрытые чемпионы В идеале Низкий Близость к покупателю b Высокий Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 91 ясна – защита сильных позиций, которые были достигнуты в прошлом, а именно, близость к клиентам, в то время как компания продолжала свой путь к расширению. Чарт 5.4 заключает в себе очень важный урок полученных у крупных фирм, а именно показывает, почему им необходимо сделать больший упор на создание более тесных отношений с клиентами. В то время как эти фирмы обычно имеют хорошо заученные маркетинговые планы, и хорошо подготовленные организации, они испытывают дефицит близости с покупателями как изображено на Чарте 5.1. Особенно им не хватает гибкости, открытости, общительности, и интенсивности контактов. Обычно они имеют многоуровневую иерархию, и каждый покупатель должен общаться только с определенными отделами и подразделениями, что в результате приводит к дистанцированию большинства работников этих компаний от клиентуры. У скрытых чемпионов не такое явное разделение персонала, и гораздо более широкие обязанности возлагаются на каждого, что помогает большему количеству работников напрямую контактировать с покупателями. Эти отличия хорошо видны на Чарте 5.4. В то время как это изображение может быть в какой-то степени идеализировано, оно обнажает очень важные аспекты. Крупные компании четко определяют линии между теми, кто имеет прямой контакт с покупателем и с теми, кто не имеет. Среди скрытых чемпионов, в то же время, внешняя граница - контакт с клиентами – и внутренние функции компании очень размыты. |