Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Модуль «Управление программами и проектами» 29 Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отобража ющая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрега ции работ и информации. Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуще ствляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяют критические участки работы и критические пути их осуществления. Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, опре деляют количество и сроки расходования ресурсов. Распределение ресурсов. Как правило, ресурсы проекта ограни чены. Методы распределения ресурсов позволяют: при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ре сурсах и графиком их поступления; при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта; решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются. Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур кон троля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация дан ных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, фор мируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ. Эта важнейшая область управления про- ектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различа- ют два подхода к планированию затрат: пассивный и активный. Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-анало гам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2—3). Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анали за затрат и прибыли от проекта, а также определения экономичес кой эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Методы планирования затрат 30 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Это — часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоя тельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируют ся наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет за трат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек тивность фактических затрат. Совокупность методов позволяет опреде лить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния На основные параметры проекта. В инструментарий методов управ ления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые мо дели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др. С помощью специальных методов качест во проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На ос нове спецификации качества иногда строится система управления качеством (см. также модуль «Управление производительностью и качеством») проекта, которая функционирует как подсистема в рам ках целостной системы управления проектом. В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересован ными сторонами возникают конфликты. Ме тоды управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оце нивать и предотвращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения. В проект в процессе его подготовки и ре ализации вносятся многочисленные измене ния. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организаци онные формы Для внесения изменений; способы фиксации измене ний, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями. Данные методы направлены на упорядо чение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, кон троль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы марке тинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов. Это один из важнейших разделов управле ния проектами. Он определяет правила пост роения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение Методы организации управления проектами Методы управления контрактами Методы управления изменениями Методы управления конфликтами Методы управления качеством Методы управления риском Контроль затрат Модуль «Управление программами и проектами» 31 проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между уча стниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сфор мировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и нала дить необходимые коммуникации между участниками проекта. 1.3. История развития управления проектами Облик окружающего нас мира преобразу ют проекты. Даже современного человека, из балованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного любознательности, поража ют и удивляют памятники, великие достижения и свершения про шлого — давнего И недавнего, будь то. египетские пирамиды, собор Святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: «Как удалось этого достигнуть?» Деятели искусства, науки и техники, инженеры, организаторы и предприниматели, т.е. все те, кто ставит перед собой цели и до стигает их, могут дать общий ответ на поставленный вопрос: «Это так... задумано, спланировано, реализовано и проконтролировано...» Вместо многоточия можно добавить: «Обосновано, дальновидно, надежно, согласовано, реалистично и, наконец, профессионально». Во главе всех великих свершений прошлого явно или неявно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель — в современном понимании менеджер проекта. До недавнего времени управление проек том считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опы та и добытых тяжким трудом знаний. Такой набор требований мог быть только у выдаю щихся личностей. И так было на протяжении многих веков, с тех пор как люди начали во площать в жизнь свои первые замыслы-проек ты, потребовавшие управления. Однако бурное развитие цивилизации и ускорение научно-тех нического прогресса, особенно ярко проявившиеся во второй поло вине XX в. (рис. 1.8), востребовали на авансцену новую массовую профессию — менеджера проекта. Именно в силу исторической и общественной необходимости за последние 40 лет «Управление проектами» сформировалось в Облик окружающего нас мира преобразуют проекты Бурное развитие циви лизации и ускорение научно-технического прогресса востребова ли новую массовую профессию — менед жера проекта 32 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Рис. 1.8. Ускорение прогресса на примере инновационных проектов от идеи до серийной продукции самостоятельную профессиональную область деятельности, в ком плексную дисциплину, позволяющую осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и под твержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия. Начала современной концепции УП сфор мировались в середине 50-х годов в США и уже в 60-х годах получили развитие на Западе. К этому же времени относится проникновение идеологии УП в Россию. Однако, как будет показано ниже, процессы развития УП на За паде и в бывшем СССР шли по-разному и изо лированно друг от друга. Если на Западе за это время образовался целый «мир управления проектами», а само УП стало общепризнанной методологией осуществления проектов и превратилось в неотъем лемую часть цивилизованного предпринимательства и общечелове- Управление проектами стало общепризнанной методологией осуще ствления Проектов и превратилось в неотъ емлемую часть циви лизованного предпри нимательства и обще человеческой культуры Модуль «Управление программами и проектами» 33 чёской культуры, став профессиональной областью знаний и дея тельности, то у нас дело обстояло иначе. , В бывшем СССР методы УП, являющиеся по сути рыночным инструментом, оказались невостребованными существовавшей до недавнего времени социально-экономической системой. Тем не менее под воздействием развития УП на Западе и при государственном финан сировании науки и техники в СССР коллек тивы исследователей, отдельные ученые и специалисты настойчиво работали в этом на правлении. Следствием этого явились ощутимые теоретические ре зультаты, не потерявшие значения и до нашего времени. Однако практическое использование этих достижений и разра боток ограничивалось немногочисленными (в масштабах бывшего СССР) случаями и скорее объяснялось энтузиазмом авторов и их сподвижников, чем общественным и государственным спросом на этот вид деятельности. Это во многом определялось монополизмом государственной собственности в экономике страны и превалирую щими административно-командными методами управления. Такое положение существовало до последнего времени. Сего дня же, в период активизации развития УП в России, оно может получить и позитивные оценки, поскольку: позволяет иметь свежий и трезвый взгляд на развитие УП на Западе; • открывает огромное поле деятельности в России и других стра нах СНГ и Восточной Европы, осуществляющих социально- ,-, экономические преобразования; дает возможность воспользоваться современными достижения ми и опытом Запада, не повторяя его длинный и сложный путь и неизбежные ошибки на этом пути; в то же время может обогатить мировой опыт за счет отечест венных достижений и развить методологию и средства УП, от вечающие реальным условиям нашей Страны. Эти общие соображения явились причиной включения в мо дуль кратких обзоров развития УП на Западе и в России, чтобы обо значить стратегию и тактику разработки и широкого применения УП в нашей стране, определить ее место в «мире управления проек тами» и осознать свою цель и стратегию на ниве дальнейшего раз вития управления проектами и его успешного применения в Рос сии. Управление проекта ми — «локомотив» воз рождения и развития экономики России 34 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 1.3.1. Развитие управления проектами за рубежом Истоки управления проектами. Зарождение управления проекта ми как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связы вают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и неф тегазовых — в известной фирме Exxon. В 1937 г. американский ученый Л. Гулик впервые разработал матричную организацию для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые в полном объеме она была применена на практике в 1953—1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США, специ альных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в Подразделении специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы достижения интеграции при управлении сложными и крупномасштабными проектами. В ре- зультате интеграции сложилась следующая практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное пред варительное планирование во избежание будущих изменений пла на; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта. В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co. образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, воз главляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод крити ческого пути (crihical path method, CPM) с программной реализаци ей на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые пуб ликации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы «Поларис» (US Navy) в течение 1957—1958 гг. была завершена разра ботка и опробована система сетевого планирования PERT. Програм ма «Поларис» включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм- субконтракторов. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планиро вания дали мощный толчок развитию УП. Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизнен ного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному 30—50-е годы — за рождение управления проектами Модуль «Управление программами и проектами» 35 анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Л. Гэд- дис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управ лению проектами. Становление УП. В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на ме тодах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разраба тываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT {PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и Др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами — PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSС) и др. . Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х годов. А к 1967—1968 гг. П. Лауренс, Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных ин теграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генера цию сетевых моделей. В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетево го планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ. Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией.за щитников окружающей среды (атомные элект ростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это по служило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов — экономических, эко логических, общественных и др. — в процессы УП. В этот период разрабатываются методы управления конфликта ми (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977—1979). 70-е годы — развитие системного подхода к управлению проек тами 60-е годы — развитие методов сетевого пла нирования 36 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров В начале 80-х годов еще не признавалось, что эффективность УП даже при успешном воплощении проекта была очень низкой. Уп равляемые человеком полеты в космос, разра ботка систем вооружения, атомная энергети ка, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира — отчеты по большинству проектов содержали дан ные о превышении затрат, невыполнении сроков проектов, т.е. по стоянно показывали высокий уровень неудач. В середине 80-х годов ситуация стала улучшаться. Петер Левене привнес реализм в УП, он свел воедино проблемы УП и обеспече ния проектов (финансы и другие ресурсы). Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на за казчика (владельца). В практику входят методы управления конфи гурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осозна ются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятель ную дисциплину в сфере УП. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информа ционные технологии, разработанные на их основе, предоставили ши рокие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП для таких целей, как планирование, составление гра фиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах, Осознание проблемы позволяет развивать подходы к возмож ности оценки эффективности применения УП. В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа со трудников института PMI «Свод знаний по УП», в которой опреде лены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформиро валось как междисциплинарная сфера профессиональной деятель ности. В 90-е годы продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные со бытия этого периода: • В 1990 г. на Всемирном конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП — «Management by Projects» («Управление по проектам в про ектно-ориентированных организациях»). |