Совершенствование системы мотивации сотрудников органов внутренних дел. Совершенствование системы мотивации сотрудников органов внутренн. I общетеоретические основы и современная практика стимулирования труда 4

• Название: I общетеоретические основы и современная практика стимулирования труда 4
• Анкор: Совершенствование системы мотивации сотрудников органов внутренних дел
• Дата: 12.03.2021
• Размер: 0.71 Mb.
• Имя файла: Совершенствование системы мотивации сотрудников органов внутренн.docx
• Тип: Закон; #184186
• страница: 3 из 7

1.2 Стимулирование как подсистема мотивации: классификация, закономерности, принципы

Проблемы мотивационного профиля нашли свое отражение в теориях мотивации многих зарубежных ученых: иерархия потребностей А. Маслоу; теория ЕКО Альдерфера; теория Х и У Д. Мак Грегора; теория потребностей Д. Мак Клелланда; двухфакторная теория мотивации Герцберга; процессуальные теории мотивации, авторство которых приписывается В. Вруму, Л. Портеру и Э. Лоулеру и др..

Большое внимание уделено этой проблематике и российскими учеными. Так в исследованиях, проведенных Ю. К. Балашовым и А. Г. Ковалем, выделены несколько различных категорий сотрудников, характерных для всех коллективов: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный патриотический тип и хозяйский типы [5].

Однако при решении вопроса о выборе стратегии мотивации сотрудников органов внутренних дел удобнее использовать классификацию с точки зрения мотивов, предложенную Б. Ф. Квашой и Г. А. Витольник, которые изучали непосредственно мотивацию сотрудников, проходивших службу в правоохранительных органах:

- адекватный тип — мотивы выбора согласуются с общепринятыми социальными нормами поведения, ярко выражена направленность на борьбу с преступностью, а также выраженное стремление защищать граждан, закон;

- конформистский тип — мотивы выбора профессии сформировались под влиянием группы, нормы которой являются для данной личности высокозначимыми;

- ситуативный тип — выбор профессии произошел под влиянием факторов, не связанных с профессией (в дальнейшем может привести к разочарованию в работе и неудовлетворенностью выбора);

- компенсаторный тип — служба воспринимается как возможность преодоления слабых черт характера (возможна гиперкомпенсация слабых сторон, что может быть неблагоприятно для личности в целом);

- криминальный — маскируемая «правильными» формулировками антисоциальная направленность, преследующая цель использования служебного положения [6].

Для каждого из вышеперечисленных типов сотрудников характерны свои мотивационные стимуляторы их поведения. На мотивацию поведения оказывают влияние как социальные, так и морально-нравственные ценности.

Для одних, как видно, определяющим является многоплановая сфера творчества, а для других — страсть удовлетворения амбиций. Однако и те и другие удовлетворяют личную потребность, т. е. потребность своей личности, разумно определяя себе их круг и возможность скорейшего получения желаемых последствий.

А. Б. Маркова, исследуя мотивацию сотрудников органов внутренних дел выделила наиболее часто встречающиеся:

- хорошее пенсионное обеспечение;

- возможность самореализации с использованием личных качеств;

- возможность занять достойное положение в обществе;

- стремление продолжить юридическое образование;

- стремление жить интересной жизнью [7].

Наиболее значимыми стимулами мотивационного поведения сотрудников являются те, которые они осознают и последовательно добиваются желаемого результата, то есть немаловажную роль играет внутренняя убежденность сотрудника и его стремление к обучению, совершенствованию, получению морального удовлетворения от получаемых результатов.

Применение только методов материального стимулирования в правоохранительных органах в повседневной практике затруднено, поскольку руководители ограничены четко установленными рамками федерального законодательства. Тем более на первый план выходят методы нематериального стимулирования.

Таким образом, руководитель обязан быстро решать вопрос о том, какие факторы, кроме материального стимулирования, способны вовлечь сотрудника в достижение общей цели, заставить его работать с интересом и стремиться развиваться в быстро меняющихся условиях.

В вышеперечисленных подходах, на наш взгляд, мало внимания уделяется склонности молодых сотрудников к риску. А ведь есть молодые сотрудники, способные принять не ординарное решение при построении версий для раскрытия и предотвращения преступлений, решиться на поступок, который иному человеку покажется не обдуманным и абсурдным. Такие люди, как правило, более мобильны, обучаемы и способны быстро и четко принимать важные решения, ориентироваться в сложной ситуации, что и требует профессия. Более того, при наличии усидчивости, скрупулезности и умения четко формулировать поставленные задачи, переходить от общего к частному и наоборот, вовремя проконтролировать ход запланированных мероприятий — могут разработать методику, применимую в повседневной практике.

При этом все чаще и чаще средний возраст сотрудников органов внутренних дел не превышает 30 лет, что говорит о помолодевшем внешнем облике правоохранителя, отсутствии у него достаточного жизненного опыта, а также все возрастающем желании самоутвердиться как можно быстрее.

В повседневной гражданской жизни это проявляется в таких неформальных направлениях как — движения руферов и зацеперов, которые, неоправданно рискуя жизнью ради сиюминутного желания получить свою порцию удовольствия и славы, лезут на крыши зданий и вагоны железнодорожного транспорта.

Совсем другой риск — принятие решений в условиях неопределенности, при наличии малого объема информации и строгого ограничения рамками закона, принимая на себя ответственность за жизнь окружающих совсем не знакомых людей, осознавая всю тяжесть и необратимость последствий принятого решения, влияния на судьбы людей и ход развития событий.

Нужно учитывать тот факт, что сотрудник правоохранительной системы — это лицо, наделенное властью — то есть влиятельное лицо, которое в любом случае влияет на развитие ситуации, деятельность общества и должен отвечать требованиям окружающей его действительности. Он всегда в центре событий, даже когда сам этого не осознает.

Человек, который ясно не представляет цели и не имеет возможности распланировать путь ее реализации более часто подвержен тревожности ввиду неудовлетворенности от выбранного профессионального пути. В такой ситуации важная роль отводится институту наставничества, контрольно-методическим подразделениям, где собраны профессионалы, обладающие специальными познаниями и профессиональными навыками, способные не только лично разобраться в сложной ситуации, но и обучить этому других сотрудников, организовать качественное взаимодействие не только внутри одного ведомства, но с органами власти, коммерческими структурами, специализированными учебными заведениями.

Согласно части первой ст. 10 Федерального закона от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» полиция при осуществлении своей деятельности взаимодействует с другими правоохранительными органами, государственными и муниципальными органами, общественными объединениями, организациями и гражданами [5].

Так, перед правоохранительными органами поставлена задача декриминализации угольной отрасли. С этой целью разработаны межведомственные мероприятия, в рамках которых, например, в 2013 г. на базе Главного управления МВД России по Кемеровской области состоялся семинар-совещание с участием специалистов Кузбасского государственного технического университета имени Т. Ф. Горбачева. На семинаре до следователей коротко в адаптированной форме доведены общие экономические понятия, а также специфика развития Кузбасского угольного бассейна.

Таким образом, в личности современного сотрудника правоохранительной системы просматривается совокупность мотивационных профилей, что требует от руководителей выработки стратегий управления с учетом координации различных методов стимулирования, включая в работу этику, психологию и материальный стимул.

Особые условия прохождения службы в органах внутренних дел и способы стимулирования сотрудников более четко определены Федеральным законом от 30.11.2011 № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Мотивация может быть как положительной (основанная на положительных стимулах), так и отрицательной (основанная на отрицательных стимулах), при этом и те и другие формы могут проявляться как в материальном, так и в нематериальном стимулировании.

К наиболее часто используемому механизму мотивации относится материальное стимулирование.

К положительному механизму материального стимулирования относят премирование сотрудников, повышение уровня заработной платы и т.п. К отрицательному - лишение премиальных выплат, уменьшение оклада и т.п.

Если вопрос материального стимулирования определяется руководством организации, то это является внешним стимулированием, если же сам сотрудник дает оценку своих

результатов, сам определяет какие задачи он должен выполнить, то это — внутренние факторы мотивации.

Однако работники не прикладывают достаточных усилий к тому, чтобы добиться более высокого результата, так как зачастую не имеют стимула на повышение результативности своего труда.

В Российских компаниях 80% сотрудников - в отношении числа работников, которые могут добиться значительно лучших результатов, приводит большинство российских руководителей разного уровня [9].

Зачастую отсутствие внутренней мотивации в деятельности сотрудника связано с непрозрачностью применяемых систем стимулирования труда персонала, нежелание руководства замечать достижения сотрудников также ведет к снижению желания сотрудника эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.

В теории решение о повышении уровня оплаты труда должно приниматься по инициативе руководителя. Однако на практике этого не происходит. Исходя из этого сотрудники идут на смену места работы или пытаются по собственной инициативе решить вопрос изменения оплаты труда с руководством, но в этом случае размер заработной платы изменяется не значительно, что со временем вновь приводит к недовольству работника своим доходом. Здесь иногда помогают смягчить складывающуюся ситуацию премии. Премии являются одним из самых распространенных способов материальной мотивации. Это, как правило, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [10].

Другим немаловажным фактором, влияющим на мотивацию сотрудников, является нематериальное стимулирование, так как при всем разнообразии видов материального вознаграждения они не могут служить уравновешивающим фактором. В этой роли выступают методы нематериального поощрения. Видов такого поощрения также существует великое множество. Это может быть как возможность получения дополнительного образования и навыков, так получение новой должности, возможности заниматься творчеством и т.п., то есть получение возможности личностного роста и самореализации.

Современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества [10].

Ранее в системе контроля эффективности работы сотрудников органов внутренних дел практиковался обратный отчет, направляемый в аппарат Главного управления руководителями территориальных подразделений, где указывалось о количестве происшествий среди личного состава, а также кратко описывался характер проступка и меры, принятые по результатам проведенной проверки. В настоящее время механизм контроля изменен. Акцент в управленческой деятельности сделан на использование новых форм информирования сотрудников о происшествиях, сложные ситуации обсуждаются на совещаниях при руководителях подразделений, дается оценка произошедшему, большое внимание уделяется персональным отчетам сотрудников, самоподготовке и изучению нового законодательства, судебной и административной практики, их вкладу в общий результат работы. Такие механизмы позволяют не только шире использовать внутреннюю мотивацию сотрудников, но и сделать более прозрачным механизм поощрения или лишения выплат, создать благоприятный климат в коллективе.