Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
Кем бы выбыли, не будь на свете ни похвал, ни критики Если тем же, кем и сейчас, то вы — на своем месте. Подходите ли вы При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениями целям. Нам 1 См. Rosamund Stone Zander, Benjamin Zander. The Art of Possibility. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2000; Penguin Books, 2002. Русский перевод Зандер, Розамунда Стоун, Зандер, Бенджамин. Искусство возможности трансформация профессиональной и личной жизни. М Вильямс, 2004. — Прим. пер) Глава этой книги Поставь себе высший балл содержит замечательную параллель к моему рассуждению • 54 ДЕЛО НЕ В КОФЕ нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты. Наша задача — выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успехи успех организации неразделимы. Мы ищем людей, полных энтузиазма по поводу Starbucks итого, что они могут совершить вместе снами. (Если вы когда-нибудь придете на интервью в Starbucks, покажите, что вам небезразличны компания и ее цели, а если вам предложат фирменный напиток холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Tazo , — обязательно его попробуйте.) В каждой компании есть своя культура, которая может подойти или не подойти тому или иному человеку. Сама наша способность к лидерству может определяться этим ощущением «подходящести» и общности целей. Я согласен с описанием дальновидных компаний в книге Построенные навечно Дальновидная компания покажется хорошим местом для работы только тем, кому особенно хорошо подходят ее основная идеология и требовательные стандарты. Поступив в такую компанию, вы либо подойдете и будете процветать, — может быть, станете счастливейшим из людей либо вас изгонят, как вирус. Или — или. Середины нет. Это почти как религия. В дальновидных компаниях присутствует настолько отчетливое представление о том, за что они стоят и чего добиваются, что там простонет места для не желающих или неспособных удовлетворить их строгим стандартам». При выходе на мировой рынок мы пообещали руководству и остальным сотрудникам Starbucks, что через пять лет наша международная сеть начнет приносить прибыли и перестанет быть обузой для компании. Взяв на себя такое обязательство, мы отправились поделиться совсем миром своей мечтой См. сноску нас Понимание целей Мы поставили задачу сделать Starbucks средством, соединяющим людей друг с другом. И вот в один прекрасный день я перешел от команды, нередко насчитывавшей тысячу человек, к команде из себя одного. Я начал с нуля и стал подбирать единомышленников, которые бы вместе со мной занялись воплощением мечты. На первом этапе мне требовалось сформировать группу из трех-четырех сотрудников один должен был отвечать за финансовую деятельность, другой — за текущие операции, третий — за процесс создания совместных предприятий и еще один — за маркетинг. Так как компания обещала нам всяческую поддержку и полный объем финансирования, я считал, что работа в моей группе открывает для участников гигантские перспективы, и стремился набрать как можно больше людей внутри Это оказалось непросто. Многие не хотели переходить в столь маленькое подразделение — если, конечно, его можно было назвать подразделением. Масса людей отказалась из- за риска — им нужна была спокойная работа с фиксированными должностными инструкциями. Нашлись и такие, кого больше интересовало выстраивание собственного резюме, чем построение бизнеса. Первый менеджер, которому я предложил ведать нашими финансами, заявил, что согласится, только если получит повышение и должность вице-президента. Мне такая постановка вопроса не понравилась, и я решил попытать счастья у другого сотрудника, который производил впечатление человека, имеющего цель в жизни и, как я знал, был влюблен в Starbucks. К счастью, он горячо заинтересовался проектом ив дальнейшем внес огромный вклад в его успеха со временем стали вице-президентом. Сейчас он занимает один из высших постов в финансовом руководстве нашей компании. В определенный момент я принял на работу в отдел маркетинга умную и энергичную сотрудницу из другой фирмы. Ее система ценностей была аналогична нашей, а навыки, опыт и творческий потенциал вполне позволяли ей заниматься построением международного бренда. Однако в условиях каждо- • 56 ДЕЛО НЕ В КОФЕ дневных инноваций мы более всего нуждались в процессах и руководящих указаниях для управления нашей стремительной многонациональной экспансией. Осознав, какие ценности для нее важны и зачем она пришла в компанию, сотрудница заключила, что с такой маломощной командой ей не удастся осуществить свои мечты и планы, что они не согласуются стой стадией развития, на которой в данный момент находится Starbucks. Ей стало ясно, что роль строителя наших систем — не для нее, ее вдохновляет работа над широкомасштабными проектами по развитию бизнеса во всем мире. Иона приняла нелегкое решение покинуть компанию и искать другое место, где могла бы воплотить в жизнь свою мечту . Наша компания не стала для нее таким же домом, как для меня, но помогла ей проверить и узнать себя. Мы иногда видимся, поэтому я знаю, что ей удалось преуспеть в своем деле и что она по-прежнему любит Starbucks. И я горд за нее, поскольку она правильно поступила, отдав должное своей единственной шляпе. Очень многие получили ввоз- можность для самореализации. Для других, которые, хотя подчас это было болезненно, уходили от нас и двигались дальше, наша компания сыграла иную роль. Мы давали сотрудникам толчок к осознанию того, почему они здесь, и случалось, они понимали, что здесь им не место. Некоторые обнаружили, что работа вне согласуется стем образом жизни, который они хотели бы вести, или с избранной ими шляпой. За годы существования компании мы потеряли таким образом немало замечательных людей, ноя думаю, что удержали больше. Покинувшие нас сотрудники перешли в другие организации и там стали приносить больше пользы и получать больше радости от работы, потому что они активно искали для себя место, которое бы лучше соответствовало их способностями устремлениям. Мы побуждаем людей определять, что для них действительно важно — не только с профессиональной, но и с человеческой точки зрения. Starbucks подходит не всем. Нет компании, которая бы всем подходила. Если у вас не полу • 57 Понимание целей чается работать над воплощением своей мечты ивы заняты только работой, то вы не на своем месте. Зашел в тупик — остановись Я далеко не сразу догадался, что если мне что-то плохо удается, то лучше остановиться. Очень долго мне представлялось, что постоянство вознаграждается, и лишь со временем я понял оно вознаграждается лишь тогда, когда выносите свою шляпу. Принимая решение расстаться с торговлей мебелью, которую знал как свои пять пальцев, и переходя в Thousand Trails — компанию нового типа, занимавшуюся недвижимостью, — я всем существом ощущал, что поступаю правильно. Если меня интересовали в первую очередь люди, какой шаг мог быть вернее, чем занять руководящий пост в компании, помогающей им провести чудесный отпуск в живописном месте? Работая с клиентами, я увидел, что наша деятельность необычайно много для них значит. Это былине просто члены клуба Thousand Trails, а друзья, которых объединяла любовь к активному отдыху и семейному досугу. Они чувствовали себя сообществом, совместно планировали отпуска в разных местах и активно помогали Thousand Trails привлекать новых людей, осваивать новые места. Компания в целом была ценнее того, что она продавала, — мы предлагали не членство в Thousand Trails, а ощущение надежности, красоты и близости друг к другу. Здесь мне пришло в голову, что любая рабочая среда может быть сообществом. В то время Thousand Trails боролась за выживание на рынке, а ее президент незадолго до описываемых событий ушел в отставку. Я отправил председателю и членам совета директоров компании письмо, где говорило своем желании занять освободившийся пост и объяснял причины, по которым считал, что подхожу для этой работы. К моему удивлению, ответ был положительным. Мне хотелось поднять весь бизнес на новый уровень, переместив фокус деятельности организации с торговли • 58 ДЕЛО НЕ В КОФЕ на сервис, и я сразу же начал работать над претворением своей теории в жизнь. Это была почти невыполнимая задача, поскольку вскоре руководство и инвесторы начали планировать продажу компании. Хуже того, мне плохо удался переход от управления текущими операциями к новым обязанностям, которые относились к сфере продаж. От меня требовалось предпочесть интересы активизации продаж собственным ценностями чем больше я старался, тем меньше преуспевал. Два года, полные стрессов и разочарований, я бился над работой, которую просто не мог сделать, но все жене сдавался. Результаты оставляли желать лучшего, мое состояние тоже. И тогда я в надежде, что меня уволят, стал отращивать бороду протеста, которую ношу до сих пор. Борода получилась не слишком густой, но, безусловно, подействовала. Это был решающий момент в моей жизни. Уход из организации не означает дезертирства. Если что- тов работе противоречит вашим основным ценностям, лучше это признать и вновь задуматься о своей единственной шляпе. Личное лидерство неотделимо от знания себя, своей цели и причины, по которой избрана именно такая цель. Определите, что у вас неправильно, и предпримите необходимые действия. Покинув Thousand Trails, я почувствовал, как туман вокруг меня постепенно рассеивается. Мои мысли о собственных достижениях, ошибках и мечтах стали глубже, и я обрел некое новое понимание. Улучшение, которое бизнес привносит в наш мир, далеко не всегда связано с продаваемым продуктом. Как правило, все зависит от людей и оттого, как они ведут дело. Я начал осознавать, что можно изменить свой уголок мира, не только придумав что-то, не вызывающее загрязнения среды или помогающее излечить болезнь, но и построив компанию, где хорошо работается. У меня появились определенные идеи — сервис, сообщество, ощущение чего-то большего, чем мысами а вскоре мне представился и шанс применить их наделе Понимание целей Лидерство водной шляпе В Starbucks я с первого дня знал, почему я здесь. Когда Го- вард Шульц встретился со мной для обсуждения моей будущей работы, он искал сотрудника, который бы возглавил операционную деятельность компании и помог вырастить сеть, делавшую в то время первые шаги. Требования к кандидату включали соответствующее образование — предпочтительно степень MBA, полученную водной из ведущих бизнес-школ, — а также опыт работы в сетях общественного питания. Компания Starbucks была невелика, но строила грандиозные планы и, безусловно, обладала огромным потенциалом инвесторы ждали от нее очень многого. Наша сеть насчитывала в то время всего 28 кафе на северо-западе США ив Канаде, а также несколько точек в Чикаго прибылей она еще не приносила. Говард Шульц стремился создать команду старших менеджеров, которые стали бы лидерами, необходимыми компании в ее движении вперед. У меня имелся обширный опыт работы, но отсутствовало формальное образование не было ни MBA, ни белой рубашки, ни даже документа об окончании колледжа. Я учился, наблюдая, слушая, подражая и действуя. Возможно, здесь сказалось совпадение возраста или сходство в биографии, возможно — то, что в компании одновременно собрались подходящие люди, но так или иначе, мы оказались вместе. Я искал место работы, где мог бы уничтожить границу между своей профессиональной и личной сущностью, где слились бы успехи мечты. Здесь мне, наверное, и впрямь очень повезло, или я сделал что-то хорошее в прежней жизни. Я рисковал, поступая в Starbucks, а компания рисковала, принимая меня. Мы сделали шаг навстречу друг другу не из- за престижа Starbucks и не из-за моего резюме, а из-за того, что у нас была еще не сформулированная общая мечта о воспитании духа людей. Мы это чувствовали и двигались к ней, каждый со своей стороны • 60 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Мое единственное желание — подталкивать окружающих к раскрытию своего потенциала, помогать им увидеть собственные возможности. Команда Starbucks подсказала мне нужные слова, и они стали моими. Я не знаю больше ни одной компании, которая росла бы так «по-человечески», с массой ошибок и просчетов, обид и недоразумений наряду с торжеством побед. То, что нам удалось совершить, мы не могли бы вообразить себе в самых смелых мечтах, и успех пришел потому, что нас объединяла общая цель. Таким образом, без степени, без белой рубашки и без опыта работы в сетях общественного питания я получил предложение, которого большинству никогда бы не сделали. Удивляйтесь, удивляйтесь. Мне не понадобился диплом менеджера. Для многих это лучший путь, нов итоге, со степенью или нет, все зависит оттого, знаем ли мы, кто мы и зачем мы здесь • 61 Понимание целей ДОПОЛНИТЕЛЬНО: понимание целей • Чем вы занимаетесь на этой должности В этой организации В этой жизни? • Там ли, где нужно, выищете клад Какому делу вы готовы отдаться, в каком месте можете копать Это ваша жизнь. • Не тратите ли вы слишком много времени на тактические и мелкие вопросы, так что его остается недостаточно на крупные цели, стратегию, людей? • Есть ли в вашей работе место, где вы запутываетесь в подштанниках Подумайте, как подняться на более высокий уровень. • Обдумываете ли вы новое предложение в рамках нынешней работы или где-то еще Отвечает ли оно вашим устремлениям, а не только задачам карьерного роста Согласуется лис вашими убеждениями? • Хорошо ли вызнаете, что существенно для ваших сотрудников, каковы их интересы — индивидуальные и коллективные Постарайтесь это выяснить и получить дополнительные сведения. • Спросите себя, где бы выбыли, если бы на свете не было ни похвал, ни критики • 63 • 3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа. СТАДС ТЕРКЕЛ Работа (слова из интервью) Л юбой хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников — без этого немыслим ее успех . И все же организация по самой своей природе душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Куда проще действовать по правилам, чем понимать истинные потребности тех, кому мы служим. Рецепты, а не правила В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков . Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции. Нов условиях стремительного роста компании руководители склонны разрабатывать правила, чтобы сих помощью подстегнуть подчиненных. Сходным образом увеличение количества правил может показаться решением, когда требуется ограничить расходы, принять меры против замедления роста, разобраться • 64 ДЕЛО НЕ В КОФЕ с не вполне определенными или не очень понятными проблемами. Правила, системы и процедуры выступают в таких случаях как естественная тактика и часто играют положительную роль. К сожалению, во многих случаях регулирование заходит слишком далеко вместо того чтобы объяснить людям, чего нужно добиваться, им пытаются указывать, как именно действовать. И тогда правила не дают, а отбирают полномочия . Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны) Неудивительно, что индивидуалистическая культура, которая привела к стагнации существующих кофеен в период экспансии, вызвала к жизни и особую культуру правил : это было средство справиться со стрессом, вызванным резкими изменениями и непредсказуемыми сложностями. Люди думали, что делают все правильно, и приповерхностном взгляде казалось, что так оно и есть. В компании присутствовали логичные по виду системы и организационные уровни. Как-то, придя водно из наших кафе, я заглянул в служебную комнату и увидел на стене плакат Вежливость. Быстрота. Чистота. Я посмотрел на него и саркастически заметил Действительно вдохновляющий лозунг А как насчет плаката “Самостоятельность”?» В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, ау компании — душу. Нет правило том, как быть самостоятельным Для успешного ведения дел, особенно в большой международной компании, инструкции необходимы, хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определенным стандартам качества. Хорошим примером здесь может служить рецепт напитка. Двойной ванильный кофе с молоком должен иметь одинаковый вкус, будь то Токио или Батон-Руж, штат Луизиана. Кроме того, существуют требования безопасности например, в интересах защиты от грабите • 65 Самостоятельность лей и хулиганов процедура закрытия кофейни определяется специальным протоколом. Такого рода инструкции могут рассматриваться как инструменты, которыми сотрудники пользуются для блага клиентов и своего собственного, а не как правила, лишающие их возможности независимо мыслить и действовать. Я предпочитаю думать о руководящих указаниях как о некотором наборе стандартов или, может быть, ожиданий . Объясните сотрудникам, чего вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить. Правила сводят меня сума. Когда деятельность сотрудников полностью зарегулирована, они уже не могут вас приятно удивить и, более того, сами себе не верят. В действительности невозможно натренировать каждого на все случаи жизни, подробно предписав ему последовательность шагов в любой ситуации, и бессмысленно тратить на это силы. Ненужно сочинять руководства, превращающие людей в автоматы, следует сосредоточиться на результатах и на том, почему мы их добиваемся. Цель Starbucks — доставлять удовольствие людям, которых мы обслуживаем, и делать это с радостью — ясна всем работникам без писаных должностных инструкций. Данный подход применим не только к повседневным обязанностям, но и к любой совместной работе независимо от типа организации. По моему опыту, как только команде удается прийти к соглашению о том, что именно требуется сделать, участники быстро определяют наилучший путь для осуществления намеченного. В особенности это верно, когда речь идет о видах деятельности, связанных с отношениями между людьми, таких как обслуживание, переговоры, планирование, взаимодействие с коллегами. В отличие от жестких сводов правил, инструментальные руководства, подсказывающие способы чего-то добиться, исключительно полезны, так как дают нам возможность работать продуктивно и самостоятельно. В книге историка и социолога Стадса Теркела Работа , посвященной тому, как американ- |