Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
 Скачать 3.08 Mb.
|
|
• 32 ДЕЛО НЕ В КОФЕ ответствуют нашей шляпе, нашему истинному я и тому, чего мы действительно хотим. И да, что-то наверняка не получится. Но нельзя поймать рыбу-мечту, не натянув леску. Поэтому будьте целеустремленны, не удовлетворяйтесь тем, чтобы просто плестись неизвестно куда. Попытка взобраться — достигнуть — ничего не даст без твердо определенной жизненной цели. МЭРИ РЕБЛИНГ Воспитание духа Лучшие компании также стремятся найти свою шляпу и оставаться верными ей. Работая в Starbucks, я всегда говорил, что наш бизнес — не кофе, который мы подаем людям, а люди, которым мы подаем кофе. Нас волнуют тес кем нас связывает кофе, — повара, посетители кафе, партнеры, общины городов, где находятся наши кафе. Мы все время меняемся в очень многих отношениях, иногда с головокружительной быстротой, но наша шляпа постоянно при нас. Выявить и сформулировать сущность Starbucks нам помогли советы Джима Коллинза, одного из авторов книги Построенные навечно он провел у нас несколько семинаров, оказавших мощнейшее влияние на судьбу компании. В книге цитируются слова второго президента IBM Томаса Уотсона-младшего , хорошо выражающие мысль о необходимости всегда ходить водной и той же шляпе Единственной 1 James C. Collins and Jerry I. Porras. Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. Цитируемые слова — из главы 5. (Русский перевод Коллинз, Джим C., Поррас, Джерри И. Построенные навечно успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Прим. пер Полезные мысли о миссии и ценностях компании можно найти также в книге Джеймса Отри Слуга — лидер (James Autry. The Servant Leader. New York: Three Rivers Press, 2001), однако она способна и повредить, если сказанное автором будет восприниматься в отрыве от истинной сути организации • 33 Самоосознание священной коровой для организации должна быть ее философия ведения бизнеса». Мечта Starbucks — быть частью организации с более масштабными задачами. Но об этом легко забыть за суетой открытия новых точек обслуживания, создания напитков, заключения партнерских соглашений, привлечения инвестиций, и тогда наша шляпа окажется потеряна. Поэтому мы нуждаемся в самодисциплине и должны постоянно напоминать себе о верности своим главным ценностями мечте. Чтобы обеспечить рост — в течение не двух или десяти, а двадцати или тридцати лет — нам требовалось отчетливо проговорить, какую шляпу мы носим, и после этого мы уже могли с ней сверяться. Формулировка должна была послужить компасом, не дающим нам уклониться от избранного пути. В 1996 г. мы пригласили Джима Коллинза для помощи в определении нашей большой волосатой наглой цели (Big Hairy Audacious Goal, BHAG ), как у компаний , рассматриваемых в книге Построенные навечно . В этом процессе участвовало множество самых разных людей из числа руководителей как Starbucks, таки других компаний. Созданная тогда формулировка, которая посей день ведет нас и удерживает на правильном курсе, гласит Быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей. То, насколько организация известна и уважаема, легко поддается количественной оценке. Эксперты и журналисты проводят соответствующие исследования и публикуют результаты в виде статей и списков типа Лучшие работодатели . Рейтинг Starbucks в таких списках был высоким с момента превращения компании в публичную (что произошло в 1992 г, и для нас внешнее признание значит очень много. Но как измерить, до какой степени мы прославились воспитанием духа людей Приближение к этой целине выражается числом. Какие-то руководители, возможно, сочтут ее слишком туманной или даже вообще фиктивной, но она реальна. Мы унаследовали ее от предшественников и наверняка передадим преемникам ведь она всегда нужна нам для движения к ней • 34 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Необходимо постоянно следить, чтобы работа компании и отдельных руководителей отвечала этой цели. Как Мы всякий раз спрашиваем себя, соответствует ли то, что мы предпринимаем, нашим целям, живем ли мы в соответствии стем, кто мы есть и кем хотим быть. Таким же образом должна действовать любая организация. Все говорят об успехе Starbucks. Но некоторых — в том числе меня — интересует и то, что у нас не получилось. Восемнадцать лет подряд наши доходы росли. Это замечательное достижение, достойное подражания и продолжения. И я говорю согласен, мы сделали много хорошего, да и везло нам немало. Но никто из работающих в Starbucks ни на минуту не забывает, благодаря чему мы оказались в таком положении. Нас — всех вместе и каждого в отдельности — привела к успеху не сеть из тысяч кафе почтив полусотне разных страна преданность друг другу — людям. Хочется верить, что, когда какой-нибудь исследователь захочет оглянуться на двадцать лет назад и проследить историю компаний, которые, как и мы, поставили себе большую волосатую наглую цель воспитывать дух людей, в связи со Starbucks он будет обсуждать, как мы жили этой целью и стремились к ней в своей повседневной работе. Целостность целей В молодости мы полны самых разных надежд, интересов, устремлений, и они не мешают друг другу. Но честность перед собой заставляет нас осознать, в чем мы сильны и к чему нас влечет. Мы определяем, что нам больше по душе — работа на свежем воздухе, искусство, умственный труд, — нравится ли нам создавать материальные объекты, взаимодействовать с людьми, придумывать нечто новое, склонны ли мы вступить в брак, произвести на свет потомство, желаем ли денег, славы, приключений или спокойной, безопасной жизни. Когда ситуация с нашими влечениями проясняется, мы начинаем отчетливее видеть свои сильные стороны и склонности. Способность к некоторому виду деятельности и лю- • 35 Самоосознание бовь к нему часто взаимосвязаны. В течение жизни мы приобретаем новые навыки и совершенствуем те, что у нас уже есть, меняем направление и работаем над преодолением собственных недостатков. Но энергию, необходимую для упорного стремления к цели и получения желаемых результатов, дают нам наши природные таланты. Цели несут эмоциональную нагрузку . Если цель вас не трогает, она не ваша. Поднимите ее статус, сделайте ее значимой для вас, связанной с чем-то, чего вам хочется. Или откажитесь от нее. Компании нередко существуют в отрыве от тех, кто заинтересован в реализации их целей, и тогда им легко отвергнуть саму идею цели. Очень часто руководителей и владельцев бизнеса невозможно вовлечь в процесс — они взаимодействуют с недостаточным количеством людей и не обладают необходимой приверженностью целям. Любое свершение требует усилий, а те, в свою очередь, немыслимы безэмоциональной связи, без вовлеченности, без понимания того, на что направлены старания, зачем они, каков их смысл. Сколько разя являлся в разные компании с одними тем же вопросом Хорошо, я понял, вы хотите что-то там продать или открыть три сотни точек. А для чего Есть у вас какие- нибудь задачи, кроме получения дохода Что вы пытаетесь сделать Какого события добиваетесь Забудьте о годовом плане и бюджете, мыслите масштабно, рассматривайте долгосрочную перспективу. Думайте о целях, которые кажутся похожими на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Их притяжение — самое мощное. Значение ценностей выбор пути Основа самоосознания — ясное представление о своих ценностях, о своей шляпе. Что для вас действительно важно Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, — нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью • 36 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Мы должны быть уверены, что стремимся к самому главному. Не идите на сделку с собой, не соглашайтесь быть меньше, чем выесть на самом деле. Ни один из принципов личного лидерства не устоит без прочной основы. Чуткость, умение самостоятельно мыслить, прислушиваться к окружающими не кривить душой помогут вам руководить лишь при условии, что они отвечают вашей сущности и целям организации. Чтобы сохранить свои ценности неприкосновенными, вам придется иногда принимать трудные решения, — принимайте их. Нет ставок выше этой. Задавайте себе вопросы и проверяйте, что покажут ответы. Например Что возбуждает и волнует вас в работе, когда вы особенно рветесь ее выполнить? • Чем вы готовы пожертвовать ради этой работы, этой роли, этой мечты? • Силен ли в вас дух соперничества Как вы относитесь к людям Ценители честность в других, честны лисами Какие награды вас радуют? • Существенно ли для вас, что выживете вблизи тех мест, где выросли Охотно ли вы путешествуете? • Насколько для вас важна независимость? • Каков ваш порог стресса Что вводит вас в состояние потока — интенсивной работы, при которой время как бы останавливается? • Где вам лучше работается — в рискующей на каждом шагу начинающей фирме или в условиях относительной стабильности, понятности, надежности ресурсов и капиталов? • О каком неосуществленном плане, несостоявшейся попытке выбудете сожалеть? • Какова та единственная причина, по которой вы хорошо себя чувствуете, будучи самим собой? Подумайте, как бы вы оценили свой характер по десятибалльной шкале последующим параметрам • 37 • Самоосознание • готовность к риску; • умение работать в команде; • независимость; • степень ответственности, автономности; • степень ориентации на людей (в противоположность ориентации на проекты). В связи с ценностями часто обсуждается тема равновесия. Но для тех, кто всегда носит одну и туже шляпу, живет и действует в соответствии с единственной системой ценностей, равновесие не является проблемой. Дав какие-то периоды вам, быть может, придется слишком много работать и перенапрягаться, вы наверняка столкнетесь с кризисами и конфликтами. Но пока вы остаетесь собой, в вашей жизни есть смысли страсть, в ней есть выбор, борьба и радость. Вы не пытаетесь балансировать, а просто живете. Когда вызнаете себя, когда слово у вас не расходится с делом ни на работе, ни дома, выучитесь, растете, меняетесь. Постоянные ценности послужат вам проводником в собственной жизни и помогут вести других. Ценности, которые дороже денег 1 Иногда мы должны платить зато, чтобы не отступать от своих ценностей — личных, семейных или корпоративных. Нам трудно сказать нет, когда открывается интереснейшая возможность, но воспользоваться ею нельзя, так как это был бы отказ от ценностей более глубокого уровня. И трудно сказать да, когда согласие означает череду испытаний, проверяющих нашу преданность себе и друг другу. В Starbucks мы давно поняли, что при любых проблемах — экономических ли, связанных лис конфликтом или разочарова- 1 См. Howard Schultz, Don Jones Yang. Pour Your Heart Into It. New York: Hyperion, 1997. В этой книге рассказывается, как Шульц строил компанию чашка за чашкой. (Русский перевод Шульц, Г, Йенг, Д. Влейте в нее свое сердце. СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Прим. пер • 38 ДЕЛО НЕ В КОФЕ нием в неудачной идее — наша шляпа и наши ценности остаются при нас и самое главное — крепко за них держаться. Изменив друг другу или своим клиентам, мы бы сошли с верного пути и перестали быть собой. Частью той основы, на которой зиждилось наше взаимное доверие, а также доверие между нами и клиентами, была убежденность, что люди — это самое главное. Она проявлялась во всех наших действиях. Например, мы были тверды как кремень в вопросе о премировании работников, всегда стремясь вознаграждать каждого, кто проявил себя как верный партнер, как ценный член команды, укреплять свою веру в значимость и силы любого из нас, а не только старших менеджеров и высшего руководства. Это много значило для меня лично и хорошо согласовывалось с представлением нашего основателя, Говарда Шульца , о том, какую организацию он хочет построить. Принцип ориентации на людей полностью соответствовал моей точке зрения на бизнес. Очевидно, наши цели вот- ношении зарплат ставились не для получения конкурентного преимущества любой эксперт по розничной торговле или общественному питанию скажет вам, что в этих отраслях затраты на рабочую силу лучше свести к минимуму. Мы же намеренно их повышали, поскольку считали, что такой образ действий правилен и отвечает главнейшим интересам нашего бизнеса в долгосрочной перспективе Я взялся определить новые правила начисления денег, зная, что нам будет тяжело, номы сделаем максимум того, что в наших силах. Анализ, занявший несколько дней, показал, что повышение зарплат обойдется компании приблизительно в 1% общего объема продаж — это весьма серьезное снижение доходов, но оно представлялось нам приемлемым. Я с радостным нетерпением ждал перехода на разработанную мной схему оплаты. Когда она была наконец введена, обнаружилось, что мы грубо ошиблись и расходы превышают 2% от объема продаж. Столь серьезное отличие создало неожиданные проблемы • 39 • Самоосознание Пришлось признать мои расчеты неверными, номы даже не рассматривали возможность возвращения к прежним зарплатам ценности значили больше, чем деньги. Ни один из нас не смог бы пройти по коридору и, заглянув кому-то в глаза, сказать Мы все здесь заодно, — если бы это не было правдой. И мы не отказались от заботы о людях — всех людях, — поскольку она была одной из наших главных цен- ностей. Мы немало бились над тем, чтобы заставить финансовую формулу работать нужным образом, нов итоге справедливое вознаграждение и дополнительные выгоды, которые мы предлагали партнерам, обеспечили Starbucks блестящий успех. Мы знали, что нам действительно дорого, кто мы и кем хотим стать, это помогло нам держаться вместе, стремясь к общей цели — воспитанию духа людей. Единственная шляпа и мудрость окружающих Может показаться, что самоосознание представляет собой сугубо личную задачу и осуществляется целиком внутри нас, но это не так. Любая прочитанная вами книга, любой встретившийся вам человек, любое ваше переживание дают вам шанс узнать нечто новое о себе, о том, из чего вы сделаны. Никто не побудит вас к откровенной самооценке в большей степени, чем супруга (супруг, сосед по комнате или ребенок. Люди нужны нам не только потому, что они задают вопросы, мы получаем от них поддержку и благодаря им видим свой потенциал, понимаем, кем могли бы стать. Вы достойны того, чтобы работать и общаться с людьми, способными ценить ваши заслуги и направлять вас. Тот, кто еще не полностью развил свои возможности, может целенаправленно учиться у окружающих, приобретая необходимые навыки и узнавая себя. Сказанное касается всех нас как индивидов, лидеров, наставников, и это справедливо также для организаций. Нам необходимо учиться, вырастать, создавать команды и организации, поддерживающие обучение, предприимчивость и перемены • 40 ДЕЛО НЕ В КОФЕ Ничто не обладает силой, сравнимой сдвижением человека к реализации своего потенциала — и даже к достижениям, превышающим этот потенциал. Макс де Пре 1 , легендарный руководитель мебельной компании Herman Miller и сын ее основателя, как-то рассуждало бегуне, который бежал на сто ярдов, пробежал девяносто пять и полностью выдохся. Оставалось всего пять ярдов, но он их таки не преодолел, в результате все предыдущие усилия оказались напрасными. Один из сборщиков Herman Miller, услышав на собрании этот рассказ, предложил де Пре дополнить его, объяснив, что серьезные бегуны видят перед собой дистанцию в сто десять ярдов — потому-то вовремя состязания никто не может их обогнать до самого финиша. Этот принцип применим к любой нашей деятельности. Мы должны видеть то, что лежит за пределами наших возможностей, иначе мы рискуем не оправдать надежд и обессмыслить свои предыдущие достижения. Великие свершения требуют мышления, выходящего за рамки текущего потенциала. Тот, кто не мечтает, обделяет свое самоощущение и свою жизнь. Можно учиться у экспертов, на семинарах, тренингах, практических занятиях, сеансах лечения, коуч-сессиях, можно просто наблюдать жизнь и размышлять — все способы здесь хороши. Именно так мы в реальной жизни выверяем и шлифуем свои ценности, возможности и цели. Не мы находим шанса он нас Каждому дано найти свой шанс или создать его. Для этого нужно обладать оптимизмом по отношению к себе, верой в себя. Таким образом — удивляйтесь, удивляйтесь — все снова сводится к самоосознанию и поиску своей единственной шляпы . Этот путь нелегок, и дополнительным грузом на ваши плечи могут лечь ваше происхождение, воспитание, 1 См Max De Pree. Leadership Is an Art. New York: Currency Doubleday, 1989, 2004, p. 143. (Русский перевод Пре, Макс де. Музыка лидерства. СПб.: Санкт-Петербургский центр христианской литературы и информации Прим. пер • 41 Самоосознание даже наследственность. Но если вы честны перед собой идей- ствительно ищете дорогу, вы ее найдете. Некоторые говорят, что мысами создаем для себя возможности. Намой взгляд, пути возникновения возможностей загадочны, а мы видим их, если сами того желаем. Когда вызнаете, кто вы, дорога возможностей буквально разворачивается перед вами и сама вас ведет — или вы создаете себе собственный шанс. Каждая жизнь полна возможностей, но большинство из нас не замечают тех мест, где следует копать. Держите глаза раскрытыми, ивы найдете сокровище. ДОПОЛНИТЕЛЬНО: самоосознание • Что вы любите делать В чем заинтересованы О чем мечтаете Есть ли у вас большие мечты Запишите их. Что мешает воплотить эти мечты в жизнь Какие из своих планов вам больше не хочется выполнять? • Неважно, двадцать вам или восемьдесят, чем вы хотите приобрести известность Какую память оставить? • У кого в вашем окружении вам стоило бы поучиться Кто вдохновляет вас на увеличение собственного потенциала? • Чем вы в данный момент увлечены? • Что в данный момент приблизило бы вас к достижению поставленных целей Делаете ли вы это Если нетто почему Могли бы вы это все-таки делать • 43 • 2. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ Делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры Работа существует для человека, как и человек — для работы. РОБЕРТ ГРИНЛИФ Зачем ты здесь Это, намой взгляд, самый могущественный вопрос. Для человека, который со страстью отдается работе и принимает задачи организации как свои собственные, удача становится естественным результатом усилий. Если мы знаем и ценим свою главную задачу, успех сопутствует нами в выполнении повседневных обязанностей, ив выдвижении и реализации творческих идей, ив решении проблем. Он не оставляет нас даже в те времена, когда кажется недостижимым. |