Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
2.1.3. Проект как объект управления, его характеристики Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной зада чей управления проектом. Проект как объект управления описывается совокупностью значений показателей (характеристик) проекта. Текущие значения этих показателей меняются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Перечислим основные характеристики- проекта: назначение проекта. Описываются но вые продукты или услуги, которые получит потребитель в ре зультате реализации проекта; стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выпол нения работ проекта; объемы работ проекта. Количественные показатели работ про екта; сроки выполнения проекта. Время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность); • качество проекта. Соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества; • ресурсы проекта. Ресурсы, требующиеся для осуществления проекта: например, оборудование, материалы, персонал, про граммное обеспечение, информационные системы, производ ственные площади и др.; • исполнители проекта. Специалисты и организации, привлечен ные к выполнению работ проекта, их количественные характе ристики, состав (назначение) и квалификация; • риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на про ект. Для определения целесообразности осуществления проекта рас сматриваются следующие его аспекты. Является ли проект технически обоснован ным и используются ли в нем лучшие из име ющихся технических альтернатив? Является ли проект перспективным, т.е. имеется ли достаточный платежеспособный спрос на продукцию проекта? Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Возмещаются ли за- Коммерческие аспекты Финансовые аспекты Технические аспекты Характеристики проекта Модуль «Управление программами и проектами» 55 траты на реализацию проекта? Каковы рентабельность проекта, финансовый риск и др.? Какое влияние оказывает проект на ок ружающую среду? Является ли он экологиче ски согласованным? Достаточны ли принимаемые меры по сниже нию воздействия проекта на окружающую среду? Имеется ли ответственная в целом за про ект организация и как она выполняет возло женные на нее функции по подготовке, реали зации, эксплуатации проекта и управлению им на всем его жизненном цикле? Отражает ли проект местные условия? Сов местим ли он с обычаями и традициями заин тересованных участников? Оказывает ли воздействие на некоторые группы населения? Является ли проект экономически оправ данным? Перевешивают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить его вы годность? Включает ли он адекватные стимулы для различных уча стников проекта? Многие из перечисленных аспектов могут рассматриваться как множество факторов положительного или отрицательного воздей ствия на проект на протяжении его жизненного цикла. Задача ме неджера проекта и его команды состоит в том, чтобы оценить сте пень влияния каждого из факторов, усилить положительное воздействие и нейтрализовать или, по крайней мере, ослабить вли яние отрицательных факторов. 2.1.4. Разновидности, основания классификации и особенности проектов Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно разли чаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схе мам финансирования, масштабам, длительности, составу участни ков, степени сложности и т.п. Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть класси фицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказывается полезной. Выделены следующие основания классификации проектов. По составу и структуре проекта и его предметной области: Экологические аспекты Организационные ас пекты Социальные аспекты Экономические аспекты 56 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров • монопроект — отдельный проект различно го типа, вида и масштаба; мультипроект — комплексный проект или программа, состоя щая из ряда монопроектов и требующая применения мульти проектного управления; мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. По основным сферам деятельности,.в ко торых осуществляется проект: социальные проекты, экономические проекты, организационные проекты, технические проекты, смешанные проекты. Сложные проекты, включающие подпроекты и элементы раз личных типов проектов. По характеру предметной области проекта: учебно-образовательные проекты; проекты исследования и развития; инновационные проекты. К ним относятся любые типы проек тов, где главная цель — разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечива ющих развитие различных систем: технических, экономичес ких, производственных, социальных и др.; инвестиционные проекты. К ним обычно относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация ос новных фондов, которые требуют вложения инвестиций; комбинированные проекты. Комбинация различных видов проектов. Реформирование существующего промышленного предприя тия — это смешанный проект, содержащий различные виды и типы подпроектов. Продолжительность периода осуществле ния проекта: краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет). Уровни сложности: простые, сложные, очень сложные. Длительность проекта Сложность проекта Вид проекта Тип проекта Класс проекта Модуль «Управление программами и проектами» 57 Размеры самого проекта, по количеству участников и степени влияния проекта на ок ружающий мир: мелкие, средние, крупные, Очень крупные. Это разделение проектов весьма условное. Можно рассматри вать масштабы проектов в более конкретной форме — межгосу дарственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, ведомственные, кор поративные. Схема предлагаемой классификации приведена на рис. 2.2. Рис. 2.2. Схема классификации проектов Масштаб проекта 58 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 2.2. Содержание и структура проекта 2.2.1. Цели и результаты проекта, их определение и описание Цель проекта — желаемый результат деятельности, достигае мый в пределах установленного интервала времени. Разработать и внедрить новые методы и технологии для более полного извлечения нефти и газа из скважин. Разработать и создать широтную магистраль линии электропередачи. Разработать и ввести в действие систему противопожарной безопас ности машиностроительного завода. Как видно из примера, цель — это только установка. Для конкретизации цели необходи мо определить и описать результаты, которые получит потребитель (заказчик) по завершении проекта. При нахождении цели нельзя ограничить ся формулировкой только абстрактно желаемо го результата проекта, а необходимо найти от веты на вопросы: • как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)? • какие условия должны учитываться при ре ализации проекта (требования и ограничения)? Это значит, что цели проекта должны быть четко определены: иметь ясный смысл; результаты измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы. Цель проекта — строительство атомных электростанций повышенной надежности для электроснабжения отдельного региона. Основные результаты проекта: • план осуществления проекта; • техническая документация; •анализ эффективности разработанного проекта; • составляющие части проекта (АЭС); ' • технологии, обеспечивающие надежность атомной электростанции; • действующая АЭС; • руководства для операторов станции; • обучение персонала. Результаты проекта должны отражать именно то, что получит потребитель (заказчик). Цель проекта — жела емый результат дея тельности, достигае мый в пределах уста новленного интервала времени. Для того что бы проект был удач ным, у него должна быть четко определен ная реальная цель Модуль «Управление программами и проектами» 59 Определение целей и результатов проекта. Определение целей и результатов рассматривается как творческий процесс. Поскольку поиск целей и определение результатов — процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных под ходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы. Используются как индивидуальные, так и групповые ме тоды. В индивидуальной работе используются дискурсивные и логические методы. В этом случае имеется опасность одностороннего рас смотрения направления поиска целей проекта. В групповой работе больше используются интуитивные методы, «мозговая атака», твор ческая конфронтация и др., которые ведут к получению широкого спектра целей проекта и его результатов. Нахождение цели и результатов проекта равнозначно опреде- лению проекта и составляет важный этап в разработке его концеп ции. После формулирования цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели и результатов проекта. Для возможности определения степени достижения целей про екта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достиже нию целей проекта. В качестве критериев могут быть выбраны та кие характеристики проекта, как, например, сроки, стоимость, ре сурсы. При выборе одной или нескольких характеристик критериями оценки проекта остальные выступают в качестве ограничений. Следует отметить также, что однажды сформулированные цели и результаты проекта не должны рассматриваться как нечто неиз менное. В ходе реализации проекта под воздействием изменений в ок ружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получа- емых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как не прерывный динамический процесс, в котором анализируются сло жившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществля ются корректировки целей. Описание целей и результатов проекта. Определенные достижи мые цели и результаты проекта должны быть четко сформулирова ны и описаны. Это по существу должно стать документированным соглашением основных сторон о целях и результатах проекта. Однажды сформулиро ванные цели и резуль таты проекта не долж-? ны рассматриваться как неизменные 60 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Документ, описывающий цели и результаты, позволит четко знать: заказчику — что он будет иметь в результате выполнения про екта; исполнителю — что ему необходимо осуществить. Цели проекта должны найти отражение в четкой, однозначно интерпретируемой форме: ожидаемых результатах проекта; фиксированных сроках начала и окончания проекта; стоимости проекта; порядке изменения цели; • иерархии зависимых целей. Результат описывается как желаемое состояние системы в зави симости от типа и вида проекта. Сроки описываются в виде временного интервала, в котором ожидается осуществление проекта. Стоимость. На ранних стадиях могут быть установлены бюджет ные рамки, а в ряде случаев — твердая верхняя граница расходов. Порядок изменения цели проекта определяется в описании цели, так как в ходе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки его целей. Иерархия зависимых целей определяется в описании целей проекта в качестве дополнения, указывающего приоритеты целей, если одна из целей проекта больше не может быть достигнута. По следовательность описания целей проекта может быть следующей: 1. Результаты проекта. 1.2. Описание целей и результатов проекта. 1.3. Описание основных экономических показателей. 2. Реализация проекта. 3. Сроки. 4. Ресурсы и расходы. 5. Корректировка целей проекта. 6. Описание альтернативных или дополнительных целей и резуль татов (в порядке их приоритетов). 7. Средства и расходы. 8. Порядок изменения целей. Описание цели проекта определяет его сущность. В описание проекта входят: соглашение о результате проекта; определение или заявление о сроках и бюджете проекта; соглашение о порядке разрешения возможного «конфликта» между результатом, сроками и расходами. Описание целей проекта является основой для дальнейшей ра боты над проектом. Рис. 2.3. Общая схема структуры проекта Модуль «Управление программами и проектами» 61 2,2.2. Структуризация как основа управления проектом Структура проекта. Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру. На рис. 2.3 приведена общая схема структурной декомпозиции проекта. Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам Г. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпози ции проекта должна представлять весь проект. Уровни деком позиции различаются между собой степенью детализации. 2. Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, ко личество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры про екта должны совпадать. 3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать та кие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом. На основе детальных данных проекта могут быть получены аг регированные данные для любого уровня структуры проекта. Принципы декомпозиции проекта. Структура проекта или, точ нее, структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. 62 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Структурные модели могут различаться по принципам декомпозиции проекта. В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно четко определены, структурная декомпозиция проекта осуществ ляется с ориентацией на его результаты (рис. 2.4). Результаты могут быть представле ны объектно-конструктивными или функци ональными частями проекта. На самых ранних стадиях проекта, когда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпози цию проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта.(рис. 2.5). Рассмотрим разные подходы к построению структурной декомпози ции проекта на примере проекта «Создание автомобиля». Основными результатами такого проекта являются: организация и управление; двигатель; ходовая часть; корпус автомобиля; инженерные си стемы. Основными фазами жизненного цикла такого проекта являются: уп равление проектом; определение требований к продукту; проектирование и конструирование; изготовление; испытания. На рис. 2.4—2.6 приведены различные структурные декомпозиции этого проекта. Вне зависимости от выбранного принципа декомпозиции суще ствуют некоторые общие правила построения структуры проекта. Структура проекта представляет собой стройную иерархичес кую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эф фективного планиро вания и контроля реа лизации проекта Рис. 2.4. Пример структурной декомпозиции проекта «Создание автомобиля», ориентированной на результаты проекта Модуль «Управление программами и проектами» 63 1. Структурная модель позволяет выбрать все работы проекта необходимой детали зации, т.е. из разных уровней структур ной модели для нужд планирования и контроля можно выбрать работы, пред ставляющие весь проект, различной и необходимой детализа ции. Набор таких работ называется сечением структурной мо дели проекта. Совокупность элементов любого уровня структурной модели также является ее сечением. Нижний уро- Структурная модель поз воляет выбрать все ра боты проекта необходи мой детализации Рис. 2.5. Пример структурной декомпозиции проекта «Создание . автомобиля», ориентированной на фазы жизненного цикла проекта Рис. 2.6. Пример смешанной структурной декомпозиции «Создание автомобиля» 64 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров вень иерархической декомпозиции проекта содержит самый подробный перечень работ проекта. Нижние уровни иерархи ческих структур проекта независимо от принципа декомпози ции проекта совпадают между собой, в противном случае это означает, что проект не полностью представлен своими работа ми или представлен избыточными работами, которые не входят в состав проекта. 2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии струк туры проекта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик. 3. Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта ори ентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла про екта, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на работы проекта вплоть до работ конкретного исполнителя. Общее представление о построении структурной модели дает табл. 2.1. Первый уровень «Общая программа» позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других про ектов, объединенных общей программой (например, строй ка (1) — объект (2)). Уровни 2—4 характеризуют объектно-функциональную де композицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генконтрактор, генподрядчик и др.). Уровни 5—7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполняемые работы, они содержат информацию,- необхо димую для руководства работами на уровне исполнителей. Таблица 2.1 |