Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 4.2 Иностранные представительства скрытых чемпионов США Франция Англия Италия Швейцария Австрия Голландия Испания Япония Бразилия Бельгия Канада Дания Швеция Сингапур Норвегия Австралия Финляндия Индия Греция Португалия Ирландия Процент скрытых чемпионов имеющих собственные представительства Филиалы производств Филиалы продаж и обслуживания 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 65 Взгляд на отдельные компании впечатляет еще больше. Небольшая компания, такая как Brahler International Congress Service, с общим доходом в 40 миллионов долларов, имеет 390 работников во всем мире, которые представлены в 89 городах и в 60 странах. Фирма Hellebrand, имеет порядка 600 служащих, владеет офисами в 30 странах. Согласно Кристофу Хиллербрэнду, исполнительного директора компании, эти офисы формируют глобальную сеть, которая создает уникальные бизнес возможности в продажах и перевозках вин от многих производителей многим покупателям. Более крупные скрытые чемпионы имеют свои собственные представительства во многих странах, как показано в Таблице 4.2 Скрытые чемпионы отдают огромное предпочтение присутствию, для прямого входа на иностранные рынки и к иностранным покупателям – они не хотят, что бы третьи стороны становились между ними и покупателями. Доктор Вольфганг Пиннегер (Wolfgang Pinnegger), президент компании Bruchner, чья фирма является мировым лидером в производстве двухосных систем растяжки пленки, выражает эту точку зрения весьма скромно: Мы знаем всех наших клиентов в мире. Некоторые из наших сотрудников бывали в Китае более ста раз. Мы все делаем сами. Иногда меня спрашивают, как мы можем справляться с такой работой, имея всего 280 сотрудников и не нужны ли нам агенты по продажам. Мы категорически отказываемся от агентов. У нас есть свои собственные офисы, и некоторые из наших лучших ребят проводят 80 процентов своего времени в поездках. Вот так мы охватываем мир. Таблица 4,2 Иностранные представительства выбранных скрытых чемпионов Количество Компания Основной товар иностранных представительств Fresenius Инструменты диализа 50 Wurth Сборные предметы 44 Al-Ko Kober Детали для трейлеров 37 TUR Rheilnand Техническая инспекция и сертификация 32 SEW Eurodrive Силовые трансмиссии 31 Villeroy & Boch Товары из керамики 27 Prominent Метрические насосы 26 Knauf Пластырь 26 Dragoco Ароматизаторы 24 Это должно быть правда, так как когда бы мы не пытались дозвониться, доктор Пиннегер был в отъезде. Только через месяцы безуспешных попыток, мы, наконец, смогли договориться о встрече с ним в Германии. Это явно иллюстрирует как скрытые чемпионы управляют своими глобальными системами. Кроме узкой специализации на рынке, эти глобальные маркетинговые представительства и отделы продаж являются вторым Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 66 условием стратегии скрытых чемпионов. Таким образом, их стратегия, кажущаяся противоречивой, учитывая деятельность в узком сегменте, быть сфокусированным так далеко, насколько это позволяют продукция, технологии и требования покупателей, и в то же время быть широкой, безграничной, скажем, глобальной с точки зрения региональных измерений деловой активности. Эта двойственность отражена на Чарте 4.3 Узкая глобализация имеет большое количество наиболее интересных и конкретных целей. Первое, и наиболее важное, малая, или крошечная ниша становится невероятно огромной когда она разрастается до мирового рынка. Так что компании, работающие глобально с узкой концентрацией совсем не обязательно тратят излишние средства и подвержены эффектам «искривления» опыта. Это может позволить эффективно использовать привлекательную комбинацию специализации на рынке и эффект цены. Чарт 4.3 Два направления стратегии скрытых чемпионов Специализация/узкий фокус на продукцию, технологии, требования покупателей Похоже, что скрытые чемпионы учат нас, что это правильный подход, и что действовать по-другому было бы не целесообразно. К примеру, один мой друг очень успешно управляет супермаркетом в небольшом городке. Когда у него появились свободные средства для инвестиций, он решил открыть отель в том же городе. Согласно стратегии скрытых чемпионов, так поступать нельзя. Вместо того, что бы оставаться на том же месте и создавать новый бизнес – о котором он мало знал – он должен был продолжать работать в области розничных продаж и открывать супермаркеты в других городах. Точно так же один из наших клиентов, пришедший для консультаций, был сконцентрирован исключительно на немецком рынке и достиг доли в 80% в области высоких технологий, на очень конкурентном рынке. Когда я спросил, почему компания не может быть одинаково успешной за пределами Германии, менеджеры компании были ошеломлены. Они согласились, что они были просто ограничены рамками менталитета. Сейчас этот «местный» скрытый чемпион осуществляет продажи по всему миру, и их ожидает успех, так как большинство рынков менее требовательны и сложны чем немецкий. Но в прошлом, компания потеряла огромные возможности по причине региональных ограничений. Глобальные продажи и маркетинг Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 67 Схожесть бизнеса во всех странах мира скорее более очевидна, чем разница различных бизнесов в одном регионе. Как заметил Питер Друкер (Peter Drucker), все больницы мира имеют главным образом одни и те же проблемы (Drucker 1993). Тот, кто мог бы предложить решение проблемы в больнице Лос-Анджелеса мог бы сделать то же самое и в Токио и Париже, даже не умея говорить по-японски или по-французски. Люди в больницах говорят на одном и том же техническом языке повсеместно, и то же самое касается отелей и ресторанов. Как было замечено в главе 3, это именно и есть база для стратегии компании Winterhalter Gastronom, специалиста по мытью посуды во всей индустрии. Директор этой компании Манфред Бобек объясняет это таким образом: Для нас гораздо проще применить нашу систему к требованиям отелей в различных странах, просто потому, что они повсеместно схожи. Было бы гораздо сложнее применить нашу систему к нуждам различных групп клиентов, так как они слишком разнятся. Гостиницы в Европе и Азии более идентичны, чем больницы и отели в Германии. Разве это не ясно! Эти слова звучат в лучших традициях теории глобализации Левита (Levitt 1983). Подобные знания преподносят очень важный урок для любой компании, даже для той, которая работает на местном уровне: похоже, что гораздо приемлемее сконцентрироваться на узкой области своей компетенции, или на узком производстве товара и при этом расширяться регионально увеличивая таким образом свой рынок. Многие компании делают все как раз наоборот. По причине страха интернационализации, они остаются в одной стране или в одном регионе и пытаются увеличить свой бизнес путем инициирования активности в незнакомых областях. В результате, они теряют свою концентрацию и в конечном итоге свою конкурентоспособность. ДОРОГА К ГЛОБАЛИЗАЦИИ Некоторые скрытые чемпионы являются глобальными в течение внушительного количества лет. Фирма Heidenhain, основанная в 1889 году является мировым лидером на рынке измерительных систем длины и углов. Эта компания экспортировала более 50% своей продукции еще до 1960-го года. То же самое можно сказать и о Koenig & Bauer, компании, основанной в 1817-м, которая сегодня имеет 90% рынка станков печати денежных купюр и ценных бумаг. Тем не менее, только за последние двадцать–сорок лет многие, более молодые компании включились в процесс интернационализации. Существует огромное количество литературы по этой теме (Cavusgil 1980, Andersen 1993, Misenbock 1988). Первое, что бросается в глаза в этих книгах, это мотивы для экспорта. Они могут классифицироваться, согласно источнику, как внутренние и внешние, и согласно роду деятельности, как действенные и реактивные. Таблица 4.3 определяет классификацию путем соединения этих двух измерений. Начальные мотивы для экспортной активности у скрытых чемпионов подпадают преимущественно во внутренне-действенную категорию. Наиболее важными факторами являются цель стать лидером на мировом рынке (как было описано в Главе 2) и убежденность лидеров в необходимости расширения своих рынков. Внешняя - реактивная категория является второй по значимости. Некоторые из опрошенных заявляли, что иностранцы видели их продукцию в магазинах, на фабриках и ярмарках и изъявляли желание приобретать ее. Хайнц Ханкаммер, основатель Brita, описал начало интернационализации своей компании: Посетители, главным образом дистрибьюторы из за рубежа, имели возможность познакомиться с нашей продукцией в магазинах в Германии. Они заинтересовались этой продукцией и связались с нами. Так это началось в Лондоне в 1980-м. Мы познакомились с Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 68 прекрасным человеком, который смог организовать поставку нашей продукции в универсамы, магазины здоровой пищи, и другие торговые точки в своей стране. Люди со всего мира увидели этот продукт и сами стали искать пути выхода на нашу компанию. Лондон стал трамплином в мировой рынок. На начальной стадии мы не собирались выходить на зарубежных покупателей, но они сами вышли на нас, желая поставлять нашу продукцию в свои страны. Вот с чего это началось, а сегодня мы присутствуем уже в шестидесяти странах мира. Таблица 4.3 Классификация мотивации экспорта Источник активности Тип/ Мотив активности Внутренний Внешний Действенный • Движущие цели • Убежденность руководства • Маркетинговые преимущества • Экономии по шкале • Уникальные знания (технологии)/уникаль ные товары • Иностранные рынки • Замена агентов Реактивный • Риск диверсификации • Повышенные продажи сезонной продукции • Возможность прямого доступа к сырью • Незапрашиваемые заказы • Малый местный рынок • Стагнирующий, или уменьшающийся местный рынок Я должен добавить, что реактивный тип не может длиться очень долго. Как только Ханкаммер увидел потенциал, выходя на внешние рынки со своей продукцией, он приступил к высоко действенной компании по глобализации. Типичные образцы или парадигмы интернационализации можно отыскать в различной литературе. Одна из таких схем может выглядеть следующим образом: не прямой экспорт → прямой экспорт → лицензирование → совместное предприятие → представительство по продажам или обслуживанию → сборочное производство → местное производство. (Root 1987). Эта схема так же рекомендуется как идеальный путь к интернационализации. Аял и Зиф (Ayal and Zif (1979) дают определение таким понятиям как «концентрация» и «диверсификация» как альтернативные варианты. Концентрируясь, компания начинает продажу в несколько, тщательно подобранных стран, в то время как диверсификация предполагает одновременный вход на рынки многих стран. Концентрация отнимает гораздо больше времени, но менее требовательна к финансовым затратам и человеческим факторам. Аттий и Венер (Attiyeh and Wenner 1981) расширили данную концепцию до «последовательной концентрации», согласно которой в зависимости от имеющихся ресурсов компания фокусируется на одной стране; как только «критическая масса» доходит туда, что автоматически означает, что бизнес может успешно развиваться сам в Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 69 этой стране, и сразу упор делается на следующую страну. Этот вариант тоже отнимает огромное количество времени, так как правило, уходит от четырех до шести лет до достижения «критической массы» в одной стране (Simon 1982). Скрытые чемпионы редко следуют этим идеальным схемам. Скорее они начинают процесс интернационализации очень рано, очень быстро и часто хаотически. На вопрос: «Как скоро, относительно начала существования компании, вы начали осуществлять экспортные поставки?» ответы должны были расположиться по шкале от 1 (очень рано) до 7 (очень поздно). Чарт 4.4 показывает, как распределились ответы. Это указывает на то, что 82,4% оценок ниже 4, что означает, что они начали экспортную активность рано или очень рано. Среднее значение было 2,4. Виктор Дуглер (Viktor Dugler), глава и основатель компании Prominent (Видный), мировой лидер на рынке метрических помп, иллюстрирует подобный дух: «Я был всегда первым на рынке.» Он относит свой успех к трем основным факторам: «Качество продукции, глубокое R&D (исследование и развитие), и очень раннее присутствие на рынке.» Эти находки демонстрируют, что типичные скрытые чемпионы всегда имели перспективы выхода на внешние рынки на очень ранней стадии своего существования. Даже если выбирался реактивный путь интернационализации они были готовы принять те возможности, которые открывались на иностранных рынках. Без подобного настроя не возможна была бы быстрая интернационализация. Чарт 4.4 Время, затраченное на первые экспортные поставки Этот результат не противоречит исследованиям, проведенным в Австралии по вопросам возникающих возможностей экспорта (Australian Manufacturing Council and McKinsey & Company 1993). Так называемы рожденные быть глобальными фирмы – ярлык Процент скрытых чемпионов С самого начала На очень поздней стадии 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 70 навешанный на компании, которые с самого начала рассматривались как важные игроки на мировом рынке – играют очень большую роль в общей экспортной ситуации Австралии. Вместо того, что бы рассматривать иностранные рынки как полезные дополнения к внутренним рынкам, эти фирмы рассматривают свою внутреннюю активность как дополнение к экспорту. Среднестатистическая Австралийская рожденная быть глобальной компания начинала свою деятельность за пределами страны уже на второй год своего существования, и имеет долю экспорта 75%. Многие скрытые чемпионы очень схожи по своим взглядам с компаниями, рожденными быть глобальными. Это правда, не смотря на тот факт, что многие компании не задействованы в глобальных сферах деятельности. Современные индустрии, такие как компьютерные, мобильные телефоны, и любое другое высокотехнологичное оборудование попадают в категорию глобальных. Эти, главным образом, новые индустрии не имеют исторических ограничений и национальных стандартов, так что подобная продукция становится глобальной с момента ее появления. Многие скрытые чемпионы работают на фрагментированных и более зрелых рынках, которые не являются глобальными по природе, и они должны преодолевать национальные барьеры. Характерный процесс глобализации скрытых чемпионов наилучшим образом проиллюстрирован на конкретном примере. Чарт 4.5 показывает международную экспансию компании Karcher, мирового лидера на рынке систем очистки высокого давления. Компания Karcher была основана в 1935-м году и не создавала своего филиала вплоть до 1962 года, когда она обосновались во Франции. Интернационализация компании путем создания представительств происходила относительно медленно в течение следующего десятилетия - до 1974 года, всего лишь три новых филиала были созданы - в Австрии, Швейцарии и Италии. В следующем десятилетии наблюдалось ускорение процесса появления новых представительств. За последние десять лет к этой группе прибавилось еще двенадцать филиалов. Эта цифра, возможно, будет еще больше в следующие десять лет, особенно в связи с ожиданием выхода Karcher на рынки Азии и Восточной Европы. Выход на зарубежные рынки очень часто осуществляется практически без специальной подготовки, а не путем глубоко проанализированного системного подхода. Герман Кронседер (Hermann Kronseder), основатель Krones, мирового лидера в производстве машин для бутылочных этикеток так описывает свой вход на американский рынок: В 1966 году один американский бизнесмен позвонил мне. Четыре недели спустя я вылетел в США, в сопровождении моего кузина, который свободно говорил по-английски, и был у меня в качестве переводчика. Это была моя первая поездка в Америку, и я был ошеломлен. Мы посетили Нью- Йорк, Чикаго, Детроит и в конце концов – Милуоки. Я пришел к выводу, что нам необходимо иметь собственное представительство в Соединенных Штатах. Через два дня мы основали Krones Inc. в комнате гостиницы Knickerbochers в Милуоки. Еще через два дня мы уже имели первый заказ от пивоваренного завода из Милуоки. Ушло несколько лет для того, что бы четко наладить работу, и с течением времени несколько человек пришлось заменить. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 71 Чарт 4.5 Процесс интернационализации компании Karcher 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1935 1962 1964 1966 1974 1975 1978 1982 1983 1984 1985 1987 1988 1989 1991 1992 1993 1994 Karcher Германия Количество представительств Год основания представительства Мексика Сингапур Польша Чехия Венгрия Гонконг Греция Новая Зеландия США Япония Испания Канада Австралия Южная Африка Дания Финляндия Норвегия Голландия США Швеция Бельгия Англия Бразилия Италия Швеция Австрия Франция Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 72 Вход компании Brita на рынок США еще один показательный пример. Ханц Ханкаммер рассказывает: Кто то из Солт Лейк Сити выразил интерес к нашей продукции. Я решил слетать туда, что бы посмотреть, возможно ли продавать в Соединенных Штатах фильтры Brita. Я зашел в аптеку и спросил разрешение установить свой стол. Я стал готовить чай, используя фильтрованную воду, и общался с покупателями, проходившими мимо, и таким образом я продал все фильтры. Уже через три дня я понял, что следует делать в Америке, а чего делать не следует. Это произошло десять лет назад, и сегодня ежегодные продажи в США превышают 150 миллионов долларов. Четыре недели назад я был в Шанхае и повторил то же самое. На прошлой неделе я был в Тегеране, столице Албании. Я предпочитаю получать повсеместно практический опыт. Многие из возможностей работать за рубежом появляются совершенно случайно, как это случилось с Brita в России. Ханкаммер продолжает: Я был спонсором одного футбольного клуба, к которому на матч приехала команда из России, и я познакомился с матерью одного из русских футболистов. Я заметил, что она говорит по-английски т имеет деловую жилку. Она начала наш бизнес в России в 1993-м и сегодня компания насчитывает двадцать пять работников. Она осуществила продажи на 1,33 миллиона долларов в 1994-м году. Не плохое начало! Наиболее важным аспектом при вхождении на международные рынки, согласно мнений руководителей скрытых чемпионов, является способность найти «правильных», соответствующих людей. Увеличение количества скрытых чемпионов от страны к стране зависит от людей играющих ключевые роли, а не от систем в странах. Это объясняет почему, как и в случае с Karcher, на этот процесс уходят долгие годы. На начальной стадии международный опыт скрытых чемпионов весьма ограничен. В компании, как правило, есть только несколько человек, кого можно отправлять для создания иностранных представительств. Но со временем, когда люди лучше начинают ориентироваться в этом вопросе, процесс интернационализации может быть ускорен значительно. Должно быть очевидным, что подобный сложный процесс не всегда проходит гладко и без трудностей. Очень часто возникают серьезные проблемы, и встречаются кризисы в отдельных странах, особенно на таких рынках как американский или японский, в которые не просто войти. Так что происхождение побуждений выходить на международный уровень не имеет большого значения. Сам процесс основан на желаниях достичь цели и сильном желании добиться результатов. Что на самом деле имеет значение, так это как только скрытый чемпион почувствовал «запах крови», он сразу же преследует глобализацию с четкой определенностью и с неустанной энергией. В самом начале процесс происходит медленно, по причине не готовности менеджмента и наличие ограниченных ресурсов для ускорения интернационализации. Но в процессе обучения и накопления опыта и капитала, процесс ускоряется, международная экспансия приобретает максимальные обороты. |