Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
Работа и мечта Сосредоточившись на тактических и технических вопросах построения бизнеса, мы нередко упускаем из виду людей, на которых держится бизнес . Нашим вниманием владеют маркетинг, брендинг, контроль качества, технические инновации, коммерческие предложения, приобретения, а не те, чье вдохновение, воля и энтузиазм — залог успеха любого начинания. Ведь это люди планируют и проводят мероприятия и кампании, реализуют проекты. Если мы понимаем, что и зачем делаем, — как индивиды и как лидеры, — анаши сотрудники понимают это в отношении себя, то всех нас объ- • 44 ДЕЛО НЕ В КОФЕ единяет сознание общей цели и мы в состоянии действовать правильно. Люди хотят работать над масштабными идеями, которые для них важны и значимы. Когда это удается, они находят золото. А теперь представьте себе, что усилия не окупаются прибыли снижаются, моральный дух падает, сроки срываются. В таких случаях нам свойственно недооценивать серьезность проблемы и забывать о главных задачах своей команды или организации. Вполне вероятно, что мы пойдем на сокращение штатов, снижение выплат, отмену учебных занятий — иначе говоря, пожертвуем ради текущих результатов возможными ключевыми составляющими прежнего успеха. Разумеется, тактические решения должны приниматься каждый день, а повышение эффективности — полезная вещь. Но средство для воплощения мечты — не тактика, а люди. Если что-то не ладится, в большинстве случаев дело в людях, а не только в тактике. Задумайтесь, хорошо ли они понимают, чем и для чего занимаются, действительно ли сознают, какая поставлена цель, помнят о ней, верят в нее. Может быть, их старания остаются незамеченными или недооцененными Иногда одолевающие нас проблемы созданы нами же — я в таких случаях люблю говорить, что мы запутались в собственных подштанниках. Чтобы исправить положение, достаточно продеть ноги в нужные отверстия, те. если действовать правильно, необходимые усилия невелики. Стоит также взглянуть на потребности людей, которые нас окружают, — ответ часто приходит с этой стороны. Утрата бдительности часто приводит к погоне за деньгами, должностями, властью или даже популярностью в узком кругу, а картина организации в целом при этом теряется. Мы тратим время, деньги и силы на себя и свой имидж, не заботясь о других, запутываемся в собственных подштанниках — делах, достижениях, регалиях — и больше невидим того, для чего работаем и чего добиваемся, те. не можем ответить на более масштабные запросы наших клиентов, акционеров, местных и международных сообществ, с которыми мы сотрудничаем • 45 Понимание целей Сила сплочения В 2001 году мне представилась возможность вернуться как- тивной деятельности, став временно исполняющим обязанности президента Starbucks по Северной Америке. Ранее я провел шесть волнующих и полных напряженной работы лет на посту президента основанной мною международной сети Starbucks; за это время число кофеен за пределами Северной Америки выросло с нуля до четырех с лишним сотен, и они появились в двенадцати новых странах мира, в городах от Токио до Дубая. После ряда лет путешествий я выполнил обещание, которое когда-то дал своей жене Линн , и отошел отдел, после чего мы несколько расслабились. Но когда мне позвонили, я не колебался и с готовностью принял предложение вновь окунуться в работу помимо всего прочего, Starbucks — это семья, а близким не отказывают. Возвращение неожиданно обернулось серьезной встряской, причем не из-за самой работы и не из-за того, что повторное включение в игру требовало энергии. У меня возникло ощущение проблемы , дефекта, суть которого я никак не мог уловить. Все, казалось, было хорошо, но работа не приносила радости. Опыт подсказывал мне задай вопрос — и получишь ответ. Я стал разговаривать с разными сотрудниками, выясняя, что им нравится, а что нет. Спрашивал напрямик Если бы у вас была волшебная палочка, чтобы вы изменили?» Вывод оказался следующим люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придается интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят я, а немы, и никого не волнует самое главное кто мы и зачем мы здесь? Подобная эгоистическая ориентация давала о себе знать ив результатах компании, ив честности лидеров, ив эмоциях сотрудников. Вследствие постоянного я, я, я началась финансовая стагнация • 46 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Я действовал так, как умели как считал нужным, — отправился к главам всех подразделений и каждому из них сказал Нам необходимо стать партнерами, одной командой . Забудьте о внутренних границах, мы должны держаться все вместе, как единая организация с общей задачей — служить клиентами друг другу. Прошу вас или кого-либо из ваших сотрудников войти (параллельно с основной работой) в мою команду , которая будет заниматься тем, что касается мы, а не я. Я заверил руководителей подразделений, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что мы делаем. На первом собрании команды я объяснил — очень эмоционально и, может быть, несколько драматизируя ситуацию, — что нам предстоит сплотиться, вместе работать и вместе жить или умереть, чтобы достигнуть наших целей . Мы должны стать единым целым, сосредоточиться на большом мы и большой мечте, которая привела нас в Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks — кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе — это позволяло нам сосредоточиться на нашем искусстве. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов — каждый по одному (команда состояла из пятнадцати человек. Среди них были и добрые, и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Ново всех случаях это настраивало нас на главную задачу — служить людям. Очевидно, мы не могли ограничиваться только разговорами требовались совместные действия, а для них — большая общая цель , пугающая, но вместе стем зовущая, которая сплотила бы нас. Здесь в игру вступила тактика . Я с потолка предложил в течение ближайших трех лет увеличить объемы продаж новых кафе в среднем на $100 000. В тот момент объем продаж составлял для нового кафе почти $650 000, и про себя я думал, что, если мы сделаем хотя бы половину намеченного, это будет фантастика • 47 Понимание целей У меня не было представления о том, как нам добиться заявленного результата . Когда другие члены команды спрашивали меня, откуда взялась цифра, я честно отвечал, что выдумал ее, но верю в наши силы. И я знал, что все должны сыграть здесь свою роль, которая касается не только цифр. Каждый из вас — сотрудников отдела кадров, — объяснял я, — может определить, как добиться, чтобы на нужных местах у нас находились нужные люди с нужными навыками, ив состоянии помочь росту этих людей. Задача снабженцев обеспечить своевременную поставку нужных продуктов. Роль юриста — выступить советником группы». Огромный груз ложился на плечи работников отделов текущих операций и маркетинга. К группе мерчандайзинга она отвечает за сопутствующие товары, теза все, что мы продаем, кроме кофе) я обратился со словами Скажите мне, сколько из этих $100 000 вы собираетесь внести в ближайшие три года. Раздавалось много стонов и жалоб, неоднократно высказывалось предположение о том, что такой подход приведет к внутренней конкуренции. Некоторые менеджеры сердились и говорили мне Разве вы не призывали нас к сплочению Разве мы не друзья, не партнеры?» Мне никогда не казалось, что товарищеское соревнование , в котором каждый старается принести больше пользы, может чем-то повредить индивиду или общему делу. Нужно жить в соответствии со своими ценностями и получать результаты другого выбора нет. В Starbucks больше всего ресурсов предоставлялось тем, кто добивался лучших результатов и сильнее помогал нашему продвижению к цели. Действовать иначе было невозможно, поскольку компания преследовала не отдельные мелкие цели, а одну большую — создать наше общее «мы». На совещаниях по планированию все объясняли, что они собираются делать. Мы ставили друг другу сложные задачи и, самое главное, давали взаимные обещания. Возник вопрос, как заручиться поддержкой остальных работников. Между собой мы называли свой план «100 в 3» и решили выступить • 48 ДЕЛО НЕ В КОФЕ под таким лозунгом. Мы расклеили по всему зданию центрального офиса листки, на которых было написано только в 3», и сотрудники стали интересоваться, что это значит. Начались разговоры, которые принесли нам новые идеи. Листки расклеивались и на местах — мы мобилизовали всех. Оглядываясь назад, я отмечу два наиболее выдающихся решения. Оба они послужили проверкой нашему чувству того, что правильно и что отвечает долгосрочной перспективе компании. Первый случай был таким. Джим Эйлинг , глава отдела розничных операций, сказал Думаю, можно расширить бизнес, если добавлять, когда понадобится, новых людей и обеспечивать, чтобы они своевременно оказывались там, где нужно». В сущности, он выступал за увеличение затратна оплату труда , что идет вразрез с принятой точкой зрения — как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем. Для предприятия общественного питания они представляют собой крупнейший контролируемый ресурс, поэтому большинство экспертов сказало бы подождите, пока у вас появится предприятие и ему понадобятся работники. Здесь же руководитель предлагал расширить штат и таким путем помочь росту бизнеса. Мы пошлина это. Второе решение было — и посей день остается — намного более спорным. Речь шла о замене полуавтоматов для приготовления эспрессо полностью автоматизированными кофейными машинами . В то время у нас использовались аппараты, автоматизирующие отдельные этапы процесса приготовления кофе, но кофейных автоматов не было, поскольку Говард Шульц их терпеть не мог. Он считал, что автоматика способна отобрать у наших кафе значительную часть присущей им романтики. Однако когда мы подумали о своей общей цели «100 в 3» и о главных ценностях — служить людям, подавая им кофе, — нам стало ясно, что внедрение автоматов будет правильной мерой. Доводы в пользу этого решения были таковы • 49 Понимание целей. Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей. Клиенты жалуются, что их обслуживают слишком медленно. Повысив степень автоматизации, мы сможем улучшить обслуживание. Оно станет одновременно и хорошими быстрым. Качество подаваемых напитков очень неустойчиво, автоматизация позволит его стандартизировать. Напитки будут вкуснее, а их приготовление ускорится. Кончилось время, когда каждый из нас в одиночку выпутывался из собственных подштанников, сражаясь со своими проблемами и добиваясь результатов. Мы занимались масштабными задачами и делали то, что было действительно нужно нашим клиентами нам самим. Каков же был итог Что принесла деятельность команды? Результат значительно превзошел наши смелые планы. Под руководством Джима Дональда , принявшего от меня бразды правления, средние обороты новых кафе затри года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000. Мы поставили колоссальную цель, цельна выроста Джим со своей командой превзошли ее — да как! Признаться, по моей оценке мы вряд ли сумели бы поднять на $50 000 продажи в уже существующих кафе. Судите сами — арендная плата та же, персонал почти тот же. Ноя знал, что $50 000 в новых точках нам под силу, что они валяются под ногами. Другое дело «100 в 3» — это была мечта, не имеющая реального обоснования. Оно и не требовалось. У нас была надежда и стремление к высшей цели — служить людям и формировать наше общее «мы». Вы больше своей должности Правильно пел Боб Дилан — надо кому-то служить. А еще надо служить себе, своему истинному я. Если выбирать работу из-за должности , можно не получить от нее ничего, кро- • 50 ДЕЛО НЕ В КОФЕ ме должности . Если же любить свое дело и стремиться к высшей цели, результаты и награда будут более значимыми Чтобы стать великим, требуется много энергии, и ее необходимо правильно приложить. Тот, кого в первую очередь беспокоят должности, звания или даже самосохранение, не станет вкладывать душу в работу. Такой человек обречен трудиться над послужным списком, а не вести себя вперед, он проглядит шанс найти настоящее золото и всю жизнь будет хвататься за блестящие камешки железного колчедана. Иногда достаточно просто поверить в себя и взяться за работу, включиться в проект, принять предложение, руководствуясь иными соображениями, чем выгода или карьерный рост. С одной стороны, мы можем упустить подходящую работу из-за того, что должность не была правильно названа, с другой согласиться занять должность, для которой не годимся или которая не подходит нам в силу наших убеждений, только ради записи в резюме. Всегда существует соблазн адаптироваться к окружающей среде. Учитывая темп сегодняшней жизни, гибкость и способность быстро учиться следовало бы считать благословением, но они превращаются в проклятие, когда мы начинаем слишком легко терять свои цели и свою единственную шляпу. Нам становится скучно, у нас пропадает вдохновение и интерес к делу, мы чувствуем, что выдохлись. От этого страдаем и мысами, и наша работа, и работодатели, и вообще все вокруг. И руководители, и подчиненные должны знать карьерист подрывает общий успех, он навязывает компании культуру, ориентированную на я, а не на «мы». Личное лидерство предполагает страсть к работе и целеустремленность. Источник нашего стремления вести себя и других — в убежденности, что мы можем добиться чего- то существенного. Когда нас занимают не глубинные приоритеты, а мысли о внешних благах, таких как повышение в должности или отгороженный кабинет в углу, мы отрезаны от подлинной радости свершения. Я никогда не верил, что людей интересуют должности. Их интересуют возможности, результаты, серьезные сдвиги к лучшему • 51 Понимание целей Эффект сотой обезьяны : сила примера Рассказ о сотой обезьяне может вдохновить нас на то, чтобы попробовать изменить к лучшему свой уголок мира. Он напоминает нам о силе одиночки, делающего что-либо так, как надо, — пример может быстро распространиться, и поведение и культура целой команды станут иными. История эта такова. В е годы на японском острове Косима, где обитает большая популяция обезьян, исследователи поставили эксперимент. Они стали рассыпать в песке сладкие корни батата, которые обезьяны подбирали и ели. Одна сообразительная молодая обезьянка додумалась смывать песок с батата, опустив его в ручей, и научила этому своих братьев, сестер, товарищей по играм, а те, в свою очередь, стали учить других обезьян. Многие годы бататы мыли только обезьяны из ограниченной группы семей, а потом случилось нечто невероятное. В один прекрасный день, — казалось, без всякого перехода, — их вдруг начали мыть все обезьяны. Произошло нечто вроде качественного скачка. Как только сотая обезьяна освоила новое поведение, — объясняли популяризаторы эксперимента оно распространилось на всех обезьян острова (и даже, как считали тогда некоторые, других островов. Одна обезьяна не могла передать всем остальным сообщение «бататы надо мыть, но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали сразу все. Кен Киз рассказал эту историю в е годы в контексте холодной войны и движения за нераспространение ядерного оружия. Хотя повторное изучение результатов эксперимента показало, что изменение поведения обезьян носило более ограниченный характер, наблюдение о том, что культурный сдвиг начинается со сдвига в индивидуальном поведении, 1 См. Ken Keyes Jr. The Hundredth Monkey. Kentucky: Ken Keyes Jr., Devorss, 1981, 1984. Подробнее об эксперименте и его интерпретации см. статью Hundreth Monkey Effect в «Википедии» (en.wikipedia.org/ wiki/Hundredth_Monkey), а также Elaine Myers. The Hundreth Monkey Revisited (www.context.org/ICLIB/IC09/Myers.htm). • 52 ДЕЛО НЕ В КОФЕ до сих пор не утратило актуальности. Не во всех процессах присутствует выраженный лидер, и не всегда можно определить, при каких условиях участники сумеют полностью проявить свои способности. Руководя, мы осуществляем серьезные сдвиги, делая нечто правильное . Если не заботиться о том, кому достанутся похвалы и слава, можно добиться очень многого. Иногда вам удается убедить шефа или кого-то из руководителей проверить вашу идею, иногда вы получаете отказ и должны проявлять упорство. Почти все успешные новшества Starbucks начинались с личной инициативы, с того, что некто делал нечто, представлявшееся ему правильным. Именно так был изобретен наш бутылочный фрапучино, так мы начали играть в кафе музыку, выпускать и продавать записи, так появилось даже обезжиренное молоко в составе наших напитков — у каждого из этих начинаний своя история. Наши партнеры могут что-то придумывать, делиться своими идеями с другими, находить поддержку ив итоге привносить свою лепту в успех своего сообщества — в данном случае Starbucks. Новшество, может быть, и не принесет изобретателю личной славы, но общий успех вернется к нему, как железок магниту. Я убежден, что его станут больше уважать, хотя, может быть, и не за конкретную идею, потому что, как гласит старая пословица, чем больше ты даешь, тем больше получаешь. Не будь на свете похвал Нам необходимы похвалы и признание , нам нужно чувствовать, что наши дела заботят кого-то еще, кроме нас. Оказывается, это в природе человека. Одобрение окружающих включает в нашем мозгу выработку гормонов, благодаря которым мы испытываем удовольствие. Поданным исследований, одним людям похвалы нужны больше, чем другими всех нас время от времени охватывает неуверенность. Нам легко может показаться, что остальные просто не знают о наших • 53 Понимание целей достоинствах и заслугах. Номы не должны ждать чьего-то одобрения 1 Однажды — я находился тогда в возрасте между тридцатью и сорока годами — кто-то при мне спросил Если бы на свете не существовало ни похвал, ни критики, кем бы выбыли Это очень важный вопрос, ион стал одним из первых изречений , которые я заключил в рамку и повесил у себя на стене. Ответ на него откроет вам вашу главную цель в жизни и путь, который вы должны избрать. Там, где вы можете действовать в соответствии со своей системой ценностей, у вас самые лучшие условия для того, чтобы браться за сложные задачи и с блеском их выполнять . Вызнаете, что находитесь в нужном месте, поэтому при любых трудностях вас будет поддерживать чувство уверенности и спокойствия. Часто чем сильнее риск , тем выше достижения. Если вам нужна зажигательная речь, придумайте ее и произнесите перед собой. Не ждите, пока к вам подойдут. Если рядом нет никого, кто мог бы выступить вашим наставником, вдохновите себя сами. Ведь работа в конечном счете ваша, и ответственность лежит на вас. |