Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Инициация Инициация проекта или его очередной фазы. Разработка концепции проекта. Технико-экономическое обоснование. Оценка и утверждение проекта. Планирование Планирование предметной области (цели, результаты). Структурная декомпозиция проекта. Определение работ и их взаимосвязей. Планирование ресурсов. Оценка продолжительности работ. Календарное планирование работ. Оценка стоимости и формирование бюджета проекта. Рис . 1.4 . Принципиальна я схем а управлени я проекто м Модуль «Управление программами и проектами» 11 12 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Организационное планирование. • Формирование команды проекта. Планирование коммуникаций в проекте. Планирование качества в проекте. Идентификация, оценка рисков в проекте. Разработка мер реагирования на риски. Планирование контрактов и поставок. Разработка плана проекта (единый сводный и согласованный документ, включающий и объединяющий результаты всех про цессов планирования). Выполнение • Организация и координация выполнения плана проекта. Развитие команды проекта. Распределение информации. Подтверждение предметной области. Размещение заказов на работы, услуги, поставки. Заключение контрактов и их сопровождение. Контроль и регулирование Представление отчетов о ходе выполнения работ проекта. Управление изменениями. Контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта. Контроль мероприятий по снижению рисков. Контроль качества. Контроль выполнения контрактов. Закрытие • Административное завершение проекта. Закрытие контрактов. 1.2.3. Зачем нужно управлять проектом? Если такой вопрос задать менеджеру проекта, то мы получим довольно простой ответ: «Для того чтобы выполнить проект вовре мя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требова ний к проекту!» Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства УП? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробь ям»? Для того чтобы этого не случилось, кроме общих представле ний о том, зачем управлять проектом, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации. Напомним, что потребность в профессиональных методах уп равления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проек тов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, - Модуль «Управление программами и проектами» 13 возрастанием требований к срокам осуществ ления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых ре зультатов. В то же время очевидно, что для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применения формальных методов и специаль ной организации для.управления каждым про ектом. Один менеджер, ответственный за про ект, вполне справляется со всей работой, используя в том числе «неформальные методы управления». Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несу щих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменя ющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участ ников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к Тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стои мость и сроки реализации проектов - значительно выше плановых. Когда же УП является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как: масштабы проекта, объемы работ, их стоимость; сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений; • размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект; количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересован ных сторон; вероятность изменений как в самом проекте,' так и в его окру жении; степень жесткости требований к срокам, бюджету, используе мым ресурсам и качеству результатов; наличие конкурентов; престижности проекта и др. Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос: «Нуж но ли для данного проекта и для данной организации применять методы и средства УП?» — необходимо тщательно изучить проект и саму организацию и ответить на следующие вопросы. Является ли работа по осуществлению проекта в высшей степе- ' ни трудоемкой и технически очень сложной? Является ли проект действительно целостной системой, состо ящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему? Применять профессио нальные методы уп равления проектами нужно для успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в установленные сроки и в рамках бюджета и удовлетворения уча стников проекта 14 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Является ли он частью большой системы и имеет ли с ней тес ные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая система (мега- проект) проектно-ориентированной организации? • Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеж дение в том, что оно хотело бы иметь специальную организа цию, информационную систему и ответственного за общую работу над проектом? Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля его исполнения? • Является ли вынужденным определение плотного графика ра бот и лимита ресурсов? Является ли быстрое реагирование на изменения необходимым условием реализации проекта? Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дис циплины) и вовлечены ли в сферу проекта многие организа ции? Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить су ществующие организационные структуры? Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения? Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкури ровать с данным проектом? Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями подразделений, связанных с проектом? Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения работ? , Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен? Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для организации субконтракторами? Должны ли основные закупки осуществляться вне организации, а поставки — внешними поставщиками? Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проек та в правительственных инстанциях и вероятность возникнове ния при этом серьезных проблем или других версий проекта? Если на многие или даже на часть этих вопросов можно отве тить «да», то в этом случае необходимо обратиться к профессио нальному управлению. Предлагаемый подход позволит избежать не только нежелатель ных, но и критических ситуации при осуществлении проекта. , Модуль «Управление программами и проектами» 15 1.2.4. К о м у необходимо управление проектами? , В успешном завершении проекта заинтересованы все его ос новные участники:, инвесторы в этом случае получают возврат • вложенных капиталов и предусмотренные проценты; заказчик (владелец, клиент) — реализованный проект и доходы от его использования; • контрактор — предусмотренное контрактом вознаграждение за успешное завершение проекта и оговоренную в контракте долю доходов от сэкономленных средств и получаемой прибыли; субконтракторы — плату за выполненные работы и услуги, а также дополнительное вознаграждение, предусмотренное кон трактом; руководитель проекта и его команда — плату по контракту, до полнительное вознаграждение по результатам работы и долю в полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга; органы власти — налоги со всех участников, а также удовлетво рение общественных, социальных и экологических нужд и тре бований на вверенной им территории; потребители — необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует при быль, получаемую активными участниками проекта; . другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих эко номических и неэкономических интересов. 1.2.5. Когда необходимо управление проектами? В каких организациях и в отношении каких проектов необхо димо применять систематизированные методы управления проек тами? Традиционной областью применения УП являются такие слож ные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, стро ительство промышленных и сложных гражданских объектов; высо кие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах, в отношении более простых проектов, осуществляемых малыми и средними компани ями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их развития. Для условий сегодняшней России особенно актуален ответ на вопрос: «Являются ли изменения окружения проекта значительны ми и динамическими?» Методология УП позволяет исполнителям Применение управле ния проектами выгодно всем их участникам 16 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с таки ми внешними и внутренними факторами, характерными для Рос сии, как: дефицит и ограничения средств и ресурсов; • инфляция и возрастание стоимости; возрастающая сложность проектов; появление и усиление конкуренции; • , социальные проблемы и требования; экологические изменения и требования; • проблемы потребительского рынка; возрастающие требования к качеству работ. Конечно, УП не является панацеей для решения всех этих про блем. Однако, как показывает опыт, его систематическое примене ние позволяет заказчику легче адаптироваться к условиям изменя ющегося окружения. Если же изменения при управлении про ектами не анализируются, не контролируются и не учитываются, то это может привести к следующим негативным результатам: • снижение доходов и прибылей участников; • превышение установленной стоимости, продолжительности и сроков завершения про екта; увеличение штрафов за нарушение Обязательств; превышение установленных лимитов на потребляемые трудо вые и материально-технические ресурсы; • удлинение сроков введения новых технологий; отставание внедрения и практического использования резуль татов научных исследований и опытно-конструкторских разра боток; отставание выпуска новой продукции на потребительский ры нок; поспешность и непродуманность принятия решений и неизбеж ная расплата за это; низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемо сти проектов; возрастание трудностей при определении реальных сроков до стижения целей проекта. Анализ международного опыта применения УП в различных сферах, по данным Международной ассоциации управления проек тами (IPMA), показывает, что эффективность УП по усредненным показателям можно оценить в сравнении с проектами, осуществля емыми традиционными методами, по следующим показателям: со- Методология управле ния проектом позволя ет преодолеть трудно сти и препятствия, свя занные с изменениями среды, окружающей проект Рис. 1.5. Сопоставление изменений различных систем во времени Модуль «Управление программами и проектами» 17 кращению продолжительности выполнения проекта в среднем на 20—30%; экономии расходов на проект в среднем на 10—15%. Общая прибыль от УП, как правило, превышает, связанные с ним расходы в 2—3 раза. Необходимость методов УП и проектно-ориентированных структур, реализующих эти методы, подтверждается результатами исследований, графически показанными на рис. 1.5. Из этих данных видно, что быстрее всего меняются технологии, затем — окружение проекта. Менее подвержены изменениям орга низационные структуры (см. также модуль «Организация и ее дело вая среда»). Наиболее консервативными являются люди. Из этого обстоятельства следует ряд выводов. 1. Для того чтобы организация сохранила конкурентоспособность (см. также модуль «Управление производительностью и качест вом») и жизнеспособность в условиях научно-технического про гресса, изменений социально-экономических и других компонен- тов окружения, необходимо своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять соответствующую под готовку кадров. 2. Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать специальные организационные формы, проектно-ориентиро- ванные структуры и методы управления проектами. 18 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов — менеджеров проектов с привлечением специалистов организации, так как сами работни ки организации психологически не в состоянии эффективно осу ществлять эти изменения. Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях: для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом; • для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам; для престижных проектов, затрагивающих репутацию органи зации; • для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки воз можные доходы или потери при неудаче. Применение методологии УП полезно при осуществлении ор ганизационных, социальных и экономических программ и проек тов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем об ществе. Для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств УП. Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к достаточно - крупным и сложным проектам, требующим применения специаль ных методов и средств управления. Поэтому скептик может сказать: «Проекты, требующие приме нения методов УП, — большая редкость. Не каждому повезет с та ким проектом, так что в повседневной жизни не очень-то много проку от управления проектами». Позвольте не согласиться с этим замечанием. Современный арсенал УП можно сравнить с многоступенчатой пирамидой (рис. 1.6), первая ступень которой — философия и ме тодология УП, опирающаяся на основание из современных фунда ментальных научно-технических и социально-экономических зна ний и дисциплин, тесно связанных с У П. Вторая ступень — это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень — сред ства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику уп равления. Четвертая ступень — это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду УП менеджер проекта — лицо, персо нально ответственное за успех проекта. Так всегда ли для УП нужно создавать целую пирамиду? Можно ли и в каких случаях использовать только часть арсенала? На наш взгляд, не только можно, но и нужно! В каждом конкретном случае Рис. 1.6. Пирамида «арсенала» управления проектом Модуль «Управление программами и проектами» 19 «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной проблемы, уровня под готовки и возможностей заказчика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» — две ступени: первая и последняя. Любой, са мый малый, проект требует применения мето дологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступе ней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень — менеджера проекта. Системотехнические идеи и методологию управления проекта ми необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваем ся с решением проблем, которые, как правило, имеют характер и признаки проектов. Особенно это полезно на начальной концепту альной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что знать идеи и мето дологию УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при ре шении любых проблем, как самых простых, так и сложных. Пирамиду методов и средств УП можно применять с разным числом ступеней, по степенно наращивая их по мере необходимос ти и возможностей 20 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Применять разнообразные методы УП без специальных технических и информационно- программных средств можно для мелких и средних проектов. Это повысит эффективность их осуществления без каких-либо серьезных дополнительных затрат. Отдельные приемы или их различные со четания могут успешно применяться для сред них и больших непрестижных проектов, осо- - бенно на стадии их разработки и реализации, без создания специальной структуры для осуществления проекта, принимая не обходимые организационные решения в рамках существующих. Это тоже принесет свои плоды без обременительных затрат. А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно использорать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны. Такой дифференцированный поэтапный подход к освоению и использованию богатого арсенала возможностей УП позволит на чать их практическое применение без длительной подготовки и зна чительных затрат большому кругу лиц, причастных к решению раз нообразных проблем и вовлеченных в «проектную» деятельность в самом широком смысле слова. Это, безусловно, позволит повысить Культуру управления и организации во всех сферах деятельности. 1.2.6. Что такое успешное управление проектом? Принципиальный ответ на вопрос, кому нужно УП, очень прост: «Тому, кто заинтересован в успехе проекта». Однако что же это такое — «успех проекта»? К чему нужно стре миться при управлении проектом? Еще в начале становления УП успешное завершение проекта было определено как достижение его целей при соблюдении уста новленных ограничений: продолжительности и сроков завершения проекта; стоимости и бюджета проекта; качества работ и соответствии требований и результатов; принятии конечных результатов заказчиком. Эти четыре обязательных составляющих успеха достаточны для проектов, которые практически не связаны с осуществляющей их организацией. Такие проекты, как правило, уникальны, и их срав нительно немного. Большинство из них осуществляется внутри «ро дительской» организации, которая в период «жизни» проекта про должает функционировать. Сам же проект связан с изменением внутри этой организации — будь то развитие, реконструкция, инно- |