Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
• 77 • 4. ЧУТКОСТЬ Забота должна быть неподдельной Людям нет дела до того, много ли вызнаете. Они хотят знать, много ли вам дела до них. ПОПУЛЯРНЫЙ АФОРИЗМ Н е знаю, включаются ли где-нибудь в программу MBA курсы под названием Как полюбить всех или Рабочее место чуткого шефа, но они должны там быть. Нельзя быть лидером нив бизнесе, нив жизни, если не заботиться всей душой о людях. Вот что важно. Точка. Мой опыт работы в бизнесе на самых разных уровнях — от уборщика демонстрационных залов в мебельном магазине до президента международной компании с оборотом, составляющим несколько миллиардов долларов, — говорит о том, что в руководителе сердце важнее головы. Любовь и доверие дороги любому, и не бывает доверия без чуткости. Говоря о чуткости, я имею ввиду, что нужно думать впер- вую очередь не о себе, а о других. Эти другие — не только руководители, коллегии сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, а вообще все, кто входит в организацию, плюс те, для кого она существует и с кем взаимодействует, включая клиентов и поставщиков. Заботясь о людях, вы концентрируетесь на том, что действительно значимо. Дело, а не только слово Привычное люблю, которое мы бросаем супруге (супругу, уходя утром из дому, останется пустым звуком, если при этом не обняться и не посмотреть друг другу в глаза. Таково • 78 ДЕЛО НЕ В КОФЕ же и участие по отношению к сотрудникам, не подкрепленное конкретными поступками. Здесь необходима настоящая, деятельная забота. Вы чутки, когда начинаете с себя — цените свои достижения и повседневные переживания, радуетесь и огорчаетесь если в глубине души вы понимаете, что работаете хуже, чем следовало бы, то просите окружающих высказаться; • цените окружающих, благодарите их и признаете чужие заслуги, чьими бы они ни были если кто-либо работает хуже, чем от него ожидают, выговорите ему об этом — откровенно, правдиво и своевременно, не дожидаясь конца отчетного периода, причем ведете диалог в позитивном ключе; • отвечаете зато, чтобы ивы сами, и другие получали честную оценку своей работы и консультации вы понимаете, что забота, будучи одним из аспектов лидерства, способна, подобно опыту, двигаться по иерархической лестнице не только сверху вниз, но ив противоположном направлении здесь ценен вклад и эксперта, и новичка совет и поддержка родственника или друга играют не меньшую роль, чем идеи и руководящие указания вице-президента, десять лет проработавшего в организации. Можно не сомневаться, что равнодушие — не менее мощный фактор воздействия, чем чуткость. Оно несовместимо с выдающимися результатами. На вашу заботу вам, возможно, не всегда будут отвечать такой же заботой — принцип ты — мне, я — тебе здесь неприменим. Новы не построите организацию, где царит чуткость, если сами будете безразличны к окружающим. Разницу заметят все. На личностном уровне коллеги, контрагенты и клиенты почувствуют, что в вас нет преданности делу. На уровне глобальной корпорации равнодушие вызовет к жизни слухи и сплетни, прямо противоположные тому, что вы хотели бы о себе слышать, • 79 Чуткость и они будут подрывать репутацию, которую вы хотели бы создать. Однажды на собрании руководителей Starbucks мне задали вопрос У нас в компании сейчас сто с лишним тысяч человек. Как же можно ожидать от всех нас чуткости. Я ответил А как же можно ее не ожидать?» С каких пор слово чуткость стало неприличным? По какой-то непонятной причине в большинстве корпораций плохо относятся к заботе о работниках. Мне это всегда кажется одним из самых диких парадоксов бизнеса в брошюрах и письмах, приглашающих на работу, красочно расписывается, как компания заботится о своих сотрудниках, а действительность диаметрально противоположна этим декларациям. Мы, похоже, восхищаемся стоиками, людьми, которые ведут переговоры с непроницаемыми лицами игроков в покер, будто изваянными из камня. Участие — мощнейший ресурс, но лидеры, умеющие правильно его проявить, часто остаются у нас без достойного вознаграждения и продвижения. Великий менеджер отличается от обычного пониманием того, что забота может быть скрытой, но при этом подлинной и эффективной. Если же окружающие нам действительно безразличны и мы не стесняемся это показать, тов нас нет человечности и плохое положение дел не может здесь служить оправданием. Нужно помнить, что люди — всегда самое главное. Нам могут хорошо платить заполученные результаты, но они останутся пустыми и совершенно нежизнеспособными. И мы никогда не узнаем, чего могли бы достигнуть, по- настоящему заботясь о других. Имитация невозможна Чуткость дается нелегко, иона не тоже, что вежливость. Так, в свое время в Starbucks пришел очень талантливый молодой менеджер, который должен был заняться разработкой стратегии. Его ум отличался исключительной остротой, результаты проведенного им анализа поражали. Обдумав, что • 80 ДЕЛО НЕ В КОФЕ нужно сделать, он на всех парах устремлялся к цели. Но была одна проблема у него никак не налаживались отношения с собственной командой, и сотрудники жаловались, что с ним трудно работать. Иногда лидер должен проявлять к окружающим больше внимания, чем может получить от них. Достигнуты лире- зультаты, высок ли моральный дух, не нанесена ли кому-то обида — обо всем этом мы как руководители и члены команд должны заботиться бескорыстно, не ожидая наград. Зная о проблеме с менеджером, я отправился к его сотрудниками стал их спрашивать, как, по их мнению, он относится к бизнесу и к ним — даже если и не проявляет своего отношения так, каким бы хотелось. В его личных талантах ив том, что они имеют большое значение, никто не сомневался. Я попросил членов команды заявлять менеджеру о своих претензиях всякий раз, когда тот их, по их мнению, проигнорирует или несправедливо сними обойдется, иначе говоря, предложил им взять на себя заботу о нормализации климата в коллективе. Они справились. Впоследствии этот менеджер возглавил несколько крупных проектов, которые дали выдающиеся финансовые результаты. Был ли он совершенством с человеческой точки зрения Нет, конечно, но сотрудники сумели подстроиться под него, отодвинув на второй план свои пожелания в его адрес и сосредоточившись на общем мы вместо собственного «я». Необходимо повторить люди — не активы. Чуткость, заботливость — не только вопрос восхищения харизматическим лидером, всеобщим любимцем или дружным коллективом. Неравнодушное отношение невозможно подделать, это слова и поступки, которые всякий видит и узнает. Есть старое изречение Людям нет дела до того, много ли вызнаете. Они хотят знать, много ли вам дела до них». Письма с передовой Назаре мы были очень сосредоточены на том, чтобы стать настоящими экспертами в области кофе. В действи- • 81 Чуткость тельности некоторые находили в нас высокомерие и даже, может быть, снобизм, номы твердо знали кофе у нас замечательный, а замечательный продукт — один из ключей к построению замечательной компании. Глаза нам открыли три письма с жалобами на качество обслуживания в Starbucks, которые я обнаружил у себя на столе, вернувшись из очередной поездки. В письмах шла речь не о кофе — о людях. Авторов не устраивала человеческая составляющая нашего сервиса. Разумеется, недостатки в обслуживании возможны в любой организации независимо от ее размера, но эти жалобы относились не к отдельным кофейням или работникам, акне- которому более глубокому и серьезному упущению. Все три письма были заинтересованными, эмоциональными и затрагивали самую суть наших ценностей, нашей единственной шляпы. Водном из них, самом ярком, говорилось Я люблю ваш кофе и каждый день бываю у вас в кафе. Но мне хочется, чтобы ко мне относились как к человеку, который что-то да значит. По всей видимости, клиенты вам безразличны». Так мы начали понимать, что наша компания занимается не только кофе, что мы — предприятие, обслуживающее людей, что хороший сервис — это руки и ноги, а превосходный это сердце. Я написал обращение ко всем менеджерам кафе, где рассказало том чувстве огорчения и разочарования, которое вызвали у меня письма, а затем попросил делиться со мной мыслями и соображениями по поводу того, как нам стать организацией, проявляющей подлинную заботу о клиенте. Мы решили пригласить трех клиентов , написавших письма, и менеджеров соответствующих кофеен встретиться и поговорить. У нас не было конкретной повестки — только убежденность, что если мы сумеем собрать этих людей вместе, то проявит себя сила межчеловеческих связей. Несмотря на все упущения и ошибки, в этом, как я иногда думаю, заключается действительная сущность Starbucks. Если у нас возникает проблема, мы делаем ставку на человеческий духи верим, • 82 ДЕЛО НЕ В КОФЕ что при встрече, приличном общении создается связь, помогающая найти выход. Беседа получилась весьма эмоциональной, содержательной и оказалась очень продуктивной. Мы ясно поняли, что слишком увлеклись кофе и углублением собственных знаний о нема наш настоящий бизнес — обслуживание людей — оказался вне нашего поля зрения. Кофе мы, безусловно, любили, нов нашей любви к людям не было уверенности ни у нас самих, ни у клиентов. В том, что касается продукта, мы достигли небывалых высот, в отношении людей — нет. Так в истории Starbucks наступил критический момент. Мы осознали, что чуткость важна и что она требует подтверждения. Это напомнило нам о главном смысле нашей деятельности. На твоем жизненном пути встретится много разных людей, но только настоящие друзья оставят неизгладимый след в твоем сердце. ЭЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ Забота изо дня вдень период полураспада отношений Проявления чуткости помогают нам убедиться, что люди, окружающие нас, по-прежнему снами. Забота создает доверие. Если сомневаетесь, попробуйте в течение всего одной недели каждый раз, когда любимый человек будет говорить вам я тебя люблю, бурчать в ответ что-то нечленораздельное. Гарантирую, что к концу этой недели вам будет устроена сцена она произойдет, даже если вы счастливо прожили в браке двадцать пять лет, воспитали четверых детей и двух собак. Отношения разрушаются невероятно быстро по одной простой причине окружающие не верят, что вам есть до них дело, это нужно постоянно подтверждать. А теперь подумайте, с какой скоростью пропадает доверие в бизнесе, где его не скрепляют старые привязанности и былая дружба! Ни дня, ни тем более недели или месяца нам нельзя проводить без подлинного общения в той или иной форме с теми, кто нам небезразличен. Не ждите, пока возникнет пробле- • 83 Чуткость ма, если будете ждать, люди решат, что вам нет до них дела. Неподдельное внимание и открытый честный диалог — вот тот цемент, который скрепляет здоровые взаимоотношения. Без искреннего участия они долго не продержатся — ни на работе, ни дома. Поступайте правильно Как говорил рабби Гиллель : Если не я, то кто же Если не теперь, то когда же?» Неважно, кто вы, но если вам не все равно, вы подберете сигаретный окурок, использованную соломинку, обертку от соломинки. Если вы увидите на дороге валяющуюся чашечку Starbucks, то остановите автомобиль и подберете ее, а заодно и весь прочий мусор (ладно, готов признаться — стаканчики из McDonald’s я иногда оставлял. Клочок бумаги с названием компании отражается на всех нас — сотрудниках Starbucks. Подобрав его, вы подаете пример. Даже если вокруг никого нет. Даже если это неудобно. С людьми тоже самое Предположим, произошла ошибка, компания неожиданно понесла потери, и разъяренный председатель правления, президент или глава подразделения врывается в офис, рыча Как вы допустили такое безобразие Как вы можете держать здесь этого идиота Тогда лидеру следует своей грудью заслонить виновного. Может быть, вам проще сказать Хорошо, я предложу ему уволиться, — и исчерпать проблему. Но, встав на защиту сотрудника, вы добьетесь неизмеримо большего положительного эффекта, причем он скажется на всей организации. Люди пойдут в огонь ив воду, совершат чудеса ради руководителя, наделе доказавшего, что они ему небезразличны. Не закрывайте дверь Стоит закрыть кому-то дверь — и все двери закроются перед вами. Я говорю не о двери офиса — о том, что как только вы начинаете избегать или отталкивать хотя бы одного • 84 ДЕЛО НЕ В КОФЕ человека, ваша чуткость становится неполноценной. Весть о захлопнутой двери распространяется так, как если бы ее звук транслировался из кабинета по всей компании. Необходимо работать, поддерживая отношения со всеми и заботясь обо всех. Не странно ли, что очень часто нам ближе всего тес кем жизнь свела нас в трудное время Желание преодолеть превратности судьбы — одно из самых сильных человеческих побуждений, и когда выделаете это вместе с кем-то, между вами возникает глубокая привязанность. Сложная и требующая усилий совместная работа порождает самую прочную дружбу. Я обнаружил, что могу справиться практически с любой проблемой, если верю, что другим есть дело — до меня, до себя, до нашей общей цели. Да, лидерам необходимо проявлять чуткость. Когда этого нет, когда двери закрываются, возникает страхи мы хотим заниматься собой, а не кем-то еще. Привыкайте внимательно относиться к окружающим. Заботясь о других — и тех, с кем приятно общаться, и тех, с кем тяжело иметь дело, — легче пройти через стрессы и беспокойство. Вы сумеете разобраться с ошибками. Ваши коллеги, партнеры, клиенты присоединятся к вам в попытке получить выдающиеся результаты, построить выдающуюся организацию. Забота, большая и неподдельная это непреложное правило. Чуткость на высшем уровне H 2 0 Говард Шульц с самого начала знал, что создает необычную организацию и что ее неотъемлемым свойством будет всеобщее доверие. Это доверие началось с команды руководителей, которую он собрал, чтобы управлять развитием компании и ее превращением в общенациональную, а со временем ив глобальную корпорацию. Мне были поручены кофейни, работа с сотрудниками и соответствующие системы. Орин Смит , принятый на должность главного финансового директора, отвечал за вопросы, относящиеся к нашим финансам. Говард со своей всегдашней • 85 Чуткость прозорливостью определял для нас стратегию роста на рынке и маршруты восхождений на вершины всех гор, видневшихся на горизонте. Именно в эти напряженные годы, незадолго до того, как компания стала публичной, на начальной стадии нашего расширения, сложились корпоративный духи культура Starbucks. Каждый из нас имел свои функции, свои сильные и слабые стороны и, конечно же, свое я. Но все вместе мы образовывали превосходное сочетание. На раннем этапе у нас вошло в привычку по понедельникам вечером вместе обедать, сравнивать наблюдения, делиться друг с другом радостями и горестями. Я помню смех и слезы, тихие разговоры и споры до хрипоты. Ни одна встреча не была похожа на другую, но все они вместе дали нам ощущение доверия и общих ценностей. Неважно, что мы обсуждали, номы сделались глубоко небезразличны друг другу. Взаимное доверие и забота передались остальной компании и полились сквозь нее потоком. Со временем нашу троицу стали называть H 2 O (по первым буквам имен — Howard, Howard, Orin). Не уверен, что совпадение с формулой воды здесь случайно, ведь между нами троими и остальными сотрудниками в обе стороны перетекала энергия, которая всех заставляла постоянно двигаться и никому не давала застревать. Благодаря этому и мы, и вся компания вместе были сильнее, чем по отдельности. Нуждались ли мы в смелости, осторожности или стабильности, требовалось ли вдумчивое рассмотрение финансовой ситуации, настойчивость в продвижении нового начинания, вдохновение и внимание, чтобы поддержать тех, кто работает в кафе, и тех, кого мы обслуживаем, — один из нас троих всегда находился в нужном расположении духа, чтобы разобраться с возникшим вопросом. Как хорошо сыгранная баскетбольная команда, мы могли не целясь перебрасывать друг другу мяч в полной уверенности, что кто-то примет пас. Такое доверие на высшем уровне предполагало, в частности, что всегда есть кто-то, с кем сотрудник может пого- • 86 ДЕЛО НЕ В КОФЕ ворить. Дейдра Уэйджер , глава отдела розничных операций, как-то сказала мне, что она при всех случавшихся в организации серьезных конфликтах и кризисах была уверена алхимия сработает, и с ситуацией справятся. Дейдра знала, что мы не пытаемся переиграть друг друга и не создаем себе ни вотчин, ни собственных организационных структур. Разговор с одним из нас означал разговор со всеми. Цели, которые мы ставили в качестве лидеров, никогда небыли нашими личными, а всегда — общими для всей компании. Ясность в этом вопросе играла главную роль. Мы пришли вне ради карьеры. Всех нас объединяло то, что сотрудники и клиенты значили для нас больше, чем мысами. Так мы и жили — заботясь друг о друге и распространяя эту заботу на всех, кто входил в команду Starbucks. Они пользовались нашим уважением и чувствовали себя в безопасности благодаря тому, что на самом верху компании царили откровенность и чуткость. Стать большими остаться маленьким Если людям известно, как много они для вас значат, то они всегда возвращаются. Мы строили Starbucks, с бесконечным упорством изучая кофе и стараясь со всеми поделиться обретенными знаниями. Нонам бы не удалось ничего построить без столь же страстного стремления не растерять по дороге свои человеческие качества. Благодаря высокому искусству служения работники укрепляют свой дух, менеджеры удерживают клиентов, нация процветает. Одна из неоспоримых истин жизни заключается в том, что мы ничего не можем сохранить для себя, если не добудем это же и для других. РИЧАРД СНИД В середине х, когда численность наших работников стремительно выросла с нескольких сот до нескольких тысяч, перед нами встала новая задача. Требовалось понять, как всем • 87 Чуткость нам в новых условиях остаться верными своей миссии — служению людям, всем людям, как сохранить чуткость и дух заботы о каждом, не имея возможности узнать всех лично. Приблизительно в это время мы вспомнили о выдающихся идеях экономиста Э. Шумахера . В своей книге Малое прекрасно экономика, для которой были бы важны люди , увидевшей свет в 1973 гон писал Фундаментальная задача заключается в том, чтобы достигнуть малости в рамках большой организации. Эти слова Говард Шульц превратил в мантру оставаться маленькими, став большими Пока мой отдел текущих операций по Северной Америке был невелик, я старался заниматься каждым лично и видел путь для этого в признании повседневных достижений и поощрении малых добрых дел. Если кто-то хотел выразить признательность коллеге, мы шли в его закуток или офис, говорили ему спасибо за X, Y или Z и дарили большой красивый воздушный шар , надутый гелием, который покачивался над головами, так что его видел весь этаж. Всякий мог отметить таким образом чей-либо правильный поступок — это был веселый, радостный и подходящий для коллектива способ показать человеку, что нам есть до него дело. Мы попытались перенести идею в кафе, нотам воздушные шары не прижились из-за своей громоздкости, и позднее мы вручали за добрые дела значки. Не менее ценным оказался и другой обычай, позаимствованный мною у одного из моих давних учителей, — он стал частью культуры Starbucks во всем мире. Практически всем, кто работал в организации, я посылал поздравительные открытки в их день рождения ив годовщину основания компании. Поначалу у меня получалось около шестидесяти открыток в месяц. К моменту выхода на пенсию я отправлял их в месяц двадцать пять с лишним сотен. Представьте себе. Каждый раз, оказавшись в самолете или перед телевизором, я только и делал, что писал открытки — целые ящики открыток. И хотя под конец задача стала превосходить человеческие силы, для нас это по-прежнему один из главных путей оставаться малень- |