Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
Внутренняя сила Жизнь несовершенна. Часто нам приходится несладко, и дела у нас идут вкривь и вкось, хотя мы действуем с самыми лучшими намерениями и стараемся изо всех сил. Именно поэтому так велика роль наших ценностей и принципов личного лидерства. Ваши страдания могут быть нестерпимыми — вас могут угнетать собственные ошибки и разочарования, вы можете переживать потерю ребенка или всенародное бедствие, вас могут уволить, могут отобрать у вас ключевой контракт, из-за чего весь бизнес окажется под угрозой. И все же если вызнаете, что для вас действительно значимо, то у вас есть надежный проверенный путь и ориентиры, позволяющие всегда определить верное направление. Ценности и принципы это чаша, в которую налит напиток вашей жизни . Существенно то, как выведете себя в трудном положении • 145 Противостояние трудностям ДОПОЛНИТЕЛЬНО: противостояние трудностям • Как выведете себя в кризисных ситуациях, вызывающих стресс и беспокойство Помогает ли вам ваша единственная шляпа? • Представьте себе, что у вас наступил кризис в работе или личной жизни. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы сохранить верность своим ценностям Что вам понадобится решить Когда и как вы это сделаете? • Есть ли у вашей организации четкая задача, которая даст ей возможность выстоять в трудное время Можете ли вы сформулировать ее еще яснее и распространить шире? • Как вы реагируете на успех Знаете ли способ сохранить радостное волнение, ноне начать заноситься и не потерять из виду более масштабные задачи • 147 • 9. АВТОРИТЕТ Спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума Оглушительный шумна лестнице, а никто не спускается. КИТАЙСКАЯ ПОГОВОРКА Л егко поклоняться знаменитостям — звездам спорта, кино, даже бизнеса. Если прислушаться к тому, как в коридорах большинства компаний произносятся слова руководство или менеджмент, возникает ощущение, будто говорящие считают этих людей лишь отчасти людьми, а отчасти — божествами (или исчадиями ада. Но тот, кто сам входит в состав высшего руководства, понимает, что лидеры — такие же люди, как и все прочие, иногда, быть может, чуть более удачливые. Решающую роль играют здесь отношения руководителей с остальными сотрудниками компании, но очень часто между теми и другими фактически отсутствует контакт. Лидер способен увлечься большой картиной и упустить из виду то, что — или тех, кто — эту картину создает. Подчиненные же нередко побаиваются руководителя, и это мешает полноценному взаимодействию. Личное лидерство должно присутствовать на всех уровнях организационной иерархии оно выражается в том, что любой, независимо от должности, обладает полномочиями и ответственностью, необходимыми и достаточными для самостоятельных действий что все мы следуем принципам, которые помогают нам уважать себя, служить другими вести других • 148 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Оглушительный шумна лестнице, а никто не спускается В нашей культуре принято с почтением относиться к известности и дипломам, а также к вождям , действующим в духе ковбойских фильмов и рассчитывающим, что мы им будем безоговорочно доверять, поскольку у них есть ответы. Мы влюбляемся в руководителей, которые кажутся нам умными возвышаем образованных и все время ищем экспертов тов одной, тов другой области всячески привечаем людей с выдающимися организаторскими, ораторскими, даже артистическими качествами за умение заразить своим пылом нас и наших коллег. Уверенность лидера передается и нами это заставляет нас принимать ковбойский стиль руководства, когда обращение с людьми и компанией фактически основано на принципе кому что не нравится — скатертью дорога. Однако умение убедительно сказать верьте мне, положитесь на меня (или, в политике, поддержите меня) — вовсе не тоже, что авторитет. Такие качества хотя и называются лидерскими, соотносятся только со способностью произвести эффектна сцене, на трибуне, в зале заседаний совета директоров недаром по отношению к молодым руководителям предприятий сейчас нередко используют выражение «рок-звезда». Все это, безусловно, важные достоинства, но более всего меня восхищают лидеры, которые по-настоящему любят и любимы. Я поворачиваюсь лицом к тому, кто думает и ведет сердцем. У такого лидера есть нечто большее, чем страсть, — он заставляет умолкнуть шуми размышляет в тишине, а потому вырабатывает лучшие, самые мудрые решения. «Негромкий» авторитет создается искренностью, чуткостью, верностью своим целями убеждениям. В первую очередь лидер должен не изумлять всех потрясающими идеями, а обеспечить, чтобы организация жила согласно своим принципами двигалась к осуществлению общей мечты. Китайская поговорка Оглушительный шумна лестнице, а никто не спускается, намой взгляд, хорошо передает комплексный характер личного лидерства. В ней выражены три мысли. • 149 • Авторитет • Шум — это всего лишь шум. Сам по себе он не играет никакой роли. Нужно что-то вещественное. • Важен негромкий голос, говорящий о предназначении и о любви. • Лидеры — такие же люди, как все прочие. Помните вы — человек, любой из окружающих — тоже человек. Слуга-лидер Яне люблю обязательных требований, поскольку вообще отрицательно отношусь к инструкциям, но настойчиво советую всем сотрудникам Starbucks прочесть тоненькую оранжевую книжечку Роберта Гринлифа Слуга в роли лидера 1 . Это краткое изложение идеи о том, что человек, который всем служит, — самый одаренный руководитель. Гринлиф много говорит о значении сердца. Человек, — пишет он, — не просыпается каждое утро с побуждением изобрести колесо. Но слуга, — и лидер, и последователь, — всегда ищет, слушает, предполагает, что прямо сейчас кто-то создает более совершенное колесо для нашего времени. Оно способно появиться в любой момент, и кому угодно его опыт может подсказать идею. Слуга-лидер понимает, что большое сердце важнее большого шума. Порывы обманчивы. Мы можем настолько перевозбудиться от созданного нами самими энтузиазма, что, словно перетренировавшийся футболист, не сумеем настроиться на игру и адекватно действовать в существующих обстоятельствах. Действие должно быть уравновешено мыслью, а увлеченность — спокойной рассудительностью. Страсть способна оторвать нас от настоящего, так что мы окажемся целиком во власти собственных эмоций и реакций, утратим 1 Robert Greenleaf. The Servant Leader. Indianapolis: The Robert K. Greenleaf Center, 1991. (Русский перевод Гринлиф, Роберт К. Слуга в роли лидера. М Рубиновый луч, 2003. — Прим. пер) Это эссе, впервые опубликованное в 1970 г, стало первой главой основного труда Роберта Гринлифа Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power & Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002. • 150 ДЕЛО НЕ В КОФЕ чувство реальности. В бизнесе нужны тайм-ауты, как нужны они ив спорте, и дома, когда мы вместе с семьей и детьми, ив любом деле, которое нам по-настоящему небезразлично. Умейте уйти от оглушающего шума и убавить громкость, чтобы без помех обдумать положение дели принять наилучшее решение. Помогите людям услышать их собственный негромкий голос» Когда кажется, что все в порядке — прибыли высокие, отзывы в прессе благоприятные, клиенты расточают похвалы, — сложно руководить, оставаясь в тишине. Вы легко попадаетесь на удочку своего успеха, и шумиха скрывает от вас ценности, лежащие в его основе. Мы ощутили это на середине фазы гигантского роста Star- bucks, когда сразу в целом ряде стран создавались кафе и одновременно расширялись поставки нашего кофе в продуктовые магазины. Росло число проданных нами лицензий , мы осваивали новые области. Вдобавок у нас появлялись новые и новые конкуренты. Предмет нашей гордости — созданный нами (по крайней мере в Соединенных Штатах) рынок первоклассного кофе — становился все более оживленным. Поэтому мыс одной стороны, начинали верить поднявшейся вокруг нас шумихе, ас другой — опасались, что все построенное нами вдруг рухнет. Говард Шульц поступил так, как поступал с момента основания компании и поступает до сих пор. Он предложил нам вернуться к корнями выявить самое важное и верное в том, что мы совершили и продолжаем совершать проанализировать всю нашу деятельность, все принятые нами решения и определить, отвечают ли они нашим ценностями целям. Мы организовали процесс, направленный на то, чтобы услышать наш собственный негромкий голос. Он занял несколько месяцев, ив нем участвовали сотрудники из самых разных подразделений. Мы старались заново осмыслить соединяющие нас нити и проверить, на месте ли они. Для чего именно приходят в Starbucks люди, которых мы обслуживаем Что есть особенного в нашей работе • 151 • Авторитет В результате мы поняли — а на самом деле вспомнили, — что Starbucks является местом для тебя. Посетитель здесь пьет кофе так, как любит, а сотрудник обслуживает его в своей неповторимой манере. Это место дружеских, романтических, деловых и политических встреч, место чтобы поработать, поразмышлять, почитать или просто побыть с самим собой. Сюда можно прийти дождливым субботним днем, посидеть и, отгородившись от оглушительного шума за стенами, прислушаться к своему негромкому внутреннему голосу. На рабочих местах, по иронии судьбы, очень шумно. Там каждый — личность, каждый стремится преуспеть и сделать что-то значительное. В голове у нас тоже стоит настоящий гвалт от множества внутренних голосов, которые советуют нам, как быть, что делать и чего не делать. Вносят свою лепту и боссы, которые в нашей жизни с понедельника по пятницу играют роль знаменитостей. Легко перепутать шум — особенно производимый нами самими — и суть дела. Когда наше я громко требует обратить на него внимание, нужно очень постараться, чтобы увидеть это выступление в истинном свете и отнестись к нему как к пустому шуму. Откуда бы ни исходил грохот, он мешает услышать правду, осмыслить происходящее вокруг нас и понять, что следует делать. Образ знаменитости существует в нашем воображении, а не в действительности, мысами источник оглушающего нас шума. И если не помочь тихому голосу прорваться сквозь грохот, можно попасть в беду. Не сотвори себе кумира Вопреки распространенному представлению хорошие руководители вовсе не хотят, чтобы передними трепетали. Если кто-то дрожит в вашем присутствии, естественно заподозрить, что у него что-то не в порядке с единственной шляпой, а настоящему лидеру нужны люди, способные работать с полной самоотдачей, реализуя весь свой творческий потенциал на благо организации. Он заинтересован в думающих, активных, честных и неравнодушных сотрудниках • 152 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Родители изо всех сил стараются убедить детей в их уникальности, нов действительности у всех нас больше общего, чем в каждом из нас — особенного. И какое это облегчение понять, что сходство между всеми нами сильнее, чем иногда кажется из-за разницы в статусе. Стоит нам начать смотреть на других как на обыкновенных людей, без того, чтобы обязательно трепетать перед начальством и помыкать подчиненными, как мы тоже становимся сами собой. Не надо стараться произвести большой шум, лучше просто разговаривать, открыто и по делу. Мы можем быть партнерами, прощать друг друга, отмечать достижения друг друга — короче говоря, относиться друг к другу по-человечески. Подлинный авторитет руководителя основан на его вере в свое предназначение, на том, как он видит положение дел. Тот, кто всегда носит одну и туже шляпу, не поклоняется знаменитостями ни перед кем не заискивает, а бескорыстно восхищается людьми, совершившими что-то действительно выдающееся. Посмотри, кто на самом деле спускается по лестнице Схема организационной структуры , вывешенная рядом с дверью моего кабинета, привлекла массу внимания. Я видел подобные схемы ив других компаниях, но поразительно, как легко полностью проигнорировать их значение. Наша схема представляет собой типичную пирамиду, только перевернутую, она выглядит как латинская буква V. На самом верхнем уровне находятся те, кого мы обслуживаем, посередине — сотрудники, работающие в Starbucks, а в самом низу — руководство, боссы. Всем, кто заходит ко мне, схема напоминает о том, что наша задача здесь — служить друг другу ив конечном итоге людям, которые приходят в наши кафе. Она как бы говорит ты работаешь не на начальство, каждый из нас работает для других. Вот что необходимо помнить. Лидер слушает всех и служит всем. Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми • 153 Авторитет, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек. В любой организации, большой или маленькой, есть, наверное сотрудников, которые, как Поллианна 1 , никогда не замечают плохого. Именно они рассказывают вам, какой вы замечательный человек и как вас все любят. Кроме них, есть еще, конечно, другие 10–20% — критиканы, говорящие вам, что вы никуда не годитесь и ничего не делаете как надо. Они придерживаются позиции, что начальство всегда неправо и защищает только свои личные интересы. Если Поллианна увидит, как генеральный директор потихоньку вынимает деньги из сейфа, проводит задним числом опцион на акции или совершает какой-нибудь еще неблаговидный поступок, она скажет нет, шеф этого не делала если и делал, то все равно в этом нет ничего плохого, просто его намерения неправильно истолковали. С критиканами ситуация обратная если генеральный директор сделает что-нибудь очевидно хорошее, они заявят у шефа не было благородных побуждений, он всего лишь заискивал перед прессой. И есть середина — 60–80% независимых сотрудников, которые дрейфуют с одной стороны на другую в зависимости от своего настроения — индивидуального и общего. Многие руководители считают, что критиканы вредны, поскольку мешают поддерживать здоровый климат в организации, и от них следует избавиться. Неправда Эти голоса полезны, они напоминают нам о проблемах и помогают выявить те вещи, которые нуждаются в изменении, — в нас самих ив организации. Главное — не позволять негативным настроениям взять верх их следует обращать на благо организации, делая критику продуктивной. Нужны и Поллианны — люди, постоянно уверяющие нас все в порядке, дела обязательно пойдут на лад, мы сумеем справиться совсем, что нас ждет и на нас надвигается Персонаж одноименного романа американской писательницы Элинор Портер, девочка-сирота, неунывающая оптимистка. Роман «Поллиан- на неоднократно переводился на русский язык. — Прим. пер • 154 ДЕЛО НЕ В КОФЕ И разумеется, необходима сплоченная середина, которая играет стабилизирующую роль. Ее не оглушает шум с двух сторон, иона перерабатывает злобный вой и радостные клики в нечто более спокойное, помогая всем нам ориентироваться в повседневной действительности. Все голоса важны, чтобы работать наилучшим образом включая и те, которые беспрерывно спорят друг с другом в нашей собственной голове. Выдающиеся лидеры — руководители рабочих групп, компаний, коучи — обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. У них слышен каждый голоса сами они умеют слышать правду и помогают всем двигаться вперед. Компания может устроить оглушительный грохот, когда никто не спускается по лестнице Организации выступают с самыми разными заявлениями о том, что они собой представляют ив чем видят свою задачу, но дела всегда громче слов. Несложно сказать В первую очередь мы думаем о клиенте, Люди — наш самый ценный актив или Мы заботимся об охране окружающей среды. То, что руководители говорят об оказании услуг клиенту, подтверждается всей нашей работой. Для успеха требуется, чтобы все сотрудники организации понимали и разделяли убежденность лидеров. Кафе Starbucks открываются утром в определенный часа партнеры должны быть там наготове на несколько минут раньше. Нельзя пообещать, что украсишь чей-то день, а потом не выполнить обещание. Конечно, нелегко изо дня вдень с полной самоотдачей вкладывать себя в те мелочи, которые отделяют просто хорошее от великолепного, однако это очень и очень важно. Лидерам платят зато, что они знают, как надо, в том числе и тогда, когда они этого не знают Кто руководит, тот и отвечает. Когда лидер берется за большую сложную задачу, у него в голове гремит бравурный маршу тебя есть все что надо, ты сделаешь все как надо. Однако необходимо • 155 Авторитет прислушаться к негромкому внутреннему голосу, который тоже не перестает звучать слушай, детка, тебя назначили на высокий пост, тебе платят кучу денег, ноты очень многого не знаешь. Хорошо бы тебе обратить внимание на тех, кому ты служишь, поучиться у них. А еще запоминай все свои поступки, не только правильные, но и неправильные, чтобы они всегда стояли у тебя перед глазами. Что я знало руководстве международной компанией, когда стал президентом Starbucks International? Очень мало. В период работы в мебельном бизнесе я ездил за океан, поэтому у меня было общее представление о ведении дел на иностранных рынках. Еще мне было известно, какие приемы до сих пор срабатывали в Starbucks, а какие нет, ноя понятия не имел, сработают ли они в кафе, которое мы откроем на Филиппинах, в Корее или даже в Англии. Я должен был слушать партнеров и учиться у них. Работая как единая команда, мы осваивали новые рынки и адаптировались к ним, сохраняя верность своей единственной шляпе. Когда мы начали открывать кафе в Японии (это был первый наш рынок за пределами Северной Америки, я очень беспокоился о том, чтобы адаптироваться к местной культуре и не навязывать ей нашу, принятую в Starbucks ив Америке, манеру обслуживания. Мне хотелось встретить новых посетителей с распростертыми объятиями, ответить Дана все их пожелания. Серьезным вопросом было курение . В Starbucks оно было запрещено с самых первых дней — иначе запах дыма смешивался с ароматом кофе и его впитывали жареные кофейные зерна, которые лежали в открытых емкостях рядом со стойкой. Нов Японии курили повсеместно курение было составной частью человеческого общения, и мы считали, что этой традиции следует отдать должное. В нашем первом кафе в Японии мы разрешили курение в особом верхнем зале, который оборудовали мощнейшей системой очистки воздуха. Говард Шульц категорически возражал против любых послаблений, да и наши местные парт |