Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
• 66 ДЕЛО НЕ В КОФЕ цы воспринимают свой повседневный труд, приводятся слова одного из опрошенных У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа. Руководители обязаны помогать развитию духа сотрудников — для блага как организации, таки отдельных людей. По-другому — простои вместе стем сильно — сказала об этом поэтесса Мардж Пирси : Кувшин просит налить в него воды, а человек — дать ему настоящую работу». Люди — не активы Хотя такова принятая в бизнесе терминология, люди — не активы. Активами владеют, а людьми нет. Активы — это здания, грузовики, кабели и трубопроводы, короче говоря, вещи. Автомат через каждые столько-то секунд или минут выплевывает очередное изделие вы щелкаете выключателем, и загорается свет. Активы, при условии, что они исправны, всегда дают нам в точности то, чего мы ожидаем. Люди — нет. Они никогда не бывают вполне предсказуемыми, они способны удивлять, и эта способность заложена в самой природе человека. Нередко мысами себе удивляемся. Я не делаю одно и тоже каждый день. Я схожу с проторенной дорожки, думаю о чем-то новом, пересматриваю прежние суждения — часто к лучшему, ноне всегда. Мы люди, мы постоянно меняемся, движемся, и наша траектория в каждый момент времени зависит от текущих координат. Полезно признавать это в отношении как себя, таки окружающих. Мне нравится думать о предприятии как о группе добровольцев, сдавших в аренду организации свою творческую энергию. Когда все мы — и рядовые сотрудники, и менеджеры, и высшее руководство — рассматриваем себя и своих коллег как людей, а не как ресурс, нам открывается окружающее нас обилие знаний и талантов. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовлетворение от работы, и наш вклад в нее. • 67 • Самостоятельность Похвала самостоятельности Руководители Starbucks на местах должны проявлять смелость. Задача, стоящая передними и перед менеджерами кофеен, не из простых — нужно с максимальной оперативностью реагировать на все местные запросы и (естественно) выполнять указания центра поддержки в Сиэтле, но тем не менее в большинстве случаев они предпринимают совершенно правильные шаги, которые приводят к впечатляющими надолго сохраняющимся результатам. Когда мы выходили на рынок Торонто , нашим агентам по недвижимости удалось договориться об аренде замечательного участка с двориком в маленьком квартале в центре города. Владелец участка утверждал, что у предыдущего арендатора срок контракта истек и тот не планирует возобновлять аренду. Первая часть соответствовала действительности, вторая, как оказалось, нет. Закончив переговоры совладелец сообщил об этом арендатору, но тот, к нашему удивлению, отказался освободить место и стал рассказывать своим клиентам, как с ним несправедливо обошлись. В результате, хотя намерения у нас были самые лучшие, мы оказались в неловком положении. История попала в местные СМИ, и о Star- bucks сложилось неблагоприятное мнение. Поскольку, по словам владельца участка, предыдущий арендатор собирался отказаться от договора, руководство компании в Сиэтле полагало, что все дело вскоре забудется. Но Роули Моррис , который тогда возглавлял отделение в Торонто, инстинктивно ощущал необходимость предпринять активные шаги. Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в котором объяснял сложившуюся ситуацию, и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в $25 000 (письмо заняло целую полосу, но Роули и его команда были уверены, что именно таким путем они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. В письме говорилось, что сеть Starbucks когда-то начиналась с маленького заведения на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле, что мы стремимся • 68 ДЕЛО НЕ В КОФЕ продуктивно вписаться в жизнь горожан и будем рады уступить аренду владельцу существующего кафе. Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, еще раз купила рекламную полосу в той же газете за новые $25 000, чтобы поместить на ней второе открытое письмо. В нем рассказывалось о том, что мы обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договоренности, согласно которой прежнее кафе осталось на своем месте. В итоге наша репутация не пострадала, причем всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров. Их действия задают стандарт поведения меньше печься о правилах и больше — о правильном образе действий, даже если он оказывается рискованным. Эта история показала сотрудникам не только в Торонто, но и во всем сообществе, насколько нам дороги наши ценности и на что мы готовы ради них пойти. Полномочия по выбору веников Правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшие руководители и менеджеры, но и все работники без исключения. В самом деле, кто справится с выбором веника лучше уборщицы? Во многих компаниях управленческие процессы выстроены так, что решения, непосредственно влияющие на повседневную работу сотрудника, принимаются без его участия. Понятно, что подобный подход в корне неверен. В идеальном случае все, кого как-либо затрагивает то или иное решение, должны быть на некотором уровне вовлечены в процесс его принятия — или следует как-то иначе учесть их мнение. После того как будет достигнуто согласие в вопросе о том, что надлежит сделать, выбор конкретного пути решения следует предоставить сотрудникам, разбирающимся в практических вопросах. В случае с вениками специалисты, знающие, сколько веников понадобится компании и кто продает их по самой • 69 Самостоятельность выгодной цене, могут оценить ситуацию на рынке и отобрать, к примеру, пять типов веников, приобретение которых представляется им целесообразным. Но скажите мне, почему окончательное решение принимает менеджер отдела закупок, не имеющий ни единого шанса хоть раз притронуться к этим веникам Выбирать должен конечный пользователь — в данном случае тот, кто подметает. В вашей собственной сфере влияния и взаимоотношений вы можете действовать самостоятельно и поощрять такую же самостоятельность в других. Не бойтесь потерять контроль над ситуацией и смело рассчитывайте нарост преданности сотрудников общему делу, их удовлетворенности работой, а также на повышение производи- тельности. Самостоятельность приходит с пониманием цели Как-то я ненадолго зашел в одну из наших кофеен и увидел следующую сцену. Клиент подошел к стойке и стал объяснять, что хочет отказаться оттого напитка, который только что купили взять другой. Наш работник первым делом открыл кассу и вернул клиенту деньги, а затем приступил к приготовлению нового напитка. Был ли это наилучший образ действий С чисто экономической точки зрения, очевидно, нет. Мы учим работников в подобной ситуации попросить у клиента извинения и предложить ему заново приготовить напиток. С большой вероятностью клиент этим удовлетворится, и всем будет хорошо. Иначе говоря, не было необходимости возвращать деньги. Но такая реакция — честная и полная понимания — лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы служению людям. По сути он поступил совершенно правильно. Это ив самом деле очень просто. Если каждый знает, зачем он здесь, а все вместе знают, зачем существует организация, они придут туда, куда им нужно • 70 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Враг жизни. — это равнодушие. ЭЛИ ВИЗЕЛЬ Развивать веру в себя Независимое мышление — наш долг перед собой и перед организацией, где мы работаем. Лидер обязан им обладать. Это неотъемлемое качество человека, часть нашего существа, которая не выдается и не отбирается по прихоти начальника или составителя инструкций. Речь не об анархизме и не об эгоцентризме. Просто представьте себе, что вы — молодой менеджер по продукту, пришедший в компанию сразу после окончания колледжа. Вы наблюдаете, учитесь, ивам приходит в голову идея, которую можно было бы опробовать в вашем отделе. Однако ваши попытки пробить идею наталкиваются на препятствия скажем, босс не хочет тратить время на ее обдумывание, поскольку у него итак слишком много срочных дел. Я считаю, что даже новичку необходимо уверенно отстаивать свои убеждения. Будьте скромны, но и тверды. Есть много способов поделиться своими идеями, для этого необязательно записываться на прием в чей-то высокий кабинет. Можно поговорить с сотрудниками, уровень ответственности которых отличается от вашего, узнать, что они думают о вашей идее и что могут предложить. Пообщайтесь с людьми из разных отделов, сходите с коллегами на ланч. Идеи умеют пробиваться. Большинству представляется, что, чтобы сделать дело, нужно пойти к боссу или получить формальное задание. Это, конечно жене так. Сосредоточьтесь на результате, а не на том, кому он будет поставлен в заслугу, и этот результат не заставит себя ждать. Когда я стал президентом Starbucks по Северной Америке , в моем ведении оказались текущие операции предприятия, значительно превышавшего по размеру то, которое я покинул, начав наш международный проект. Четыре с чем-то сотни кофеен превратились в две с лишним тысячи. Пятикратный рост количества точек, сотрудников и продуктов • 71 Самостоятельность привел к тому, что управлять компанией стало намного сложнее. Я думал, что должен подстроиться под новые условия и жить по правилам большой организации, говорил себе, что таки должно быть. В один прекрасный день, когда в мой офис зашел Говард Шульц, я напрямик заявил ему У меня не получается, и я не знаю, что с этим делать, — ив раздражении швырнул очки через всю комнату. (Случалось, я его успокаивал, нов тот раз ему пришлось успокаивать меня.) Вечером, вернувшись домой, я сказал своей жене Линн : Знаешь, я не могу ничего добиться, потому что пытаюсь быть не собой, а кем-то еще. Я думал, раз компания переменилась, то и я должен стать другим. Яне верил в себя, в свои ценности, в свою шляпу. Мыс Линн сели и стали разговаривать, она напомнила мне, что я могу быть только тем, кто я есть. Я знал, что могу осваивать новые навыки, но должен оставаться верным своим ценностям. По сути, мне необходимо было освободиться, чтобы действовать так, как я умели как считал правильным. Я боролся с фильтром — группой, составленной из сотрудников разных отделов, которая определяла приоритеты и одобряла новые инициативы . Разумеется, организациям обязательно следует иметь такого рода группы, формальные или неформальные, так как они обеспечивают своевременное предоставление нужных ресурсов. Только благодаря фильтру мы не перегружаем работников кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии правильно распределить ресурсы, когда на нас вдруг обрушивается мощный вал творческой активности. Однако фильтр может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса. Фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и душить в зародыше необходимые изменения. Они консервативны по своей сути, так как создают тесты и барьеры для новых возможностей. Нечто от фильтра есть в родителях, но опыт учит их меняться и адаптироваться в процессе воспи- • 72 ДЕЛО НЕ В КОФЕ тания детей. В три года ребенку нужно совсем не тоже, что в семнадцать, и нельзя быть хорошим родителем, не усвоив эту разницу. В Starbucks мне следовало понять, что компания растет и меняется, но (как я надеялся) не за счет независимого мышления. А если так, то, нося свою шляпу и сохраняя верность собственным ценностям, я смогу адаптироваться к произошедшим переменами не сдаваться на милость правили фильтров, тянущих нас назад, а вести со всей своей искренностью и самостоятельностью компанию в будущее. Канада обретает независимость Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаными неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если вниз по течению пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде. Кофейни в Канаде создавались в рамках североамериканской розничной сети Starbucks ив основном были подотчетны территориально близким подразделениям в США. Пока их количество оставалось небольшими они концентрировались на северо-западе континента (те. неподалеку от Сиэтла, где находится штаб-квартира компании, эта схема отлично работала и, безусловно, была эффективной. Однако рост сети потребовал усложнения управленческой иерархии, создания новых систем, ив ходе этих преобразований потребности канадских кафе учтены небыли. Центральный офис в Сиэтле игнорировал наших сотрудников в Канаде сих ощущением особой культуры, а также совершенно реальные различия в экономике и бизнесе двух стран. То, что мы рассматривали их со своей американской точки зрения, фактически стало препятствием к их развитию • 73 • Самостоятельность Мы приняли простое решение — нарушить правила, что привело к взрыву энтузиазма и творческой энергии. Была создана должность президента по Канаде — им стал Колин Мур , — и все сотрудники Starbucks в стране сплотились под его руководством. Теперь они могли самостоятельно ставить себе цели, сами определяли, где открывать новые кофейни, где расширяться и какую часть большой мечты Starbucks осуществлять. Этот эпизод показал, сколь многого можно добиться, предоставив людям независимость. За период с 2002 по 2006 г. доходы Starbucks в Канаде выросли более чем вдвое, как и число кафе (оно увеличилось с 332 до 686). На духе сотрудников и их преданности делу изменения сказались практически сразу, и созданный тогда импульс сохраняется до сих пор. Верь себе и доверяй другим Обычно люди стремятся действовать правильно. Когда нам доверяют думать и действовать самостоятельно, мы испытываем душевный подъем и можем превзойти любые ожидания, включая наши собственные Успех сети универмагов Nordstrom стоит приписать отличному обслуживанию, выстроенному в соответствии с этой философией. Очень хорошо ее формулирует мой друг Брюс Нордстром , в прошлом сопредседатель компании Nordstrom сейчас он на пенсии. По его словам, главной работой нанимателя является обеспечение свободы свободы служить, принимать решения прямо на месте и иметь начальство, для которого такой образ действий нормален. Брюс верит в самостоятельных предприимчивых людей. И каковы бы ни были в данный момент экономические условия, покупатель чувствует себя в Nordstrom также уютно, как в местном магазинчике, владелец которого — его хороший знакомый. Чувство 1 См Robert Spector, Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way. New York: Wiley, 1995, p. 23. • 74 ДЕЛО НЕ В КОФЕ гордости, чувство хозяина дает людям свободу для служения себе и организации. У всех насесть этот дух самостоятельности — попробуйте вложить его в свою работу. Я всем рекомендую думать впер- вую очередь не о том, что конкретно они должны делать, а о том почему. Действуя правильно, вы подчиняетесь не правилам, а своей единственной шляпе. Вызнаете, что действуете правильно, если то, что вы хотите делать и что вдохновляет вас, находится в полном соответствии стем, чего от вас ждут ив чем нуждаются ваши клиенты, босс и вся организация вы можете мыслить самостоятельно, так как вам ясна цель следующего уровня; • у вас есть информация и полномочия, необходимые для принятия решений в рамках исполняемой работы вы в состоянии управлять своей жизнью; • вы начинаете интересоваться — испрашивать окружающих как ваш неповторимый набор навыков мог бы наилучшим образом послужить выполнению текущей задачи, проекта, решению возникшей про- блемы. Лучше всего вы чувствуете себя тогда, когда вас побуждают полностью использовать свои способности. Работа при этом приносит намного больше радости, и ваша радость передается остальным. Выигрывают все. Чем больше мы знаем о себе и своих целях, тем меньше нуждаемся в правилах . Стремление к полному контролю кстати, имейте ввиду, что оно в той или иной мере присуще всем нам — деловым людям) может быть опасно. При этом мы начинаем ориентироваться не на свои цели, а на кого-то еще, вместо того чтобы спрашивать себя, ищем ответа у других. Если вы просто выдали сотруднику список заданий, не стоит удивляться, что он относится к работе без всякого энтузиазма. Найдите время объяснить ему, что требуется • 75 Самостоятельность сделать, почему, и доверьте ему самостоятельно определить правильные шаги. Полагаться на других — не риск. Риск — не полагаться на них. Беседа за кофе Когда в Starbucks приходят новые высшие руководители, я стараюсь уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться ко мне за помощью. И мои слова Я хочу первым до них добраться — шутка только наполовину. Мы пьем кофе и беседуем о главных, глубинных причинах, по которым они пришли к нам, об их реальной роли в компании. Речь у нас идет не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии сцен- ностями Starbucks и вносить посильный вклад в общее дело. О том, почему их приняли к нам на работу и чего от них ждут чтобы они были верны себе, служили целями нашли для себя часть компании, которая сможет стать их собственной. Более всего эти разговоры помогают мне поделиться с новыми коллегами одним из своих главных убеждений кто подметает пол, вправе выбрать веник. Я прошу их действовать разумно, но самостоятельно, — иными словами, знать, для чего они пришли в Starbucks, и поступать соответственно ДЕЛО НЕ В КОФЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНО: самостоятельность • Что определяет вашу работу — рецепты или правила А вашу жизнь Какие правила вам нужны, какие вы можете отбросить? • Мешают ли вам правила — явные и неявные Препятствуют ли они вашему росту и развитию как личности Как сотрудника организации? • Свободно ли вы высказываете свое мнение Даже если оно идет вразрез с правилами Всегда ли вы готовы прислушаться к мнению окружающих? • В качестве руководителя как вы можете побудить людей к обсуждению и пересмотру писаных и неписаных правил, существующих в организации? • Как вы побуждаете окружающих к полноценному использованию своих способностей Как вы относитесь к работникам — как к ресурсам или как к людям |