Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
РИСКИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ В Главе 3 проводились исследования рисков, возникающих при фокусировании на узкий рынок, определенный технологией продукции или потребностей покупателей. В этом случае, скрытые чемпионы, находясь в зависимости от одного рынка, подвергают себя относительно высокой степени риска. Тем не менее, опасность узких рынков в значительной степени снижается путем географического распространения своей деятельности. Бизнес климат, и циклы очень разнятся от страны к стране. Присутствие компании на многих рынках может подстраховать от колебаний, а значит защитить от рисков. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 73 Durr, мировой лидер на рынке систем для покраски автомобилей характеризует 1993 год как «успешный год, благодаря нашему присутствию во всем мире» (Годовой отчет 1993). Шестнадцать из девятнадцати филиалов полностью принадлежат этой компании, что позволило Durr успешно справляться с валютным кризисом 1992 года, и бизнес циклом. Активность можно было бы перебросить из стран с высокой степенью конвертации валют, тем самым снижая цены, играя на девальвации денег. В то же самое время автомобильная индустрия в Европе переживала значительный спад, из-за чего пришлось приостановить строительство новых заводов. Тем не менее, имея сильные позиции на американском рынке, Durr смог компенсировать негативные последствия путем получения крупных заказов от американских автомобильных компаний, которые в то время переживали подъем, и начали инвестировать свободные средства в новое оборудование. Глобальное присутствие позволило Durr продолжить положительное развитие в последующие несколько лет, что скорее не типично для подобной индустрии зависимой от циклов. Однако процесс глобализации сам по себе подразумевает значительные риски. При работе, имея представительства во многих странах, возникают дополнительные сложности. Обычно не просто просчитать потенциальные риски в новых регионах. Рынки в новых, или чужеродных (по культурному признаку) странах объективно предполагают более высокие риски. Компания Krones, которая имеет девятнадцать иностранных представительств, имела очень горький опыт в 1994-м году. В 1993-м, эта компания выиграла сложнейший тендер, и получила контракт на поставку продукции на 113 миллионов долларов – самый крупный контракт, который когда-либо был в этой индустрии. Необходимо было построить двадцать бутылочных линий для аргентинской компании Baesa, которая имела лицензию на производство бутылок Pepsi-Cola. В это же время Krones SA, бразильское представительство, наметило выпуск сорока двух машин для бутылочных этикеток для бразильского покупателя. По этой причине часть производства Baesa, была переведена в Германию, где цена на продукцию Krones была значительно выше. Согласно публикациям Wall Street Journal Europe, этот провал мог стоить Krones от 13,4 до 20,0 миллионов долларов США, без учета пошлин и налогов (Ascarelli 1994). Однако в этой статье были приведены еще случаи, когда Krones испытывал трудности на международном уровне. Эта информация приводится ниже: • В Алжире компания Krones посчитала, что политическая ситуация была слишком нестабильной, что бы отправлять своих работников для установки оборудования, которое было заказано одной мульти-национальной компанией. В итоге были упущены возможности на этом рынке, а так же испорчены отношения с одним из основных клиентов. • В Йемене Krones приступил к установке своего оборудования по заказу одного из клиентов, когда вспыхнула гражданская война. Проект был провален. • В Польше, один из клиентов с отличной финансовой историей внезапно не смог оплатить октябрьский ежемесячный взнос на свой заказ. Krones пришлось списать оставшуюся сумму причитающегося ей долга, но все равно продолжает попытки вернуть свои деньги. • Сложная бартерная сделка с одной из бывших советских республик провалилась, когда клиент не выполнил своих обязательств по договору. Ожидается повторный перевод средств в следующем году. • Даже в Бразилии, Krones признает, что не всегда получается правильно управлять собственным филиалом. Пришлось вводить нового финансового директора вначале этого года (1994) с целью улучшить систему отчетов перед головным офисом группы. Однако он был освобожден всего лишь через три месяца, и компания завершила тем, что она полностью управляется из Германии. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 74 Krones, типичный скрытый чемпион в прошлом, иллюстрирует потенциальные сложности глобализации и трудности, которые при этом возникают, особенно в плане управления. Быстрая международная экспансия, трудности с подбором менеджеров, и неудачные обстоятельства вместе могут создать серьезные риски. Однако тот же Krones уже к 1995- му году стал удерживать все под контролем и вернулся к своей успешной деятельности. Естественно большие корпорации встречают схожие проблемы на международных рынках и тоже несут потери. Однако скрытые чемпионы располагают меньшим количеством персонала и ресурсов, что бы бороться с подобными трудностями. Некоторые из этих фирм разрабатывают одну или две специальные стратегии, ограничивающие международные конкурентные риски. Прежде всего, они избегают регионы с плотной внутренней конкуренцией. По этому некоторые компании совершенно сознательно не идут на американские рынки, чьи финансовые лидеры, в свою очередь, воздерживаются от атак на европейские рынки. JK Ergoline или Glaas, например, не смотря на свою активность на многих зарубежных рынках, имеют очень небольшой бизнес в США. Подобное самоограничение возникает из-за существующих государственных барьеров для входа в эту страну, необходимости использования других каналов для распространения продукции или услуг, а так же разница в технологиях. Второй тип стратегии подразумевает агрессивный вход на рынок, с тем, что бы сразу ошеломить и держать в страхе конкурентов. В книге «Тройная сила» Triad Power, (Ohmae 1985) говорится о том, что глобальные компании «оставляют след» в каждом из центров индустриального мира: США, Европа и Азия/Япония. Многие скрытые чемпионы разделяют подобный взгляд. Некоторые даже отличают рынки по таким признакам как «рынок для получения прибыли» и «рынок для получения опыта». На рынке, для получения прибыли компания продает достаточно своей продукции, что бы обрести силу. На рынке, где приобретается опыт главным образом извлекаются уроки конкурентной среды, современных разработок и так далее, и, в конце концов, принимает те потери, или не значительные заработки. Некоторые компании включаются в работу с зарубежьем именно по второй причине. Так что изучение на ранней стадии конкурентов, удерживая их в страхе, и не позволяя последним стать глобальными, могло бы стать отличной стратегией против конкурентных рисков в международном бизнесе. Кристиан Брюхе (Christian Bruhe), мировой лидер выставочного бизнеса заключает: Мы стали первой международной компанией в нашем бизнесе. После получения опыта в течение нескольких лет в Гонконге, мы почувствовали себя достаточно крепкими для вхождения на азиатские рынки. Наши конкуренты, с отсутствием опыта в этом регионе, и близко не могут подойти туда. Скрытые чемпионы тверды своих намерениях не позволять своим конкурентам пробиваться на международные рынки. ЯПОНИЯ Японский рынок представляет собой огромный вызов для всех иностранных компаний, включая скрытых чемпионов. В отдельной своей работе я исследовал факторы, которые привели к успеху или к неудачам в Японии, где я взял интервью у шестидесяти шести руководителей с помощью письменного вопросника. На таблице 4.4 наглядно изображены эти факторы по степени важности. Изучая факторы успеха, сразу бросается в глаза, что самыми главными становятся такие понятия как настойчивость, самоотдача, уникальность продукции, что всегда присуще, как сильные стороны, скрытым чемпионам. В то же время, чемпионы избегают многих факторов, которые приводят к неудачам, таких как краткосрочная перспектива, отсутствие гибкости и постановка перед собой твердых и неизменных задач. Требования японского Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 75 рынка и возможности скрытых чемпионов во многом совпадают. Поэтому не удивительно, что скрытые чемпионы имеют гораздо больший успех в этой стране, чем любая другая типичная западная компания. Почти половина компаний, указанных в Чарте 4.2 (46,2%) имеют представительства в Японии. Их удовлетворенность положением дел в этой стране указывает на значительную важность и связь с общим успехом, показывая, чем лучше компания, тем выше успех, и некоторые достигают экстраординарных результатов в Японии. Сюда можно включить такие компании как Karl Mayer, Heidelberger Druckmaschinen, Weinig и Trumpf. Компания Karl Mayer, лидер мирового рынка рашельных машин, была первой иностранной компанией, обосновшейся на базе японской фирмы, которая называлась Toyo Menka. В течение четырех лет после вхождения, Karl Mayer и его глава в Японии, господин Котаро Оно (Kotaro Ono) вытеснили японских конкурентов из внутреннего рынка. В то же время японское представительство Nippon Mayer было полностью приобретено, и стало ведущим соперником с аналогичными производителями на всем азиатском рынке. Еще одна дочерняя компания-филиал уже планирует «набег» на гигантский китайский рынок. Активность Nippon Mayer в Японии ничем не отличается от Karl Mayer в Германии. Таблица 4.4 Факторы, влияющие на успех или неудачи на рынке Японии Ранг согласно факторы влияющие факторы влияющие важности на успех на неудачи 1 Настойчивость, терпение Краткосрочная ориентация 2 Обязательства пред головной Недостаток гибкости компанией 3 Стратегия распространения Не подходящий товар 4 Уникальность продукции Недостаточное внимание головной компании 5 Имидж/позиционирование Недостаточное исследование рынка 6 Личности управляющих/ Не понимание японских индивидуумы покупателей 7 Поддержка продукта/ Не правильно подобранный сервис персонал из местных 8 Тщательный анализ и Недостаток профессионализма исследование рынка 9 Реклама/общение Отсутствие понимания японских конкурентов 10 Ранний вход на рынок Не достаточные инвестиции в этот рынок 11 Личные связи Не правильное позиционирование 12 Высокие цены Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 76 13 Слишком позднее вхождение на рынок То же самое я могу сказать и про Heidelberger Druckmaschinen, мирового лидера в производстве офсетных печатных станков. Даже хороший товар, как известно, нуждается в периодическом обслуживании и ремонте, и скрытые чемпионы не снижают свои стандарты в обслуживании ни на каком рынке. Сервисная сеть компании Heidelberg в Японии работает в том же ключе, как и головная компания в Германии. Глава токийского филиала Heidelberg заметил: «как мы можем себе позволить более низкое качество обслуживания здесь?» Один из руководителей Weinig, мирового лидера на рынке автоматических литейных станков – специальные машины, работающие с материалами, имеющие элементы дерева – вообще заявил, что они ближе к своим клиентам в Японии, чем в Германии. Weinig Japan устанавливает сервисные ветки на каждом из четырех японских островов и планирует открытие трех дополнительных офисов в ближайшем будущем, в то время как сервис в Германии предоставляется централизованно из штаб-квартиры в Таубербисховшеима. Все инженеры этой компании, работающие в Японии, прошли обучение в Германии (порядка одного года), и получают дополнительный трейнинг в головном отделении Германии каждый последующий год. Менеджер по продажам в Японии сделал весьма красноречивое заявление: «Продажи Weinig в Японии превышают продажи в Германии.» Бертхолд Лейбингер (Berthold Leibinger) глава компании Trumpf, мирового лидера на рынке инструмента по резке металла, делится своими взглядами: Отдельным нашим инструментам мы присваиваем специальную нумерацию, и эти инструменты проходят сервисное обслуживание исключительно через работников Trumpf Japan. Нельзя переоценить важность обучения Японских работников в нашей компании. Постоянная связь между главным офисом и Trumpf Japan гарантирует, что каждая служба, каждый технический специалист в Японии всегда своевременно проинформирован о последних разработках и имеет доступ к самой свежей информации. Наше собственное производство в Японии позволяет нам производить запасные части, и поставлять клиентам в течение сорока восьми часов. Это было бы невозможным, если бы запчасти приходилось бы поставлять из Германии. Эти истории успеха иностранных компаний в Японии не ограничиваются исключительно областью индустриальных товаров. Braun, мировой лидер в различных областях производства бытовых приборов, продает в два раза больше электробритв в Японии, чем в Германии, не смотря на чрезвычайно плотную конкурентную среду в этой стране; достаточно только назвать компанию Matsushita. Имидж Braun, дизайн продукции, продуманная стратегия и самоотдача всего коллектива привили эту фирму к успеху, который крепнет день ото дня. Wella, мировой лидер на рынке профессиональных средств по уходу за волосами, еще одна история успеха. Под руководством Детера Шнейдевинда (Dieter Scheidewind) эта компания стала очень успешной на японском рынке. Wella сделала упор главным образом на парикмахеров и подняла роль женщин в обществе, что было очень необычным в Японии. Wella была первой компанией, которая показывала только женщин в своих рекламных роликах на ТВ, что было настоящей революцией в начале семидесятых. Ее реклама для «Dancin», где была снята молодая женщина, танцующая без мужчин, давала посыл всем женщинам, что они самодостаточны и независимы, что сделало продукцию Wella чрезвычайно популярной среди молодых дам. Что бы быть успешным на зарубежном, таком же требовательном как японский, рынке компания должна ввести в действие весь конкурентный арсенал. Скрытые чемпионы смогли «взломать» иностранные рынки, такие же сложные как японский, частично благодаря своей готовности, к примеру, вкладывать деньги в другие рынки и людей. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 77 Несмотря на то, что высокие начальные вложения не могут предполагать краткосрочных возвратов, они считают, что это необходимо по другим причинам, и главным образом, что бы показать потенциальным клиентам и другой аудитории, что они решили прийти всерьез и надолго. Хотя компания BMW слишком огромна, что бы считаться скрытым чемпионом, она показывает классический пример данного подхода. Когда она вошла на японский рынок в 1980-х, ее начальные вложения были в несколько раз выше, чем сумма, требуемая в то время, из за очень небольшой, по объективным причинам, активности BMW в этом регионе. Лудер Пайсен (Luder Paysen) в то время был главой BMW Japan, и он так прокомментировал подобную стратегию компании: «Высокие начальные инвестиции в Японии со стороны иностранной компании сигнализируют поставщикам, покупателям, банкам, всей честной публике, а так же работникам на сколько серьезны намерения компании закрепиться на японском рынке.» Если эти аспекты не предусматриваются, японские конкуренты могут легко перехватить инициативу, тем более, если им удастся почувствовать отсутствие самоотдачи со стороны иностранной компании. Во время моих поездок в Японию, мне доводилось слышать, что конкуренты пытаются использовать японский стереотип, мол, иностранные компании, вошедшие на этот рынок, не имеют большого желания надолго задерживаться там. BMW использовала мощный инвестиционный ресурс, что явилось сигналом для дилерских центров, банков, и даже для потенциальных покупателей. Сегодня BMW владеет престижным небоскребом в Токио, что является символом их серьезных намерений. Сейчас их продажи в Японии в десять раз выше, чем в начале 1980-х. Самоотдача людей означает, если конкретно, последовательность. Многие исполнительные директора, которые управляли иностранными подразделениями, занимали свои посты более десяти лет. «Вращающиеся двери», как часто характеризуют иностранные представительства крупных транснациональных корпораций, редко встречаются среди скрытых чемпионов. В результате, менеджеры четко понимают, что им придется работать с одними и те же покупателями по десять и более лет, и по этому они несут высокие обязательства перед клиентами. Эти обязательства и желание упорно трудиться являются ключевыми основами успеха скрытых чемпионов в Японии. ПОЯВЛЯЮЩИЕСЯ РЫНКИ В то время как Япония представляет собой один «экстрим» при вхождении на иностранный рынок, появляющиеся рынки предлагают другой вызов скрытым чемпионам. Как видно на Чарте 4.2, многие из них имеют представительства на крупных появляющихся рынках, таких как Бразилия и Индия. Начиная с конца 1980-х, к подобному третьему миру присоединились в большом количестве новоиспеченные государства, особенно из центральной и восточной Европы. Эти страны представляют огромный интерес для многих скрытых чемпионов, как по причине отсутствия устоев, и по причине развития этих стран, что доказывает желание эти компаний быстро выхватывать новые возможности. В случае с Wurth, мирового лидера по производству сборных товаров, можно отметить, что к началу 1995 года она установила свои филиалы в таких центрально и восточноевропейских странах как: Болгария, Хорватия, Польша, Румыния, Россия, Словакия, Словения, Чечня, Украина и Венгрия. Наверное будет сложно отыскать компанию подобного размера с подобным «покрытием» в этой части света. Другие скрытые чемпионы тоже хорошео понимают важность быть первым на появляющихся рынках, и уже вошли или намереваются войти туда. Многие согласны с идеей установления своих позиций на рынке до возникновения конкуренции. Одна из самых быстрых и самых целеустремленных компаний, без сомнения, Baader, которая доминирует в мире по производству приспособлений для обработки рыбы, с огромной долей рынка в 90%. До 1992-го года, закрытый город Владивосток, один из Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 78 основных военно-морских портов на дальнем востоке России, около 9 200 километров (около 5 700 миль) и семь часовых поясов от Москвы, был запрещен для посещения иностранцами. Практически сразу после открытия в 1993-м году этого города, Baader разместил свой цех в этом удаленном и сложном регионе. Два инженера, Хартмут Фишер и Томас Шрадер (Hartmut Fischer and Thomas Schrader), сами обновили здание, в которое они переселились. Сейчас они оборудуют и обслуживают корабли продукцией Baader, бесспорно распространяя и без того широкие позиции Baader в мире, укрепляя ее доминирующие позиции в этом регионе. В определенной степени фирма просто продолжает традиции, положенные в 1906-м году, когда два торговца из Гамбурга построили огромный универмаг во Владивостоке. Они вели дело под своими именами Kunst & Albers, вплоть до национализации в 1930-м. Этот магазин был переименован в ГУМ, оставаясь главным универсальным магазином в этом городе, он получил распространение в Москве, когда там был основан крупнейший и знаменитейший магазин розничной торговли по Владивостокскому образцу. Скрытые чемпионы – это не новый феномен! Deutsche Messe AG/Hanover Fairs, мировой лидер в организации индустриальных ярмарок и выставок, еще один интересный пример. Несмотря на то, что их международный бизнес еще пока находится в младенческом состоянии, она смогла помочь осуществить одну треть всех продаж в этой индустрии в течение последних десяти лет. В прошлом все выставки по определению организовывались на местном уровне, и ситуация с Hanover Fairs, похоже, должна изменить данный подход. В то время как индустриальные страны имеют свои национальные компании, занимающиеся этой деятельностью, Hanover Fair делает упор на появляющиеся рынки в Азии, путем создания представительства в Сингапуре, в средней Азии – представительство в Стамбуле и открывает два офиса в Китае. Для многих Китай – это основной целевой рынок. Eff-eff Fritz Fuss, одна из лидирующих компаний в мире на рынке систем безопасности, делает крупные инвестиции в Китай, за что получила высшую награду за заслуги в развитии бизнеса в этой стране от Cathay Pacific Airlines и бизнес журнала Impulse. Глава Eff-eff, доктор Вилли Меркел (Willi Merkel) комментирует: «Для средней компании гораздо проще завоевать новый рынок, такой как китайский, чем пытаться проникать в уже устоявшиеся, с сильными владельцами рынков, такие как Соединенные Штаты или Япония.» Еще одна компания, которая строит успешный бизнес на азиатских рынках, таких как Вьетнам, это Windhorst. Ее основатель Ларс Виндхорст (Lars Windhorst) (родился в 1974-м!), уже снискал славу (Rohwedder 1996) в Китае и Гонконге – и получил кличку «Ксяо Лао Бан» (маленький босс) Все это говорит о том, что скрытые чемпионы постоянно строят новые позиции на рынках будущего, что является обязательным условием в достижении и защите лидерства на мировом рынке. |