Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
«Управление программами и проектами» 205 Рис. 5.8. Диаграмма Парето Контроль качества может завершиться следующими действиями: улучшением качества; принятием продукции; идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией; переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; • исправлением процессов. 2 0 6 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 5.7. Проектирование информационного обеспечения проекта 5.7.1. Информационно-управляющие системы разработки и реализации проектов Информационно-управляющая система проектов — это ком плекс методических, ресурсных, информационных, правовых, ор ганизационно-технологических средств, обеспечивающих своевременное принятие управленческого решения при разработке и реализации проектов. Исходя из определения, информацион но-управляющая система разработки и реализации проекта состоит из двух компонентов: управляющей подсистемы проекта и инфор мационной подсистемы проекта. Управляющая подсистема проекта представляет собой систему, в которой определяются требования к качеству управленческого решения, а также организуются и активизируются процессы управ ления командой проекта с целью достижения результатов, удовле творяющих всех участников проекта в условиях ограниченности ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.п.). Управляющая подсистема проекта включает: разработку и реализацию управленческого решения; анализ и прогнозирование управленческого решения; управление членами команды проекта. Информационная подсистема является одной из важнейших обеспечивающих систем при управлении проектом, качество кото рой является определяющим фактором обоснованности принимае мого управленческого решения и эффективности разработки и ре ализации всего проекта как единого целого. Оптимизация этой подсистемы позволйет исключить дублирование информации, ми нимизировать длину маршрута ее прохождения и обеспечить раци ональный обмен информацией между всеми участниками проекта (см. также модуль «Управление информационными ресурсами»). Информационная подсистема включает: информационно-технические средства управления проектом, системы связи и передачи информации и др.; техническое обеспечение рабочего места члена команды проек та (мебель, канцтовары, сейфы и др.); • организационную культуру проекта; профессиональные навыки членов команды проекта; Определение информаци онно-управляющей систе мы разработки и реализа ции проектов Модуль «Управление программами и проектами» 207 общую систему документооборота, присутствующую в проекте; информацию, т.е. данные, несущие в себе определенную новиз ну и полезность для любого участника проекта, принимающего управленческое решение. Понимая важность этой подсистемы, сформулируем основные требования к качеству информации в проекте: своевременность, адресность, достоверность, многократность использования, возмож ность ее кодировки, достаточность, надежность, высокая скорость сбора, обработки, передачи и, что особенно, важно, ее актуальность. Рано пришедшая информация может затеряться при оперативном (ежедневном) управлении проектом, а поздно пришедшая уже теря ет свою конкурентоспособность и не имеет потребительной стои мости. 5.7.2. Информационные технологии и базы данных в проекте Важнейшим этапом формирования информационного обеспе чения проекта является организация технологического процесса переработки информации с помощью информационных техноло гий (см. также модуль «Управление информационными ресурсами»). Говоря об информационных технологиях при разработке и ре ализации проекта, мы подразумеваем: новые технологии коммуникаций в про екте на основе локальных сетей; • новые технологии обработки информа ции на основе персональных компьютеров, обеспечивающие своевременное принятие управленческого решения; • технологии, использующие машинные носители информации и тем самым исключающие бумагу как основной носитель ин формации; новые технологии принятия решений на основе средств искус ственного интеллекта (совокупность баз данных, экспертных систем, систем моделирования с различными вариантами и формами представления моделируемых ситуаций развития про екта и т.п.). База данных в проекте — это упорядо ченная по определенным признакам сово купность всех видов информации, исполь зуемой всеми участниками проекта для принятия управленческого решения. Использование баз данных при разработке и реализации про екта позволяет повысить эффективность управления за счет рацио нальной систематизации информации, правильного ее распределе- Содержание информаци онных технологий в про екте Определение базы дан ных в проекте 208 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров ния между членами команды проекта в зависимости от характера решаемых ими задач. Таким образом, базы данных должны обеспечивать решение следующих задач, возникающих на всем протяжении жизнен ного цикла проекта: прямое обращение членов команды проекта к хранимой инфор мации и возможность многократного ее использования; наиболее полное удовлетворение информационных потребнос тей как руководителя проекта, так и остальных участников про екта; оперативный поиск и выдача информации по запросу; предохранение информации от искажения; защита от несанкционированного доступа к информации на каждой фазе жизненного цикла проекта. При этом особое вни мание обращается на защиту информации на предынвестици¬ онной стадии, потому что ее утечка и изменения на первона чальном этапе могут повлечь непредсказуемые последствия на последующих стадиях. 5.7.3. Виды информационно-технических средств, используемых в проекте, системы связи и Передачи данных Одной из главных составляющих технологии принятия и реа лизации управленческого решения в проекте являются информаци¬ онно-технические средства и системы связи и передачи данных в проекте. Информационно-технические средства: • средства составления и обработки ин формации (компьютеры и т.п.); • средства копирования и размножения информации (ксероксы, сканеры и т.п.); средства выдачи отображения информации (мониторы, графо построители и т.п.). Системы связи. Их можно разделить на две группы: стационарные системы — средства свя зи, которые жестко привязаны к конкретному месту; мобильные системы — системы связи, которые построены на беспроводной основе и позволяют избежать привязки к кон кретному месту. В настоящий момент мобильные средства ак тивно используются в России для оперативного управления проектом. Все мобильные системы можно разделить на систе Классификация систем связи Требования к базе данных в проекте Виды информационно- технических средств Модуль «Управление программами и проектами» 209 мы сотовой, спутниковой связи, радиосвязи (транковые систе мы), пейджинговой связи. Эти системы различаются между со бой стандартами и способами приема и отправки информации. Системы сотовой связи: сотовая связь в аналоговом стандарте NMT-450+. Данный стан дарт предлагает на рынке компания «Московская сотовая связь»; сотовая связь в стандарте GSM-900. Этот стандарт предлагает компания «Мобильные ТелеСистемы»; • сотовая связь в стандартах DAMPS/AMPS-800 и GSM-1800. Дан ные стандарты предлагает на рынке компания «Би Лайн». Системы спутниковой связи: система спутниковой связи INMARSAT. Основной производи тель оборудования — компания StnAtlas Elektronik Gmbh; • система спутниковой связи, получившая название «Ямал». Ее активно используют при разработке и реализации проектов в газовой промышленности; система спутниковой связи «Иридиум». Она ориентирована на стандарты передачи сообщений средствами цифровой связи. Абоненты, использующие спутниковые телефоны производст¬ ва американской компании Motorola или японской компании Куосега, будут иметь доступ к услугам голосовой и факсимиль ной связи, а также передачи данных только через спутниковую систему; система спутниковой связи «Памир». Она состоит из наземного и космического сегментов и поддерживает сеть на базе закреп ленных (выделенных) и незакрепленных цифровых каналов связи; система спутниковой связи «Интерспутник». Система радиосвязи (транковой связи). Она позволяет устанав ливать связь между различными участниками проекта на неболь ших расстояниях. Система пейджинговой связи. Позволяет осуществлять одно стороннюю передачу информации. Необходимо позвонить по опре деленному телефону и передать оператору сообщение, которое за тем сразу будет послано на приемное устройство — пейджер у одного из членов команды проекта с целью информировать его об измене ниях по проекту. Передача данных, которые используют ся в проекте, может происходить в различ ных формах и с помощью различных техни ческих средств: • телефакса (передача документов в бумажной форме из одного места в другое); Формы системы передачи данных 210 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров телетекста; • электронной почты (передача документов в машиночитаемом виде через глобальные сети); видеосвязи (передача информации с применением двух ее форм — телефонной и телевизионной). 5.8. Прогнозирование и определение риска и его оценка 5.8.1. Понятия «неопределенность» и «риск» Слово «риск» пришло в русский язык из французского языка и является синонимом (1) опасности потерь, (2) действий наудачу, в расчете на счастливый случай. Риск является объективным явлением, природа которого обусловлена недетермини рованностью (неоднозначностью) событий будущего. Он связан с ущербом, потерей, упущенной возможностью. Когда наступает ущерб, потеря, происходит практическое проявление риска. До этого риск остается гипотетической опасностью (см. также мо дуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»). Хотя будущее принципиально непредсказуемо, ожидаемые со бытия можно предвидеть с той или Иной погрешностью (часто очень низкой) в зависимости от того, какова природа таких событий: ве роятностная или неопределенная. «Неопределенность» можно охарактеризовать как множество со стояний внутренней и внешней среды проекта. При реализации про екта всегда необходимо осуществлять поиск единственного наилучшего (в каком-нибудь смысле) решения на заранее заданном мно жестве допустимых решений. Основная трудность состоит в том, что последствия, связанные с принятием того или иного ре шения, зависят от неизвестной ситуации. Степень неприемлемости этих последствий измеряется в условных единицах — потерях, которые, по предполо жению, может понести собственник проекта, т.е. тот, кто принима ет решение. Исходной информацией, необходимой для решения задач по проекту, является функция потерь, представляющая собой зависи Проектный риск — это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принима ются решения в настоя щем Природа происхождения рисков связана с неодно значностью будущего из- за стохастичности (веро ятности) и неопределен ности многих процессов и событий Модуль «Управление программами и проектами» 211 мость потерь от двух аргументов: решения и ситуации. Основной шаг при решении задач по проекту состоит в преобразовании функ ции потерь в функцию риска, отражающую зависимость степени риска, на который идет собственник проекта, уже только от одного аргумента — от принимаемого решения. Способ такого пре образования неоднозначен и зависит от выбранного собственником проекта критерия риска. От этого же критерия зависит и смысл выражения «наилучшее решение»: наилучшим называется решение, минимизирующее риск. Применение различных критериев риска зависит от характера неопределенности ситуации. Неопределенность по проекту имеет две разновидности: неопределенность внешней среды проекта, не определенность внутренней среды проекта. Риски, обусловленные неопределенностью, можно свести к ситуации с нормальными рисками, если удастся вскрыть и умень шить неопределенность до разумных пределов. Задачи, связанные с неопределенностью, решаются с помощью теории статистических решений и теории игр. 5.8.2. Виды риска в проекте Проектные риски включают следующие группы. • В зависимости от отношений по поводу использования ценно стей в процессе осуществления деятельности по проекту: а) риски ответственности участников проекта (сторон договор ных отношений); • б) риски остановки (задержки) Производства. • В зависимости от источника возникновения: а) природно-климатические (в том числе стихийные) и эколо гические; б) технические (отказы машин и оборудования, снижение каче ства продукции и т.п.); в) производственные (нарушения технологии, остановки и пе рерывы производства, задержка поставок сырья и т.п.); г) экономические (рост издержек, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т.п.); д) рыночные (падение цен на продукцию, уменьшение объемов сбыта, рост конкуренции и т.п.); е) финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с финансовыми и кредитными операциями); ж) социальные (забастовки, увеличение социальных расходов); з) политические (изменение законодательства, приоритетов; административные ограничения, преференции и т.п.); и) инновационные, т.е. риски недостижения ожидаемых резуль татов научных и инженерных разработок; 2 1 2 Управление развитием организации; модульная программа для менеджеров к) страновые. (региональные), т.е. риски предпринимательской деятельности с учетом ситуации в разных странах и регионах; л) отраслевые, т.е. специфические риски в конкретной отрасли предпринимательской деятельности (промышленность, строи тельство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т.п.); м) риски злонамеренных действий (мошенничество, вандализм и т.п.). В зависимости от места проявления: а) внешние (по отношению к проекту); б) внутренние. По виду производства: а) риски основного производства; б) риски вспомогательных и обслуживающих производств. По тяжести проявления можно подразделить на риски, вызыва ющие: а) упущенную выгоду; б) ущерб; в) потери; г) банкротство. По форме воздействия: а) риски прямых убытков; б) риски косвенных убытков. По сложности: а) риски частные (локальные); б) риски системные (т.е. вызываемые последовательно иници ируемой цепочкой локальных рисков); в) риск совокупный (т.е. риск, учитывающий действие всех видов частных рисков). По характеру вызывающих риски причин: а) риски случайных событий; б) риски злоумышленных действий. По регулярности: а) систематические (регулярно повторяющиеся); б) несистематические. • По степени предсказуемости: а) предсказуемые с высокой вероятностью; б) предсказуемые с малой вероятностью; в) непредсказуемые. • По времени проявления: а) ретроспективные; б) текущего периода; в) будущего (отдаленного) периода. Модуль «Управление программами и проектами» 213 По уровню проявления: а) низкие; б) умеренные; в) сильные; г) катастрофические. По интенсивности проявления последствий: а) быстро проявляющиеся; б) медленно проявляющиеся. По степени контроля: а) контролируемые риски, которых можно избежать или умень шить их вредные последствия; б) частично контролируемые риски, которых можно лишь час тично избежать или уменьшить их вредные последствия; в) неконтролируемые риски, которых нельзя избежать или уменьшить их вредные последствия. По возможности страхования (защиты): а) страхуемые риски; б) нестрахуемые риски. 5.8.3. Методы анализа и прогнозирования риска и неопределенности Анализ риска можно подразделить на два взаимно дополняю щих друг друга вида: качественный и количественный. Главная задача качественного анализа — определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает, и др., т.е. установить потенциальные зоны риска, после чего иденти фицировать все возможные риски. Количественный анализ риска применяется для определения численных размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. При количественном анализе риска могут использоваться, различные ме тоды. Наиболее распространенными являются: анализ чувствитель ности, анализ сценариев, анализ моделей (метод Монте-Карло). Анализ чувствительности. Анализ чувствительности выполняет ся в два этапа. Этап I — описание окружающей среды: уровень инфляции (как минимум по основным группам затрат и поступлений), прогноз изменения курса национальной валюты, а также налогового окру жения проекта. Описание окружающей среды проекта представля ется в виде прогноза для различных сценариев. Этап II — выбор наиболее значимых факторов проекта, ко торые в ходе осуществления анализа получают предполагаемые (фиксированные) значения при неизменных (базовых) других пе ременных. 214 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров При определении всех компонентов на входе проекта осуще ствляют расчет показателей эффективности проекта для каждого компонента. В результате получается базовый случай, с которым затем сравнивают результаты всех других расчетов. Для проведения анализа чувствительности проекта использу ются имитационные модели, реализуемые на программно-вычис лительных комплексах. Анализ сценариев. Анализ сценариев учитывает, что некоторые переменные взаимосвязаны и их можно одновременно согласован но менять. При наличии базового варианта проекта, а также набора наибо лее важных компонентов, изменение которых определяет риск осу ществления проекта, разрабатываются два дополнительных сцена рия — «оптимистический» И «пессимистический». В оба сценария закладывается реалистичный набор событий. Результаты анализа сводятся в матрицу, и анализируется рас пределение значений чистой текущей стоимости проекта (NPV) и внутренней нормы рентабельности проекта (IRR). Анализ моделей (методом Монте-Карло). Метод позволяет анализировать и оценивать различные сценарии реализации проекта и учитывать разные факторы риска в рамках единого подхода. Этапы анализа риска методом Монте- Карло следующие: 1. Составление математической моде ли — таблицы оценки проекта. 2. Установление «уязвимых» и неопределенных переменных. 3. Выявление неопределенности: диапазон вариантов (минимум и максимум), распределение вероятности (нормальное, треугольное, еди нообразное и шаговое распределение). 4. Выявление и определение соотнесенных переменных: положительная или отрицательная связь, жесткость связи. 5. Построение модели. 6. Анализ результатов. Укрупненно анализ методом Монте-Карло может быть пред ставлен следующими положениями. Если распределение вероятности и взаимодействие между пе ременными можно оценить и ввести в компьютер, появляется воз можность выработать множество-сценариев, которые будут после довательными со статистической точки зрения. Затем с помощью Метод предлагает схему, которая позволяет разде лить комплекс рисков на управляемые составляю щие и вынести суждения о вероятности проявления и тяжести последствий ис следуемых рисков Модуль «Управление программами и проектами» 215 компьютера осуществляется выборка распределений, строится по следовательный и логичный поток денежных средств и рассчитыва ются значения NPV u IRR. Повторяя этот процесс много раз, можно получить полное распределение значений NPV. 5.8.4. Методы снижения риска, защита от риска в проекте Основные методы снижения риска; • избежание — простое уклонение от де ятельности или обстоятельств, содержа щих риск; передача — перевод ответственности за риск другой стороне, главным образом страховой компании; • сокращение — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем пре дотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, техни ческие средства охраны, пожаротушения и т.п.); удержание — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собствен ных средств. Выбор метода снижения риска осуществ ляется в результате сравнения необходимых средств на снижение рисков с выгодами от предотвращения ущерба. Это соотношение определяется с помощью коэффициента ри ска. Практика показала, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3. При выборе конкретного метода сни жения риска собственник проекта должен исходить из следующих принципов: нельзя рисковать больше, чем это может позволить собствен ный капитал (включая будущие выгоды по проекту); надо думать о последствиях риска; , нельзя рисковать многим ради малого. Для снижения степени риска применяются различные способы защиты: страхование, хеджирование, распределение, рисков между участниками сделок, гарантии, лимитирование, резервные фонды, залог и др. Страхование рисков проекта. Страхование является одним из наиболее распространенных способов снижения рисков. Страхование — это отношения по защите имущественных ин тересов хозяйственных субъектов и граждан при наступлении опре деленных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, К р = У/С, где К р — коэффициент ри ска; У — максимально воз можная сумма убытка; С — объем собственных ресурсов с учетом точно известных поступлений средств Снижение уровня риска — сокращение вероятности и объема потерь 2 1 6 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение ущер ба одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех. Число страхователей, внесших пла тежи в течение того или иного периода, должно быть больше числа получающих возмещение. Страховое возмещение может быть равно или меньше страхо вой суммы исходя из конкретных обстоятельств страхового случая и условий договора страхования. Сумма страхового возмещения оп ределяется различными способами в зависимости от системы стра хования. Страхование оформляется Договором. Договор страхования — это двустороннее соглашение между страхователем и страховщиком. Страховое покрытие можно получить в отношении целого ряда видов проектных рисков. Согласно договору, страховая организация принимает на себя, как правило, по проекту риск (потери прибыли, политический, стра- новой, риск неплатежа, потери активов, дебиторской задолженнос ти, инфляционный и др.). Процесс привлечения иностранных инвестиций в российские проек ты сдерживается высоким политическим риском (в виде конфискации, экспроприации или национализации и др.). В связи с этим в 1993 г. в Рос сии было создано инвестиционное объединение «Инвесткредит» (в состав которого вошли 44 коммерческих банка) с целью страхования иностран ных инвестиций и предоставления гарантий под иностранные кредиты. Объединение имеет статус доверенного банка правительства. Хеджирование. Для компенсации ценового (валютного, процент ного) риска эффективно хеджирование. Существуют две операции хеджирова ния: хеджирование на повышение, хеджи рование на понижение. Основными инструментами хеджирова ния являются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт — соглашение между продавцом и покупателем физичес кого товара или финансового актива, с од ной стороны, и клиринговой палатой фью черской биржи — с другой. Преимущество фьючерсного контракта состоит в том, что существует вторичный рынок для таких кон трактов. Хеджирование — система срочных контрактов и сде лок, учитывающая вероят ность в будущем измене ния курсов (цен), встреч ных тем, которые несут риск Модуль «Управление программами и проектами» 217 Характеристики торговли фьючерсами включают: стандартизацию условий контракта. Кро ме цены и числа контрактов все условия стандартные, например размер каждого контракта, даты поставки, маржи, торго вые лимиты и т.д.; исполнение всех контрактов гарантировано клиринговой пала той биржи; наличие для активно продаваемых продуктов достаточно объ емного вторичного рынка, позволяющего продать контракты до даты поставки (закрывая позицию путем исполнения противо положной сделки). Опцион — это соглашение о продаже или покупке права на покупку или продажу фьючерсного контракта к определенной; дате по оговоренной цене, с оплатой покупате лем соответствующей премии. Опцион позволяет его покупателю установить минимум или максимум интересующей его цены. Его риск ограничен оплаченной им премией, в то время как риск продавца опциона в отношении изменения цены потенциально не ограничен. Выгоды для покупателя: ограниченный риск (сумма премии), контроль над крупными объемами товара при ограниченных сред ствах, возможность установить максимальную цену в ожидании покупки или минимальную в ожидании продажи, возможность при менения разнообразных стратегий хеджирования. Выгоды продавцов опционов — повышенный доход и увеличе ние потоков денежных средств. Заемщик (собственник проекта) заключает кредитное соглашение с банком, принимая плавающую ставку, но для сокращение процентного ри ска настаивает, чтобы изменение процентной ставки не превышало огово ренного верхнего предела, который банк может взимать в течение срока действия контракта. Кредитный банк, соглашаясь на эти условия, прини мает часть процентного риска на себя. За это банк обычно взимает плату в форме более высокой процентной ставки увеличивая процентный спрэд над стоимостью ресурсов для банка или другой базовой ставкой. Распределение рисков между участниками сделок. Выявленные риски инвестиционных проектов могут быть распределены между участниками сделок. В сделках, в которые участвует банк, целесо образно долевое финансирование проектов. В данном случае фор мой распределения рисков могут быть пулы банков для финансиро вания крупных кредитов, консорциумы с инвестиционными и промышленными компаниями. Для защиты от риска роста капитальных затрат в ходе реализа ции проекта, а также срыва подрядчиком сроков договорных обяза Хеджирование на пониже ние — биржевая операция по продаже срочного кон тракта или опциона Хеджирование На повы шение — биржевая опера ция по покупке срочных контрактов или опционов 218 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров тельств заключают контракт с исполнителями работ по фиксиро ванным ценам и срокам. Гарантии, Как правило, крупные проекты осуществляются с привлечением заемного капитала, в связи с чем собственник проек та должен представить в финансовый институт письменное обяза тельство третьей стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщиком. Лимитирование. Лимитирование — это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Применя ется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овер драфт и т.д.; собственником проекта — при продаже продукции проекта в кредит; инвестором — при определении сумм вложения капитала и т.п. Резервные фонды. Резервные фонды формируются с целью по крытия непредвиденных расходов по проекту. При определении суммы резерва На покрытие непредвиденных, расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка. Структура резерва на покрытие непред виденных расходов формируется на базе одного Из двух подходов: определение непредвиденных расходов по отношению к категориям затрат, напри мер на рабочую силу, материалы и т.д. Дальнейшее уточнение размеров непредвиденных расходов осу ществляется за счет установления взаимосвязи с элементами структуры разделения работ на разных уровнях этого деления, в том числе на уровне комплексов работ; разделение резерва на общий и специальный. Общий резерв формируется для покрытия изменений в смете. Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, ассигнова ний для вновь выявленной работы по проекту и т.п. Залог. Создаваемая продукция проекта может являться залогом при получении .кредитов. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, —.письменного контрактного соглашения между кре дитодателем и заемщиком, детализирующего связь между сроками и условиями займа и заложенным активом. 5.8.5. Модель управления риском Участники проектов - это разнообразные «игроки»: произво дители, транспортные организации, потребители, банки, торговые и промышленные предприятия. При реализации проекта все они Резерв не должен исполь зоваться для компенсации затрат, понесенных вслед ствие неудовлетворитель ной работы Модуль «Управление программами и проектами» 219 имеют собственные экономические задачи, интересы и стратегии и соответственно - модели управления теми видами риска, ко торые имеют к ним наибольшее отношение. Выбор вариантов управления может быть различным, точно так же как портфели ин струментов для управления риском, которые развиваются со време нем, приспосабливаясь к меняющимся рыночным условиям. Одна ко технология управления рисками — основа любой модели управления риском является неизменной и включает следующие по следовательно выполняемые элементы: установление рисков (выявление источников и типов риска); оценку (измерение) рисков, анализ факторов и условий, влия ющих на вероятность риска, размеры потерь и ущербов, а так же предельные (нормативные) уровни рисков; • выбор способов и определение средств для сокращения и удер жания рисков; • диверсификацию рисков; • ситуационный контроль за рисками, сравнение с допустимым (нормативным) уровнем рисков, проведение мероприятий по разрешению рисков, их корректировку с учетом складывающей ся ситуации; покрытие ущербов и ликвидацию других негативных последст вий проявления рисков; накопление и обработку ретроспективной информации о рис ковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработ ку рекомендаций для учета полученного опыта в будущем. 5.9. Контрактная работа по проекту В условиях рыночной экономики контракт является основой взаимоотношений для всех сторон, принимающих участие в про екте. Контрактная стадия проекта открывает фазу реализации проек та и следует сразу за фазой предынвестиционных исследований, за принятием решения о вложении инвестиций в проект. На этой ста дии определяются все участники проекта (контракторы), отноше ния которых с заказчиком формализуются в контрактах. Частично контрактная стадия может быть совмещена по време ни со стадией проектирования, т.е. работа по организации и прове дению торгов, заключению контрактов может вестись параллельно с разработкой рабочего.проекта. Модель управления рис ком — последовательность действий, позволяющая поддерживать разумный баланс рисков и выгод от проектов 2 2 0 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Мировая практика осуществления про ектов свидетельствует, что выбор контракто ров целесообразно проводить на конкурсной основе, путем организации подрядных тор гов, конкурсов, тендеров. Содержание контрактной работы в про екте. Эту работу можно свести к следующим шагам: 1. Выбор стратегии контрактной деятельности (procurement strategy). 2. Определение потребности в ресурсах, работах и услугах, необ ходимых для реализации проекта. 3. Планирование поставок и закупок. 4. Определение потенциальных участников проекта (контракто ров) и анализ их возможностей. 5. Разработка тендерной документации. 6. Предварительная документация (отбор) участников торгов. 7. Организация и проведение торгов на проектно-изыскательские работы, разработку детальной проектно-сметной документации и принятие решения о присуждении контракта. 8. Организация и проведение торгов на поставки материально- технических ресурсов и оборудования и принятие решения о присуждении контракта. 9. Организация и проведение торгов на выполнение различного вида работ и оказание услуг по реализации проекта и принятие решения о присуждении контракта. 10. Заключение контракта с победителями торгов. Содержание контрактной работы приведено на рис. 5.9. Контракт — юридический документ, соглашение двух или более сторон ни уста новление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей в опре деленные сроки. Контрактинг — процесс работы с кон трактами, включающий организацию подго товки контракта, отбора потенциальных кон тракторов, анализа, оценки представленных предложений и выбора оптимального из них, переговоров и заключения контракта, мони торинга и контроля за его исполнением. Контрактор — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту с целью получения максимально возможной прибыли. (Отношения между заказчиком и контракто рами отражены на рис. 5.10.) Основные понятия и тер мины В зависимости от пред мета и особенностей за ключаемых контрактов выделяют следующих контракторов: генераль ный контрактор, субконт рактор, проектировщик, генеральный подрядчику поставщик В среднем договорная це на на строительство, оп ределяемая в результате проведения подрядных торгов, оказывается на 5-30% 30% ниже первоначальной Модуль «Управление программами и проектами» 221 Рис. 5.10. Отношения между заказчиком и контракторами Оферта (офферта) — письменное предложение оферента по предмету торгов (на поставку ресурсов, выполнение работ и оказа ние услуг в соответствии с предполагаемым контрактом). Предварительная квалификация — процедура по определению технических, экономических, Организационных и других возмож ностей претендентов для выполнения представляемого на торги подряда. Тендерная документация — комплект документов, содержащих информацию по организационным, техническим, коммерческим 222 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров характеристикам объекта и предмета торгов, об условиях и процеду рах проведения торгов (конкурсов, тендеров), других вопросах, ко торые должны найти отражение в предложениях (офертах) участни ков торгов. Торги — это способ выбора на конкурсной основе участников проекта, форма закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов путем привлечения заказчиком (покупателем) предложе ний от нескольких поставщиков и подрядчиков, выбора наиболее выгодного из них и заключения с ним соответствующего контракта. Участники торгов — лица, которые участвуют в процессе под готовки, организации и проведения торгов. Основными участника ми подрядных торгов выступают заказчик, организатор торгов, тен дерный комитет, претенденты (оференты), 5.9.1. Виды договоров и контрактов Стратегия контрактной деятельности. В мировой практике выде ляют четыре основных способа подбора партнеров для размещения заказов и заключения контрактов: свободный выбор контракторов; выбор контракторов, ранее привлекавшихся к реализации про ектов; выбор контракторов путем организации открытых торгов; выбор контракторов путем организации закрытых торгов. Для получения наиболее выгодных результатов отбор участни ков проекта (подрядчиков, поставщиков) и заключение контрактов необходимо проводить на конкурсной основе, путем организации подрядных торгов, конкурсов, тендеров. Отношения между участниками проекта при его реализации, осуществлении закупок и поставок ресурсов регулируются опреде ленной правовой формой — контрактом (договором). Контракты фиксируют достигнутые между сторонами соглаше ния по осуществлению либо всего комплекса, либо отдельных работ и услуг, по поставке материально-технических ресурсов и оборудо вания, связанных с подготовкой, разработкой, реализацией проекта и управлением им, а также условия их выполнения. Классификация контрактов приведена на рис. 5.11. 1. По предмету договора: Контракт на поставку — договор, по которому поставщик обя зуется в обусловленные сроки передать в собственность (либо в полное хозяйственное ведение, либо в опе ративное управление) заказчику товар (те или иные материально-технические ресур сы), необходимый для реализации проекта, а заказчик обязан при нять товар и заплатить за него определенную цену. Классификация контрак тов Рис. 5.11. Виды контрактов Контракт на подряд — договор, регулирующий закупки, объек том которых является результат определенных действий. По этому договору одна сторона (подрядчик) по заданию другой (заказчик) обязуется выполнить для него за плату (определенную работу (за каз), результат которой переходит в собственность заказчика. 2. По способу определения цены контракта: Контракт с твердой (паушальной) ценой предусматривает выплату заказчиком подрядчику заранее обусловленной твердой суммы по сле поставки материалов, выполнения ра бот или оказания услуг. Обусловленная твер дая сумма не подлежит пересмотру, за исключением случаев внесения заказчиком изменений в проект в ходе его выполнения. Этот контракт применяется в тех слу чаях, когда до начала работ по проекту име ется тщательно разработанная проектно- сметная документация. Риск при выполни ни» такого типа контракта в большей степени ложится на подрядчика, поскольку возможны увеличение стоимости субподрядных работ, рост цен на материалы; оборудование, проектно-конструкторские работы, ра бочую силу. Кроме того, для подрядчика имеется риск невыполне ния работ в оговоренные сроки вследствие погодных факторов, оши Большинство предлагае мых на торгах строитель ных контрактов являются контрактами с твердой ценой, поэтому основная |