Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
№ п/п 1 Наименова ние задачи 2 Входящая информация Какая 3 Откуда 4 Результи рующий документ 5 Срок исполнения 6 Потребители результирую щего доку мента 7 Приме чание 8 Описание состава классификатора аналогично описанию ин формационной таблицы. Для составления классификатора следует совместить функциональную матрицу РАЗУ со сводной проектной моделью управления. В результате совмещения можно определить степень участия (по символам матрицы) каждого должностного лица и структурного подразделения в решении каждой задачи, включен ной в сводную проектную модель. Алгоритм решений. Одной из разновидностей ИТМ является алгоритм процесса выработки и реализации решений, поскольку данный процесс — это деятельность менеджеров проекта, постоян но осуществляемая по определенной технологии и использованием различных методов и технических средств, направленная на разре шение определенной управленческой ситуации путем формирова ния, а затем и воздействия на объект управления. В организацион ном аспекте данный процесс представляет собой совокупность 114 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкрет ные действия менеджеров, направленные на выработку и реализа цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято на зывать технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма (см. рис. 3.5). 3.5. Формирование и развитие команды проекта 3.5.1. Понятие команды проекта Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отражает существующую организа ционную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в про цессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится ме неджер проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специали сты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта пред ставляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и на выками, необходимыми для эффективного до стижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором со здания и деятельности команды выступает стра тегическая цель — реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организацион ные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуще ствляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и за вершающий свое существование расформированием или трансфор мацией в другую управленческую команду. С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на со здание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой сто роны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии уп равления проектом. Команда проекта — группа работников, о с у щ е с т в л я ю щ и х функций управления проектом и персона лом проекта Модуль «Управление программами и проектами» 115 Поэтому проблемы формирования и деятельности команды проекта целесообразно рассматривать в логической последователь ности: Реализация проекта — длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является пред принимательский характер ее деятельности, направленный на реше ние слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требо вания внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта. 3.5.2. Принципы и стадии развития команды проекта Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллек тива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синерги- ческого эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управ ленческих решений, т.е. в достижении «состо яния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в ра боте персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Про цесс управления командой проекта представлен на рис. 3.6. Состав команды проекта. Команда проекта создается руководи телем проекта — юридическим лицом, которому заказчик делегиру ет права по управлению проектом в объеме, определенном контрак том. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: • соответствие количественного и качественного состава коман ды целям и требованиям проекта; эффективную групповую работу по управлению проектом; психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры; Командная кооперация персонала позволяет увеличить производи тельность управленче ского труда на 70—80% 116 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Модуль «Управление программами и проектами» 117 Рис. 3.5. Алгоритм разработки и реализации решения 118 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров развернутое внутригрупповое общение и выработку оптималь ных групповых решений проблем, возникающих во время реа лизации проекта. Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществ ляющего общее руководство проектом, контролирующего его ос новные параметры и координирующего деятельность членов коман ды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число специалистов — членов команды, их квалифи кацию, проводит отбор и наем работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, прини мающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла. «Костяк» команды составляют постоянные члены — главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель службы контрактов, руководитель строительства и пр., Рис. 3.6. Алгоритм управления командой проекта Модуль «Управление программами и проектами» 119 возглавляющие функциональные отделы команды и отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей ком петенции (Библ. 5). В основе групповой консолидации лежат три естественные по требности человека: в присоединении к группе ему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг; в сопричастности к какому-то общему делу, к общим результатам. Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занима ет определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами инфор мации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризи сам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами. Стадии жизненного цикла команды. Аналогично жизненному циклу проекта, команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформиро вание. Характеристика различных стадий жизни команды проекта приведена в табл. 3.4. № п/п 1. . 2. Наименование стадии Формирование Срабатываемость (психологическая напряженность) Особенности управления командой Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не явля ются единым коллективом с установленными механизмами взаимо действия, групповыми установками. Для их эффективной совмест ной деятельности необходим определенный период, когда они оп ределяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с дру гом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Это период начала совместной работы, развития сплоченности груп пы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышен ным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внут ри команды идет процесс выявления лидеров, формирования не формальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в кол лективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и уп равления, образ взаимодействия членов команды. Таблица 3.4 Основные стадии жизненного цикла команды проекта 3. Рабочая (нормальное функционирование) 4. Реорганизация 5. Расформирование Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного ко мандного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, об щения в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учиты вать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в ос новном возникают по причинам, связанным с проектной деятельно стью, и носят конструктивный характер. Задачей менеджера проекта на этой стадии является рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспе чение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию выполняемых работ; соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников с различными допол няющими друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовы ручки, единства, в понимании целей и задач проекта и способов их достижения; определение и разрешение конфликтных ситуаций; со здание действенной системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельно сти всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта. Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях/вызванных: изменениями в проекте (за дачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управ ления проектом; завершением отдельных стадий проекта; измене нием объемов и видов работ, участников проекта; заменой работни ков из-за профессионального несоответствия; дополнительным при влечением новых специалистов; приглашением временных экспертов. На стадии реорганизации задача менеджера проекта заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит существенное обновле ние команды, не исключено «экспресс-прохождение» всех предыду щих стадий развития команды заново. При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировы ваются отдельные подразделения и вся команда проекта. При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды. При матричной структуре управления работники по окончании про екта возвращаются в свои функциональные подразделения органи зации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенно сти, необходимости в поиске работы. В случае эффективной дея тельности команды по реализации проекта при возникновении но вых проектов эти работники составляют ядро новой команды. При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивает ся с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. 8 этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятель ности команды менеджер имеет возможность пригласить часть спе циалистов в команду нового проекта. При этом члены команды 120 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Продолжение табл. 3.4 повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм. В случав если нового заказа не предвидится, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равно душие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудо устройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендаций членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы. Модуль «Управление программами и проектами» 1 2 1 Окончание табл. 3.4 3.5.3. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта Формирование, организация и управление командой проекта, а также функции ее членов зависят от принятой заказчиком органи зационной структуры управления проектом. При матричной структуре функциональные отделы по управле нию проектом не образовываются. Менеджер проекта имеет полно мочия привлекать любых специалистов из существующих отделов руководителя проекта по согласованию с их прямыми руководите лями, а также внешних консультантов и специалистов для решения тех или других задач, что позволяет гибко реагировать на изменения в проекте. Использование матричной структуры позволяет также снять некоторые отрицательные психологические моменты, напри мер напряженность при срабатываемости команды, неуверенность персонала в дальнейшем трудоустройстве при окончании проекта. При проектной структуре команда создается на более длитель ный срок и полностью ориентируется на осуществление проекта, функциональные сферы управления представлены отделами (либо отдельными специалистами), отсутствует двойственность подчинения. Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполне ние отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. рас пределение обязанностей производится укрупненно между подраз делениями команды, а внутри подразделений наблюдаются коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. 3.5.4. Управление развитием и деятельностью команды Формирование команды проекта. Команда проекта как социаль ная группа обладает определенными характеристиками. При фор мировании и организации работы команды менеджер должен учи тывать эти характеристики (Библ. 12). 122 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной степенью сплоченности — высокой мерой тяготения друг к другу. Опасным следствием сплоченности является групповое едино мыслие — тенденция подавления мнений, не согласующихся с груп повым. Задачей менеджера в этом случае является поддержание здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой едино мыслию выступает повышенная конфликтность в команде, ведущая к неконструктивным действиям и удовлетворению личных амбиций за счет интересов проекта. В процессе реализации проекта определяются роли членов ко манды, устанавливается их статус, выявляются неформальные лиде ры, обеспечивающие достижение целей команды. При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориен тации персонала (Библ. 13). Огромную роль играет «климат» внутри команды, который оп ределяется совокупностью поведенческих установок членов коман ды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные ориентации в зависимости от мотивационных установок персона ла — власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа). При отборе команды проекта помимо профессиональных тре бований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, стрессоустойчивость; • низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. Кто занимается отбором? В зависимости от принятой системы управления — руководителей подразделений в команду отбирает ме неджер проекта. В случае матричной структуры управления решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается сов местно с непосредственным руководителем соответствующего отде ла. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функ ционального подразделения. Участие менеджера проекта и менеджера подразделения при отборе персонала отражено в табл. 3.5. Критериями отбора обычно выступают образование, опыт ра боты, медицинские данные и личные качества. Нужно отметить, что специалистов со специальным образованием в области управления |