Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Чарт 7.2 Стратегический треугольник Конкурентные преимущества могут быть определены как превосходное исполнение относительно конкуренции, которое соответствует следующим критериям: 1. Это должно быть важным для покупателей. 2. Это должно быть воспринято покупателями. 3. Это должно быть жизнеспособным. Если, к примеру, упаковка продукции не имеет значения для покупателя, вероятность того, что удастся добиться конкурентного преимущества улучшив обертку, ничтожно мала. Если срок службы продукции превосходит аналоги, предложенные конкурентами, но покупатели не знают об этом или не чувствуют этого, то такое конкурентное преимущество не в счет. Если компания снижает себестоимость товара, не изменяя конечной цены, то такое преимущество не будет устойчивым. Исполнение этих трех критериев одновременно весьма непростая задача. В более раннем исследовании только 60,4% пересекающихся немецких индустриальных компаний заявили, что они добились конкурентного преимущества, которое соответствует всем трем требованиям (Simon 1988). Управляя конкурентным преимуществом, компания должна изучить и придерживаться определенному числу простых принципов, о которых скрытые чемпионы хорошо знают. Принцип выживания Что бы выжить, компании требуется как минимум одно конкурентное преимущество. Почему покупатель должен покупать товар, или быть лояльным к какой-то компании если он не может извлечь хоть какое-то преимущество перед аналогичной продукцией других производителей? Принцип теории эволюции, закон Гауза взаимного исключения, предлагает аналогию: «Виды смогут выжить только если им удастся овладеть как минимум одним родом деятельности лучше, чем их враги.» Они должны либо быстрее бегать, либо глубже копать, либо уметь выше взбираться (читай Henderson 1983). То же самое можно применить и к конкуренции; как и в эволюции, это вечная борьба за выживание. Скрытые чемпионы хорошо знакомы с этим принципом. В среднем, компании заявили, что они имеют 1,3 конкурентных преимущества среди трех возможных. Сравните Клиент Компания Конкурент Цена/ценность Цена/ценность Конкурентное преимущество Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 126 эти цифры с данными, полученными из моей ранней работы по изучению крупных корпораций (Simon 1988). Знай принципы своего конкурента Для создания и защиты конкурентных преимуществ, необходимо быть хорошо знакомым с конкурентами. Чарт 7.2 в виде треугольника рекомендует, что бы все три игрока и отношения между ними были бы хорошо известны. Только если компания знает сильные и слабые стороны своих конкурентов, она сможет подстроить свою стратегию к этому преимуществу. Конкурентная разведка должна включать в себя как внешние рыночные преимущества, так и внутренние компетенции, информация о чем, не является достоянием гласности. Хотя ситуация улучшилась за последние несколько декад, обладая повышенной осторожностью и лучшими методами, в контексте стратегического треугольника, конкурентная разведка, особенно касательно внутренних компетенций, все еще не дает достаточных результатов. Это не является фундаментальной противоположностью для скрытых чемпионов. Глава 5 показала, что они добывают ценные знания главным образом из уст покупателей путем создания тесных связей с ними и получения опыта непосредственно на месте расположения клиентов, но не в коем случае не полагаясь на формальные маркетинговые исследования. То же самое можно сказать и про конкурентную разведку. Совсем немногие скрытые чемпионы вообще имеют кого-либо, кто занимался бы подобной деятельностью, но будучи близкими к своим конкурентам, им удается хорошо понимать друг друга. Их первые лица практически всегда встречаются, причем непосредственно в компаниях- конкурентах, что становится, наверное, самым важным аспектом конкурентной разведки. Они почти всегда встречаются с одними же и теми потенциальными клиентами, так что они получают информацию о поведении конкурентов автоматически и неизбежно. Чарт 7.3 Возможности конкурентных преимуществ Преимущества продукции перед «обеспечением» Ключевой продукт или сервис Поставки Связь Отношения с покупателями Брэнд/имидж Обучение клиента Обучение клиента Информация Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 127 В то время как близкие отношения с покупателем позволяют получать информацию о конкурентах, поведение некоторых компаний препятствует сбору конкурентной информации. Очень часто компании стараются сохранять секретность, что присуще скрытым чемпионам, и позволяют получить доступ только к минимальным данным, которые публично общеизвестны. Некоторые скрытые чемпионы заявляли, что они воздерживаются от сбора информации о конкурентах, так как они не собираются сравнивать себя со своими соперниками. Один из руководителей компании скрытого чемпиона заявил: «Мы не сравниваем себя с конкурентами, они сами изучают нас.» Другой глава компании согласился: «Конкуренты не могут помочь улучшить наши стандарты. Мы сами устанавливаем стандарты.» Такие компании не интересуются эталонами других компаний, так как они устанавливают свои эталоны, поведение, которое должно рассматриваться серьезно. Лидерства невозможно достичь путем подражания конкурентам. Ганс Юрген Варнеке (Hans-Jurgen Warnecke), президент научно исследовательского института, ориентированного на проведение исследований в областях индустрии Fraunhofer Society, предупреждает: «Как только вы попадаете в злобное кольцо поиска решения проблемы путем поиска решений той же проблемы конкурентами – вы концентрируетесь на имитации уже имеющихся решений и вы останетесь вторыми навсегда» (Warnecke 1992, 8). Человек, ступающий по чьему-то следу не перегонит впереди идущего. Я мог бы добавить, что конкурентная разведка и имитация конкурента не одно и то же, но разделительная линия почти не видна. Для скрытых чемпионов конкурентная разведка полезна только в плане проверки, находятся ли они до сих пор впереди, но не как основной источник для инновационных идей и решения собственных проблем. Принцип возможностей Каждый конкурентный параметр предлагает возможности в создании конкурентного преимущества. Существует длинный список потенциальных кандидатов. Превосходства в работе можно достичь не только путем выпуска отличного основного продукта, с высокими показателями в качестве, технологии, долговечности и цене, но и большим количеством «обеспечений» данных параметров, например, сервис, поставки, продажи/распространение, информация, реклама, связь с покупателями, обучение покупателей. Чарт 7.3 иллюстрирует цикл «обеспечения». Взглянув на чарт 7.4, становится понятным, что конкурентные преимущества скрытых чемпионов, выраженные в таблице, согласно их ответам, заключаются в том, большое внимание отводится как основному продукту, так и «обеспечению» всего того, что связано с этим продуктом. Возможно, кто-то заметил, что больший упор делается на основной продукт, особенно его качественной и технологической составляющим. Качество продукта было названо главным конкурентным преимуществом только 38% респондентов, хотя этот показатель был первым. Технологии/инновации заняли второе место, подтверждая находки главы 6, где говориться, что данный фактор является фундаментом для превосходства компании. Линия продукции и системы интеграции так же являются важными компонентами (смотри главу 4). В отдельности, параметры «обеспечения», такие как сервис, общепринятость, продажи/распространение, и поставки были упомянуты значительно реже, но когда эти показатели были взяты как одно целое, то они рассматривались как один из основных элементов бизнеса. Цена имеет роль в конкурентном преимуществе только для совсем небольшого количества фирм. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 128 Чарт 7.4 Частота конкурентных преимуществ скрытых чемпионов Кто то может извлечь урок из опыта компаний, приведенных в этой книге для себя. Не смотря на разговоры об обратном, превосходство в работе является результатом создания конкурентного преимущества главным образом самого продукта и его сервисного обслуживания, что главным образом определяет ценность для покупателя. Наилучшим преимуществом может быть качество продукции, и это доказывают скрытые чемпионы – большинству их продукций нет равных. Я не собираюсь лгать по поводу конкурентных преимуществ в круге «обеспечения», но приоритеты, показанные на чарте 7.4 расставлены верно. На многих рынках становится все труднее и труднее добиться превосходства в производстве основного продукта, особенно, когда конкуренты могут быстро сымитировать его и выдать за результат собственного труда. И здесь требуется уяснить, что состоятельность преимуществ «обеспечения» приобретает важность. Чарт 7.5 иллюстрирует отношения между происхождением и устойчивостью конкурентных преимуществ. Не запатентованные конкурентные преимущества, связанные с продукцией, как правило, легче всего скопировать; на многих современных рынках конкуренту достаточно нескольких недель или месяцев что бы репродуцировать товар, путем покупки его и проведения полного обратного проектирования. Конечно, значительно сложнее изменить производственный или организационный процессы, так что эти поля деятельности являются наиболее устойчивыми. Например, конкурент, такой как Komatsu потребует гораздо больше времени и денег для того, что бы заменить глобальный сервис запасных частей компании Caterpillar, , чем построить аналог самого последнего грейдера Caterpillar. Качество продукции Технологии/инновации Линии продукции/ Интеграционные системы Сервис Общепринятость Экономия (стоимость валют) Продажи/распространение Поставки Дизайн/стиль Экология Цена/цена гарантии 0 5 10 15 20 25 30 35 40 38 16 15 12 10 7 7 4 3 3 3 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 129 Чарт 7.5 Устойчивость и происхождение конкурентных преимуществ Наиболее сложно продублировать работу людей, по этому наиболее устойчивыми преимуществами являются те, которые находятся в людях и их работе. Связь с покупателем, превосходный сервис, основанный на высоко квалифицированных техниках, готовность к общению, и дружеское отношение, выраженное в желании помогать принадлежит данной категории. Время тоже играет важную роль в плане построения доверия и уверенности покупателей и поставщиков друг в друге, так как это требует долгосрочной доверительной работы, с тем, что бы упрочить уверенность в партнере. То же самое можно сказать и об образовании, которое, как и эти компетенции не продается на рынке. Поэтому потребленное время автоматически создает устойчивость. Безусловно, расстояние между внешними преимуществами и внутренней компетенцией в этих областях очень размыты. Тем не менее, устойчивое положение, основанное на факторах, культивированных в работниках и корпоративной культуре, может быть завоевано только благодаря самоотдаче управления и требует длительного времени. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как именно их сложнее всего перенять конкурентам. Таким образом, подобные конкурентные преимущества в этой высшей категории были указаны в ответах, иллюстрированных на чарте 7.4, и они играли важнейшую роль в неструктурированных интервью. Превосходные отношения с клиентами была наиболее повторяющейся темой. «Наше компетентное преимущество четко прослеживается в наших контактах с клиентами» - был типичный комментарий. Время тоже было названо важным фактором: «Мы работаем в этом бизнесе уже более ста лет, и наши клиенты знают нас и верят нам, так что конкуренты испытывают трудные времена борясь с нами.» Я вижу эти преимущества как дополнения к основному продукту который должен быть, по меньшей мере, эквивалентным конкурентному продукту. Преимущества «обеспечения» не могут компенсировать низкое качество основного продукта или сервиса. И это приводит меня к следующему предписанию. Происхождение конкурентного преимущества Устойчивость конкурентного преимущества Люди Организация Технологии Люди/ Процесс работы с людьми Организационный процесс Производство Продукт Время Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 130 Принцип совместимости Следование конкурентным параметрам должно быть совместимым с теми признаками, которые важны для покупателя. Прекрасная работа берется в расчет, когда выполняется большинство важнейших для покупателя параметров, однако исполнение качественного продукта/сервиса может быть единственно приемлемым параметром для покупателя, если остальные параметры не играют большой роли для них. Их близость к покупателям позволяет скрытым чемпионам подстроить свою работу под требования покупателей. Данный аспект более полно описан ниже в анализе конкурентного преимущества. Таблица 7.1 Принципы конкурентных преимуществ и позиции скрытых чемпионов Принцип Пояснение Позиции скрытых чемпионов Выживание Выживание только благодаря Хорошо знают об этом принципе; конкурентному преимуществу имеют одно или два конкурентных преимущества Знай своего Конкурентная разведка так же Хорошее знание конкурентов Конкурента важна как и исследования нужд благодаря близости к ним; покупателей незначительная разведка за конкурентами (для проформы); не занимаются имитацией продукции конкурентов Возможности Каждый конкурентный параметр Основной фокус на преимуществе предлагает возможности основного продукта либо сервиса; для конкурентного преимущества преимущества «обеспечения» при соблюдении совместимости Состоятельность Исполнение должно соответст- Хорошо приспособленный товар; стовавать важности некоторые исключения на фирмах с технологической движущей силой Восприятие Считаются только воспринятые В целом хорошее, но имеют преимущества проблемы с новыми сложными товарами; иногда слабые навыки в коммуникации Принцип восприятия Только те конкурентные преимущества, которые воспринимаются покупателями, берутся в расчет – наличие объективного преимущества не достаточно, за исключением, если эти преимущества оценены покупателями. В то время как большинство скрытых чемпионов считают, что они хорошо владеют вопросами коммуникации, кое-кто выразил беспокойство по поводу того, удается ли им правильно получать нужную им информацию. Это особенно касается тех предприятий, которые производят сложные Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 131 товары и системы, как, например, гигиенические туалеты Clean Concept, или когда огромное наличие большого количества клиентов не позволяет вести с каждым общение один на один. Так как массовое общение на рынках со многими покупателями не является сильной стороной многих скрытых чемпионов, кто-то мог бы не перевести их полный потенциал как воспринимаемое преимущество. Возникают проблемы, когда растущие компании должны переключаться со стиля работы с клиентами напрямую, на косвенное общение. Предшествующая информация обобщена в таблице 7.1. И снова, у скрытых чемпионов не существует волшебных формул для конкуренции, так как они во многом полагаются на здравый смысл. Следуя принципам, указанным выше, все скрытые чемпионы имеют как минимум одно конкурентное преимущество. Они знают своих конкурентов и не полагаются на формальную конкурентную разведку; они никогда не копируют действия или продукт своих соискателей. Они используют возможности для создания конкурентного преимущества, но фокусируются на основном продукте и сервисе. Скрытые чемпионы делают попытки применять параметры «обеспечения», особенно при наличии прямой связи с покупателем, для построения прочных преимуществ, и в исследовании принципов, которые необходимо применять в работе, что бы удовлетворять запросы покупателей лучше, чем это делают их конкуренты. Для некоторых бывает не просто донести свои «сложные» преимущества до ушей покупателей. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ Представляя конкурентные преимущества скрытых чемпионов более формально и в цифрах, я использую систему КОНСТРАТ (COMSTRAT COMpetitive STRATegy) (где КОНкурентная СТРАТегия), которая оправдала себя во многих консультационных проектах в моей компании Simon, Kucher & Partner, Strategy and Marketing Consultants. КОНСТРАТ включает в себя несколько модулей, включая тот, который касается внешних конкурентных преимуществ, и один, который анализирует внешние конкурентные компетенции. Оба они представлены в чарте 7.6. Оба модуля имеют одинаковую структуру: первое, определены параметры, относящиеся к этому вопросу; далее, оценка важности их веса; и, наконец, оценка работы. Вес важности и оценка исполнения могут быть представлены по нескольким шкалам, обычно по шкале от 1 до 5, иногда по степени значимости. Утонченные методы, такие как объединенные измерения и аналитический процесс иерархии так же могут применяться для точного измерения. Так как исполнение и компетенции оцениваются для всех конкурентов, данная система включает в себя огромное количество данных (например, 10 конкурентов и 15 их свойств включают в себя 300 пунктов информации), объем которых вредит конечному результату. По этой причине вся информация рассматривается в плоскостях двух матриц: матрица конкурентных преимуществ и матрица конкурентных компетенций, и снова в одной структуре. Вертикальная ось указывает на важность весов, в то время как конкурентное исполнение и компетенции показаны в горизонтальной оси. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 132 Чарт 7.6 Конкурентные преимущества и компетенции в системе КОНСТРАТ Источник: Simon, Kucher & Partner, «Стратегический анализ и действия» (Бонн: Simon, Kucher & Partner, 1995), брошюра. Конкурентное исполнение может измеряться как отношением к своему наиболее сильному конкуренту, с учетом параметров принятых во внимание. Идея заключается в том, что бы сравнивать вашу компанию с вашим сильнейшим, а не усредненным конкурентом. (Это можно сравнить с портфолио Boston Consulting Group, в котором относительная доля рынка сравнивается с долей рынка сильнейшего конкурента.) Если оценка качества вашей продукции равна 4,5 по пятибалльной шкале и бал ближайшего конкурента равен 4,0, ваше конкурентное исполнение равно 4,8/4,0 Х 100 = 120. Ваш продукт в этом случае будет на 20% лучше, чем аналог вашего ближайшего конкурента. Если ваш продукт получил оценку 3,8 а у сильнейшего конкурента этот показатель 4,0, то конкурентное исполнение можно вычислить по формуле 3,2/4,0 Х 100 = 80; что означает, Конкурентные преимущества Конкурентные компетенции Важность веса Оценка исполнения Параметры 1.________ 2.________ 3.________ 4.________ 5.________ 6.________ 7.________ 8.________ Важность веса Оценка исполнения Параметры 1.________ 2.________ 3.________ 4.________ 5.________ 6.________ 7.________ 8. Матрица конкурентных преимуществ Матрица конкурентных компетенций Важность Важность Недостаток Преимущества Приемлемо Слишком хорошо Конкурентное исполнение Слабые стороны Сильные стороны Приемлемо Слишком хорошо Конкурентное исполнение Индекс конкурентного преимущества Индекс конкурентной компетенции Стратегия, ее исполнение Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 133 что ваш продукт на 20% ниже качества вашего сильнейшего конкурента. Балл конкурентной компетенции вычисляется аналогичным образом. Эти аспекты могут быть уплотнены еще дальше в индекс конкурентного преимущества и индекс конкурентной компетенции. Обобщенные данные о продукции по весам важности и конкурентному исполнению по всем направлениям дают результаты по многим параметрам общей конкурентной позиции. Индекс конкурентного преимущества, который равен 95 означает, что ваш вес на 5 пунктов ниже вашего сильнейшего конкурента по всем признакам. Матрица конкурентного преимущества в чарте 7,6 помогает объяснить принцип состоятельности предыдущей секции. Только параметры в верхнем правом углу матрицы (указанные как преимущество) формируют конкурентные преимущества, так как их важность является выше средней и их исполнение лучше, чем исполнение их сильнейших конкурентов. Соответственно, параметрам верхнего левого угла являются конкурентными недостатками – высокой важности, более низкое конкурентное исполнение. Позиция параметров в нижнем правом углу матрицы конкурентных преимуществ т.н. слишком хороший – находится ниже среднего уровня важности, превосходное конкурентное исполнение. Данная комбинация не создает относящееся к вопросу конкурентное преимущество. Было бы лучше переместить ресурсы от этих параметров к тем параметрам, чья важность выше среднего уровня, и может повлиять на улучшение исполнения. Точно так же позиции в нижнем левом секторе могут быть приемлемыми. Аналогичная интерпретация может быть приложена к матрице конкурентных компетенций. Принцип состоятельности говорит, что эта конфигурация вместе с диагональю от верхнего правого до нижнего левого углов является оптимальным, так как это подтверждает состоятельность между важностью и исполнением. Чарт 7.7 изображает матрицу конкурентных преимуществ скрытых чемпионов, описываемых в книге. Важность и конкурентное исполнение измеряются по шкале рангов. Помните, что цифры являются усредненными для всех компаний. Диагональная полоса выделяет принцип состоятельности, с которым скрытые чемпионы находятся в полном согласии. Сравнивая сотни подобных матриц, что мне приходилось видеть, показатель состоятельности важности и исполнения просто превосходный. Качество продукта, наиболее важный параметр, показывает наилучшее конкурентное исполнение. Эта не параллельная состоятельность только подтверждает более ранние находки о важности конкуренции на качество продукции. Близость к покупателям (смотри чарт 5.12), что включает в себя такие понятия как открытость, общение, контакты и т.д., становится третьим параметром по степени важности, и в то же время прекрасно позиционируется как один из наименее важных параметров в нижнем левом секторе. Экономия (ценность денег), является вторым наиболее значимым параметром, которое может повлиять на улучшение исполнения, и отражает только главные формы пренебрежения принципа состоятельности, а именно, цены. Сервис является вторым номером в исполнении, неся среднею степень важности. В будущем хорошее сервисное исполнение может быть желаемым, учитывая, что важность обслуживания сегодня приобретает все большие и большие позиции. Безусловно, в специфических областях индустрии, например, машиностроение или механической инженерии, сервис имеет более важное значение, зачастую занимая второе место после качества. В этих случаях скрытые чемпионы склонны к предоставлению превосходного сервиса. Вольфганг Вилмсен (Wolfgang Wilmsen), главный администратор компании Weing, мирового лидера на рынке литейных станков, проявляет огромную самоуверенность: «В нашей индустрии мы самая лучшая компания мире в области обслуживания.» Он делает ударение на то, превосходящий конкурентов сервис ослабляет ценовое давление, возникающее при колебаниях курсов валют, что всегда на руку конкурентам в других странах, принципиально в Италии. Герман Кронседер, глава Krones, и Бертольд Лебингер, |