Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
РАСТИ МАЛЫМИ Идея, что компании должны уменьшаться в размерах давно предана анафеме. В миру широко распространена идея роста и слияния компаний. Обычно слово «больше» ассоциируется со словом «лучше». Тем не менее банковская сфера США ставит под сомнение этот постулат. Как было отмечено в статье Wall Street Journal Europe (Hirsch 1995, 4): «Большой может быть и хорошо, но узкий лучше на много». Большинство предпринимателей осознают, что сложными структурами всегда труднее управлять. В случае получения независимости какими-то подразделениями, очень даже может быть, что они смогут стать скрытыми чемпионами, если конечно заслужат этого звания. Но боюсь, в этом случае значительная часть компаний не сможет отказаться от слабостей, присущих большим компаниям, что может привести к ее полному уничтожению. Многие руководители стремятся к созданию еще более крупных компаний. Большинство слияний стремятся к еще большему разрастанию. Я предлагаю принять противоположное направление для развития, где разделение компаний на малые подразделения могут дать значительный эффект, но примеры такого подхода встречаются слишком редко. Одним из них можно назвать ICI, производитель продукции химической промышленности из Великобритании. В 1993-м году ее фармацевтическое отделение было выведено из состава компании, которое назвали Zeneca, а направление индустриальной химии продолжило работать под именем ICI. В статье Harvard Business Review, Оуэн и Харрисон (Owen and Harrison) (1995) предлагают детальный отчет по действиям, которые привели его к показательным результатам. Они заявляют, что в 1980- м году снабжение было «чрезмерно сложным и едва управляемым процессом» (133). Ценность основной продукции ICI не была отражена в цене компании на фондовом рынке, в результате чего произошло несоответствие роли корпорации и требованиям к их бизнесу. Сейчас Zeneca, имея три четверти всех прибылей, может самостоятельно фокусироваться на свой собственный узкий рынок. Обновленная компания ICI так же установила для себя цель «достичь лидерства на мировом рынке, где ICI имеет технологические преимущества» (Оуэн и Харрисон 1995, 139). После двухлетней работы, результаты обеих компаний были оценены положительно. Господин Рональд Хампел (Ronald Hampel), глава обновленного ICI дал интересные комментарии на этот счет в интервью в 1995-м году. • Сейчас у нас появилось больше времени сфокусироваться на нашем химическом бизнесе. • Одним из самых сильнейших переживаний до разделения для меня было: Не собираемся ли мы сделать ICI слишком малым? Не будет ли компания слишком малой, что бы успешно конкурировать на рынке и в технологической гонке? И потом, нам предстояло освободиться от взаимодействия между химической и фармацевтической продукции. • До нашего разделения я был ответственный за больший оборот чем сейчас. Никто не хочет делиться ответственностью и властью, но мы получили преимущество от этого изменения. Наша общая работа изменилась в лучшую сторону. Я никогда и не думал, что это возможно. (Wirtschaftswoche 1995) Опыт ICI-Zeneca дал толчок другим крупным компаниям к пересмотру своей работы и предложил поступить им схожим образом. В середине 1995-го года шведский химический Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 208 гигант Sandoz приступил к продажам своих специализированных подразделений на фондовой бирже в Цюрихе. В дальнейшем, оставшиеся заводы Sandoz сфокусировались на двух направлениях, фармацевтическом и пищевом. Так же в середине 195-го года ITT объявила о своем намерении разделить себя на три независимые, более сфокусированные компании. Затем гигант AT&T через несколько месяцев заявил о разделении компании на три части. Фондовый рынок очень позитивно воспринял этот шаг. В ноябре 1995-го, компания 3М объявила об отделении их подразделения по хранению информации. Наконец, в декабре 1995-го года Baxter International, компания-поставщик для больниц и госпиталей объявило о разделении на две независимые фирмы. Эти передвижения в направлении разделения становятся новой волной. Интересно было бы представить, что могло произойти, если бы такие разделения происходили всегда, где возможно. Вполне вероятно это могло дать новый скачек в экономике. Некоторые изменения, инициированные самими компаниями усиливают мои суждения. Расщепление в 1911-м году супер гиганта того времени Standard Oil привело к появлению более мелких, но очень успешных малых компаний. Exxon оказался среди них. После Второй Мировой войны немецкий химический монополист IG Farben был разделен на компании BASF, Bayer, и Hoechst. У меня есть большие сомнения, что эти компании могли бы достигнуть таких протрясающих позиций на мировом рынке, будь они в составе все того же гиганта IG Farben. То же разделение компании AT&T в 1984-м является подтверждением моего тезиса. Компании Bells и обновленная AT&T вышли на новый уровень личного успеха. Весьма интересно спекулировать на тему, что могло бы произойти, если бы компания IBM разделилась на несколько отдельных компаний, о чем настаивал Департамент Юстиции, во время известного судебного разбирательства. Появление малых подразделений различных корпораций, так называемых «Baby Blue», глубоко сфокусированных компаний в начале 1980-х, так же является для многих историей успеха. Нужно серьезно подумать перед тем как решиться на значительные расширения. Разделение, расщепление, расхождения и подобные движения, похоже в ближайшем будущем станут наиболее перспективными стратегиями. Наименее радикальным шагом, чем полное разделение компании на отдельные структуры могло бы быть создание новых, законно независимых фирм. Хорошим примером в этом случае выступает ArgEvo, новая компания, которая работает на рынке защитных систем для предприятий. Этим бизнесом в сове время занимались такие известные немецкие компании как Hoecast и Schering, и французская Roussel Uclaf, которые специализируются на химической промышленности. Доктор Герхард Пранте (Dr. Gerhard Prante), глава AgrEvo, рассказал, что данная компания была создана им самим за очень короткое время. Эта компания теперь полностью сфокусирована на системах защиты предприятий, и не отвлекается на решение вопросов, связанных с химической промышленностью. Имея принципиальную ориентацию на мировой рынок, эта компания значительно ближе к своим покупателям, чем это могло бы быть в контексте ее родительских гигантских корпораций. Идентификация работников с предприятием так же бросается в глаза, и уже можно констатировать факт рождения нового скрытого чемпиона. Это является практически идеальным прототипом для создания компаний скрытых чемпионов внутри крупных корпораций. В этом же направлении пошел в середине 1995-го года концерн Hoeсhst отделив бизнес красителей и передав его подразделению Bayer, создав при этом новую независимую компанию Dystar. Самым важным условием создания подобного предприятия была бы передача полной независимости вновь образованной фирме. Новая структура сможет в невероятно кроткие сроки сама справляться со всеми трудностями и достигать высот, которые могут казаться нереальными. В идеале, новое подразделение должно быть физически отделено от своего «родителя». Я вижу огромные возможности для подобных шагов на многих крупных корпорациях. Бизнесы, которые превращены в огромные диверсифицированные не сфокусированные, с Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 209 неопределенными миссиями и особенностями компании могут быть разделены на подразделения узко направленных скрытых чемпионов. Например, в прошлом убыточное подразделение крупного немецкого химического концерна было продано шведскому «родителю», которое в отличие от бывшего «родителя» предоставил компании значительную долю независимости. За один год эта фирма возвратила потери в 46,5 миллиона долларов и получила прибыли на 26,5 миллиона. Глава вновь образованной компании отнес прошлые неудачи к слишком большим ограничениям, которые создавал бывший хозяин, чья структура и бизнес идеи полностью отличались от тех, которые были необходимы для того, что бы сделать этот бизнес успешным. Эта компания теперь находится в ряду скрытых чемпионов и является лидером мирового рынка. Крупные корпорации тоже могли бы продавать те виды бизнеса, которые являются слишком малыми в контексте всего предприятия. Подобные подразделения могли бы быть привлекательными для малых компаний, ориентированных на нишевые рынки. Siemens продал свое подразделение по производству кардиостимуляторов, достаточно маленькое подразделение по отношению к глобальной компании Siemens другой фирме St. Jude Medical, уже являющейся скрытым чемпионом на рынке медицинских приборов (смотри таблицу 11.1). Внимание к производству кардиостимуляторов со стороны руководства St. Jude Medical будет таким, о котором нельзя было мечтать, когда производитель являлся частью концерна Siemens. То же самое можно сказать и о стоматологическом направлении компании Bayer, которое было продано специалисту в этой области компании Heraeus Kulzer в середине 1995-го года. С 560-ю работниками и со 134-мя миллионами долларов продажами это отделение было слишком малым что бы играть сколь ни будь значимую роль в концерне Bayer, как пояснил доктор Манфред Шнайдер, управляющий компании Bayer. Так же Юрген Гераус, глава концерна Heraeus заявил, что купленный им бизнес больше подходит к основным компетенциям его компании, которой более свойственно вести бизнес на нишевых рынках, как и для всех скрытых чемпионов. Небольшие бизнес подразделения, которые, скорее всего, будут игнорироваться внутри крупных компаний, могут при получении независимости больше сконцентрироваться на своем основном продукте, так что гораздо разумнее было бы либо предоставлять таким подразделениям независимость, либо продавать их малым компаниям. Размер бизнеса должен быть сопоставимым с размером родительской компании. Малый бизнес дает лучшие результаты когда он в руках малых компаний, так что вполне разумно дать совет крупным корпорациям не держать «в плену» свои мелкие подразделения. Во-первых, корпорации вряд ли смогут эффективно управлять такими подразделениями, и во-вторых, это предприятия будут только отвлекать внимание и ресурсы гигантов от их крупного бизнеса. УРОКИ ДЛЯ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ Можно ли применить находки и опыт скрытых чемпионов к крупным много миллиардным в долларовом эквиваленте компаниям? Естественно было бы абсурдным приклеить ярлык «скрытый» к чему-то большому, к видным корпорациям, так что лучше воздержаться от наивной рекомендации крупным компаниям применять на себе стратегии малых предприятий. Мне кажется, что в этом случае было бы правильным сделать отличия между двумя типами крупных корпораций. Первый тип, это сфокусированные компании, которые в значительной степени направлены на конкретные рынки, где они борются за лидирующие позиции. Такие компании я называю большими чемпионами. Другой тип, где компаний, которые активно задействованы в различных, но более или менее единого направления рынках, которых я называю диверсифицированными корпорациями. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 210 УРОКИ ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ ЧЕМПИОНОВ Это очевидно, что корпорации чемпионы преследуют схожую стратегию, что и скрытые чемпионы, но значительно масштабнее и соответственно, заметнее. Так что уроки, содержащиеся в этой книге, легко и широко могут быть использованы и принятыми такими типами компаний. Boeing принадлежит к этой категории. Эта компания сфокусирована исключительно на своих самолетах, и она лидер на мировом рынке. Whirlpool так же объявлен лидером в мировом производстве домашних электроприборов. Эта компания не скрывает своей цели стать чемпионом на всех значимых мировых рынках. Otto-Versand, крупнейшая в мире компания по продажам товаров по почте систематически усиливает свои и без того твердые позиции во многих странах мира. Другие компании, которые исторически имели одно направление, но попытались заняться «не своим делом» возвращаются к своему первоначальному бизнесу. В пример можно привести компанию Kodak, которая после продажи фармацевтического и диагностического бизнеса вернулась к своей традиционной компетенции. Business Week (Maremont 1995, 65) комментирует: «Массированные продажи трансформировали Kodak из конгломерата в узко сфокусированную яркую компанию». Что характерно, Джордж Фишер, новый глава Kodak, неожиданно заявил, что узкий рынок предоставляет больше возможностей для роста. Как это возможно? Все не так уж и сложно, просто он перенаправил внимание компании на глобальный рынок. Согласно Business Week (63), Фишер убежден, что традиционный бизнес фотопленки и фотобумаги Kodak может расти от 7% до 9% в год в течение нескольких ближайший десятилетий. Как? Частично через экспансию на быстроразвивающейся экономически Азии, где Kodak с трудом сражается с архимощным конкурентом Fuji Photo Film Co. Он так же видит перспективные возможности своей компании на таких рынках как Россия, Индия и Бразилия. Начало данного подхода было положено в марте 1995-го года, когда был предпринят доселе немыслимый шаг – продажи фотопленки в Японии. Вот вам идеальный пример. Ничего не изменилось на этих рынках. Только перспективы были перенаправлены в направлении, свойственном скрытым чемпионам. Многие крупные диверсифицированные корпорации осуществили, либо помышляют осуществить подобные действия. Schering является еще одной компанией, которая полностью направила свое внимание на фармацевтическом сегменте рынка. Начиная с 1992-го года эта фирма приступила к продажам подразделений не связанных с главным рынком компании, либо создала совершенно независимые компании, в точности как это сделала компания AgrEvo. Таким образом компания Schering стала полностью четко сфокусированной на фармацевтический бизнес структурой. Уже через три года были видны позитивные результаты подобного подхода. Использование подразделений не связанных с фармацевтикой привело к спаду продаж на 785 миллионов долларов, и уже за первый год обновленная компания уменьшила этот спад вдвое, благодаря фокусированию на основном рынке. Многие другие крупные компании, похоже, следуют аналогичными путями путем избавления от не свойственных видов деятельности и концентрируясь на нескольких подразделениях. Чего мне хотелось бы видеть чаще в подобных компаниях, так это переопределение целей, всецелое удаление внимания своему рынку и конкурентным преимуществам. Любая компания, которая выходит из одного или нескольких рынков должна одновременно установить для себя максимально амбициозные планы, увеличить региональные границы рынка, сблизится со своими клиентами, и улучшить свою конкурентную силу. Практически все что я написал о скрытых чемпионах применимо для любой сфокусированной корпорации. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 211 УРОКИ ДЛЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОРПОРАЦИЙ Диверсифицированные корпорации подпадают под более сложную категорию. Я не могу с уверенностью утверждать, что подобные компании могут многое перенять у скрытых чемпионов. Разве они не являются полной противоположностью скрытых чемпионов, когда они вовлечены во множество различных бизнесов и балансируют между рисками, перенацеливают ресурсы и так далее? Однако большинство этих компаний имеет, по меньшей мере, какое-то отношение к технологиям и рынкам, и эта взаимозависимость может позволить уделять значительное внимание фокусированию на технологиях или рынках. Последний аспект предоставляет возможности вести дела в подразделениях предприятий в стиле скрытых чемпионов. Это дает им четкую задачу постараться завоевать сильные позиции на рынке и дать этим отделениям, на сколько это возможно автономии в решении как достичь этой цели. Hewlett-Packard и 3М принадлежат к этой категории современных, децентрализованных корпораций. Hewlett-Packard с продажами более 20 миллиардов долларов в год, создает подразделения, которые работают как малые предприятия и полностью несут ответственность за прибыли или потери внутри структур. Одно подразделение может иметь продажи, сопоставимые со скрытыми чемпионами, скажем, 100 миллионов. То же самое могу сказать и о 3М, чьи постоянные инновации главным образом зависят от подобного вида децентрализации. В Европе, компания ABB с несколькими тысячами различных бизнес подразделениями которые должны были действовать как малые фирмы, пожалуй, систематически следуют описываемой в книге концепции. Тем не менее, остается масса вопросов касательно того, как можно управлять столь диверсифицированным предприятием и можно ли достичь лидерства на рынках с таким рассеянным вниманием руководства. Как можно контролировать, управлять и фокусироваться на целях тысяч компаний-чемпионов? Кроме концентрации на проблемах каждого конкретного отделения, вся корпорация должна иметь определенные обязательства и централизованную фокусировку. Я отличаю похожие тенденции в направлении создания групп скрытых чемпионов среди крупных организаций. Уже много лет General Electric имеет различные задачи, но всегда компания борется за первую или вторую позицию в мире на своих рынках. Журнал Fortune назвал подразделения GE «гибкие подразделения, которые доминируют на их глобальных рынках» (Грант 1995, 74). Компания Aircraft Engine Group, уже отмеченная ранее в этой главе представляет собой впечатляющую модель чемпионской стратегии. Siemens движется той же дорогой, и процесс их работы включает в себя децентрализацию на раннем этапе. Очень интересно наблюдать за тем, как Siemens создает уникальные подразделения, как, например AgrEvo. Можно ли рекомендовать использовать подходы скрытых чемпионов и вездесущий подход децентрализации диверсифицированным корпорациям? Фундаментально нет! Однако скрытые чемпионы наоборот рекомендуют проводить децентрализацию более радикально, чем это принято сегодня. Новые сформированные отделения должны получить все функциональные возможности для успешного ведения бизнеса. Вообще, является чрезвычайно сложным вопросом, что может быть схожего между диверсифицированными подразделениями крупных корпораций? На него невозможно дать простого ответа. Безусловно эти подразделения могут разделять между собой ресурсы, особенно касающихся технологий или рынков. Я полностью согласен с заключением, сделанном в 1995-м году в журнале Harvard Business Review: «Мы убедились в том, что взаимосвязь бизнесов является сердцевиной создания ценности в диверсифицированных компаниях» (Коллинз и Монтгомери 1995, 125). Чрезвычайно сложно найти оптимальный компромисс между централизованными и децентрализованными компетенциями, особенно когда они не стоят на месте. В контексте диверсифицированных корпораций, стратегии скрытых чемпионов не могут быть применимыми. Тем не менее, их подразделения должны воспользоваться уроками Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 212 приведенных в книге фирм. Синтез авторитарного и вовлеченного лидерства, который более детально описан в главе 10, может быть примененным как к централизованным так и децентрализованным формам бизнеса. Центр должен быть авторитарным в определении фундаментальных аспектов, но таких не должно быть много. Во всех деталях, лидерство должно проявляться в глубоком участии и управлении каждым подразделением. В большинстве корпораций, несмотря на несправедливые суждения, до сих пор имеет место мощная централизация. Центр не олицетворяет себя с принятием фундаментальных целей и ценностей, однако он вовлечен в большую часть микроменеджмента, что в свою очередь не позволяет подразделениям следовать стратегии скрытых чемпионов. Центр должен постоянно и критично спрашивать себя какую ценность он вкладывает в бизнес подразделения. Дальнейшим условием скрытого чемпионства является понимание функциональных обязанностей. Подразделения должны быть четко определеными, с тем что бы они несли полную ответственность за ключевые функции и добавленную ценность в их продукцию. Согласно опыта Siemens, это должно быть главнейшим критерием для определения бизнес подразделения. Все это говорит о том, что аспекты рынка и внутренние ресурсы должны быть включены, как показано на примере балансирования скрытых чемпионов между внешними возможностями рынка и внутренними ресурсами и компетенциями. Только если оба эти аспекта являются предметом повышенного внимания со стороны управления, подразделение может следовать стратегии попытки завоевания лидерских позиций на мировом рынке. То, что сейчас реально происходит в корпорациях, есть нарушение данных условий: продажи и производство принадлежат различным подразделениям, так как и продажи и сервис разделены меду собой. Подобное разделение ответственности, которое предлежит одной цепи ценностей просто немыслимо для скрытых чемпионов. Подразделения, которые не несут в себе ключевые функции при отделении, едва ли смогут стать или остаться чемпионами. И в то же время, в индустриях, где требуется близкая интеграция производства и проведения научно-исследовательских работ (химическая промышленность, электроника), практически невозможно реализовать чистую модель полной передачи ключевых функций. Искусство определения оптимальной золотой середины между двумя полюсами централизации и децентрализации определяет будущее крупных корпораций. Я представляю диверсифицированную корпорацию будущего как группу компаний, которые разделяют между собой некоторые ресурсы но, кроме этого, работают как независимые чемпионы с четкими миссиями, фокусированными рынками, глобальной ориентацией и так далее. Небольшие автономные подразделения с большей вероятностью могут достичь требуемой специализации, интеграции технологий и маркетинга, где работники смогут понять какие появятся конкурентные требования в будущем. Крупные компании могут найти сложным применить некоторые характеристики скрытых чемпионов, так как умения и личностные характеристики главных администраторов становятся определяющим и жизненно важным условием. Лидеры, которые компетентны в технических вопросах объединяют в себе личность и назначение, знают свое дело до винтика, и всегда готовы «вымазать руки», полностью отдавшиеся работе представляют собой ключевое звено в создании атмосферы, в которой работники мотивированы и вовлечены в процесс. Это то, чего не хватает многим корпорациям. Это указывает на то, что переход от компании управляемой централизованно к подразделению скрытому чемпиону не является только организационным вопросом. Наибольшие сложности могут возникнуть в изменении стилей руководства и корпоративной культуры. Может уйти слишком много времени и энергии на изменение этих характеристик, и как показали AgrEvo и Zeneca, такое изменение с большей вероятностью может произойти в наименьших подразделениях, чем в контексте крупных корпораций. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 213 Очень часто в диверсифицированных корпорациях я сам был свидетелем принятия с энтузиазмом подхода скрытых чемпионов. У меня сложилось твердое мнение, что людям более свойственно работать в малых, четко сфокусированных и менее регулируемых подразделениях. Один управляющий крупного концерна очень точно описал подобную ситуацию. После трехлетнего управления достаточно независимого подразделения корпорации, схожей по содержанию со скрытыми чемпионами он вернулся в родительскую компанию, получив высокую должность. Он прокомментировал: «Моя работа была в три раза более эффективной в подразделении скрытом чемпионе, чем сейчас в корпорации. Там я отдавал семьдесят пять процентов моей энергии рынку, а теперь мне приходится тратить семьдесят пять процентов моей энергии на борьбу с внутренними проблемами». Путь увеличения эффективности крупных корпораций в децентрализации подразделений концернов в организациях работающих в стиле скрытых чемпионов. |