Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Мероприятие по отбору Выбор критериев отбора Утверждение критериев Отборочная беседа Анализ заявлений и анкет Беседа о принятии Тестирование Проверка рекомендаций Принятие решения о найме Менеджер проекта Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров Утверждает критерии Проводит беседу с менеджерами Анализирует заявления и анкеты менеджеров Беседует с менеджерами, со специалистами Тестирует менеджеров Проверяет рекомендации менеджеров Принимает решение Менеджер подразделения Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов - Проводит беседу со специалистами Анализирует заявления и анкеты специалистов Беседует со специалистами — совместно Тестирует специалистов Проверяет рекомендации специалистов Дает рекомендации о приеме специалистов проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образо вании в сфере менеджмента проектов. Для выполнения многих видов работ по проекту требуются определенные физические качества, которые должны быть подтверж дены соответствующими медицинскими документами. Немаловаж ное значение для «срабатываемости» команды и эффективной рабо ты в проекте имеют личные характеристики работника — возраст, семейное положение, индивидуальные психологические свойства (характер, темперамент, способности, наклонности, потребности и интересы) и пр. Для работы в проекте предпочтителен возраст пер сонала — от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой актив ностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления, что компенсирует отсутствие специального обра зования и опыта работы. Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить срав нение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед. Планирование работы команды. Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя про екта. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех Модуль «Управление программами и проектами» 123 Таблица 3.5 Участие менеджеров в процессе отбора 124 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров функциональных подразделений команды для эффективного исполь зования и распределения ресурсов, выделенных на проект. Первым этапом этой работы является кадровое планирование — определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала Проекта. Дальнейший процесс требует актив ного участия всех членов команды в составлении планов работы. Основой составления плана работы команды является план разра ботки и реализации проекта, Организация работы команды. Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации. Одним из принципов командной работы выступает распределе ние обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом: деятельность отдельных подразделений команды осуще ствляется путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Специалисты по реорганизации бизнеса М. Хам- мер и Дж. Чампи подчеркивают гибкость такой системы управле ния, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения в проекте. Этот принцип позволяет достаточно строго планировать дея тельность команды проекта и ее отдельных подразделений, контро лировать и оценивать деятельность ее членов, использовать дейст венную систему стимулирования по критерию цели/результаты. Функциональные подразделения команды первоначально пред ставляют собой группы равных по статусу работников с одним офи циальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач в связи с управлением проектом. В условиях максимизации поставленных задач очень скоро про является неравномерность профессионального и личностного роста членов команды, появляются потенциальные, хотя и неформаль ные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начи нают все больше зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ре сурсом становится личное лидерство. Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной професси ональной карьеры в менеджменте проектов и повышает вероятность его участия в других проектах. Для эффективной организации работы команды необходимы: Модуль «Управление программами и проектами» 125 четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач про екта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; • внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к уста новлению дружеской рабочей атмосферы. Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Остальную часть работы можно и нужно уметь делегиро вать. Умение делегировать полномочия, тем самым развивая спо собности персонала, становится основным качеством эффективно го менеджера проекта. Распространенные заблуждения, препятствующие делегированию полномочий Быстрее сделать самому Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей! Другие могут сделать не так, как надо. Другие могут сделать лучше. Нет времени на инструктаж. У других людей и так полно дел. Люди могут подумать, что вы их перегружаете. Это можно самому в нерабочее время. Это снижает контроль. Преимущества делегирования полномочий: делегирование позволит вам сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют вашего личного опыта, знаний и ква лификации; основная часть работы любого менеджера должна быть направ лена на решение стратегических, а не текущих проблем; главной задачей менеджера проекта выступает руководство пер соналом; делегирование — лучший способ мотивации творческого пер сонала; • делегирование — способ обучения работников; это перспективный путь развития карьеры персонала проекта! Опираясь на всемирно известные признаки эффективных ком паний, описанные в 1983 г. Т. Питерсомг и Р. Уотерменом, примени тельно к проекту можно дать восемь рекомендаций по организации деятельности персонала проекта. Ориентация на действия. Главным принципом существования команды становится действенность. Лицом к потребителям. Команда преданна идее проекта, инте ресам потребителей конечного продукта проекта. 126 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Стимулирование самостоятельности и предприимчивости. По ощрение творческого подхода и оправданного риска в достиже нии целей проекта. Производительность — от человека. Команда — зрелый кол лектив, самостоятельные и ответственные люди. Связь с жизнью, ценностное руководство. В проекте создается стимулирующая культура, ценностные установки персонала поддерживаются высшим менеджментом. Верность своему делу. Персонал высокопрофессионален и ори ентируется на карьеру в области проект-менеджмента. Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления проектом немногочислен, структура гибка и адап тивна. Свобода и жесткость/Принципы реализации проекта — сочета ние централизации и децентрализации: делегирование полно мочий и ответственности; Эффективное лидерство и взаимодей ствие. Контроль и координация деятельности команды. Изменения, не избежные в любом проекте, ведут к изменению задач команды про екта, корректировке ее деятельности. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функ циональных подразделений выступают важнейшими функциями менеджера проекта. Функция контроля в команде проекта делеги руется вниз — на уровень отдельного члена команды и принимает черты самоконтроля ввиду высокого уровня сознательности, дис циплины и профессиональной ответственности. Ответственность за выявленные отклонения в работе команды и осуществлении проек та, своевременное их устранение остается на уровне функциональ ного руководителя и менеджера проекта. Оценка деятельности команды проекта. Диагностическая оценка необходима для определения уровня командного чувства и эффек тивности команды в целом. Оценка деятельности команды проекта должна производиться прежде всего по достигнутым результатам проекта. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, менеджер про екта должен корректировать деятельность команды, вносить необ ходимые изменения в ее работу, определяя круг текущих и перспек тивных проблем. Самооценку команды проекта можно осуществлять с помощью теста. Тест. Диагностическая оценка эффективности команды Члены команды проставляют балл от 1 до 7, соответствующий их оценке каж- дого из следующих факторов по нижеприведенной шкале. Модуль «Управление программами и проектами» 127 7. Прояснение задач и понимание целей: являются ли цели проекта и наме рения менеджера проекта понятными команде и принятыми ею? 2. Ясность ролей: знают ли члены команды, что ожидают от них другие? Согласен ли каждый с ожиданиями других? 3. Насколько соответствуют ваши обязанности тому, что ожидают от вас дру гие члены команды? 4. Насколько соответствуют поставленные перед вами задачи вашим полно мочиям? 5. Разрешение конфликтов в команде. 6. Какого качества решения принимаются в вашей команде? 7. Оценка участия и влияния участников на выработку решений. 8. Лидерство. 9. Взаимоподдержка в группе. 10. Групповые стандарты: какое качество работы группы считается достаточ ным (качество принятых стандартов)? 11. Каким, по мнению команды, должно быть взаимодействие с клиентами? 12. Аналогия: сравните функционирование вашей команды с работой единого механизма. Шкала: 1 2 3 4 5 6 7 Худшие оценки Лучшие оценки В зависимости от сущности факторов худшие оценки имеют смысл: слабое, нет, неэффективное, неудовлетворительное, незначительное и т.п.; лучшие оценки соответственно: сильное, да, эффективное, удовлетворительное функ ционирование и пр. Суммируйте на одном листе пофакторныё оценки, проставленные каждым участником. Сумма покажет, насколько сплоченно работает команда. Контрольные вопросы 1. Что означает понятие «организация»? 2. Раскройте содержание понятия «организация управления проектом». 3. Каков состав и содержание системы организационного управления про ектом? 4: В чем состоит содержание разделов анализа, организации управления про ектом? 5. Назовите цели проекта и функции управления. 6. Дайте определение понятия «функция управления». 7. В чем заключается содержание функции управления? 8. Определите состав и содержание функциональной модели. 128 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 9. Что такое команда проекта? Какова ее роль в реализации проекта? 10. В чем необходимость создания команды? 11. В чем сущность отдельных стадий жизненного цикла команды? 12. Рассмотрите на примере вашей организации развитие по стадиям любой социальной группы. 13. Каким образом принятая структура управления влияет на деятельность команды проекта? 14. Каковы функции основных членов команды? 15. Какие групповые характеристики должен учитывать менеджер проекта при работе с командой? 16. Какие типы лидеров могут выделяться в команде? 17. Какие роли членов команды проекта необходимы для ее эффективной работы? 18. Какая роль, по вашему мнению, присуща вам при работе в группе? 19. Какая установка должна превалировать в команде? 20. Для чего необходимо проводить оценку эффективности деятельности ко манды проекта? 21. Что является основным критерием эффективности ее деятельности? Выводы Изучение и тренинг в определении содержания (функций) уп равления проектом и его организационной формы (структуры) поз волят построить динамичную систему управления проектом. Разделение обязанностей, прав и ответственности (матрицы РАЗУ) внутри команды проекта также является основой формиро вания информационной системы управления с использованием со временных технологий. Знание систем сетевого моделирования и соответствующий тре нинг позволяют в наглядной форме представить проект на всех эта пах его развития. Изучение математического аппарата сетевых мо делей в сочетании с. алгоритмом решений дает возможность маневрировать всеми ресурсами проекта. Организация управления проектом — это прежде всего те, кто участвует в его осуществлении, т.е. команда во главе с руководите лем проекта. Именно она формирует организационную среду про екта, поэтому исключительно важно правильно подобрать членов команды по соответствующим критериям. От этого зависит в том Модуль «Управление программами и проектами» 129 числе и жизненный цикл команды проекта. Руководитель проекта обязан не только организовывать работу команды, но и контроли ровать и координировать ее деятельность, что является залогом ус пешного выполнения проекта. Эффективная команда проекта должна обладать следующими признаками. Четкая цель. Миссия, цель и задачи команды четко определены и понятны каждому ее члену. Деятельность строго спланирована. Четко выражена нацеленность на конечный результат. Неформальность. Климат в команде способствует созданию не формальных отношений, творческой и комфортной деятельности. Отсутствие напряженности в отношениях. Здоровая конкуренция. Участие. Члены команды принимают самое активное участие в обсуждении текущих вопросов, в принятии управленческих реше ний. Умение слушать. Команда использует эффективные способы общения для понимания идей и решения проблем. Отсутствие конфликтов. Разногласия могут возникать, но не перерастают в конфликты, а спокойно обсуждаются. Групповое принятие решений. Все решения принимаются путем открытого коллективного обсуждения идей и вариантов, избегая формального голосования, легко достигаемого компромисса и груп пового давления. Открытые коммуникации. Члены команды свободно излагают свои мысли как при обсуждении поставленных задач, так и в про цессе их осуществления. Четкое распределение ролей и обязанностей. Роли и объем рабо ты распределены; каждому члену команды поставлены цели. Каж дый чувствует ответственность за выполнение конкретных задач и проекта в целом. Лидерство. Помимо формального лидера в зависимости от ре шаемой задачи, обстоятельств реализации проекта, потребностей команды и навыков ее членов неформальное руководство может переходить от одного члена команды к другому. Формальный лидер при этом поддерживает неформального** устанавливает позитивное поведение. Воздействие внешней среды. Взаимодействие с внешней средой производится в рамках общей структуры проекта и определяется при нятой системой управления. Команда использует ресурсы и поддер живает деловые контакты с участниками проекта и его внешним окружением. Стиль управления. Стили взаимодействия и управления могут быть самыми разнообразными; они направлены на участие и со- 130 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров трудничество, зависят от ситуации и личных особенностей членов команды. Культура. Механизмы культуры используются для интеграции усилий в достижении целей проекта. Устанавливается культура сти мулирующая, инновационного, предпринимательского типа. Самооценка. Команда периодически проводит оценку своей де ятельности и определяет способы повышения ее эффективности. Таким образом, изучение данного учебного элемента следует сопровождать практической тренировкой, которая позволит менед жерам проектов принимать научно обоснованные решения по по воду осуществления в проекте необходимых и своевременных изме нений, что как раз и составляет суть управления проектом. Модуль «Управление программами и проектами» 131 Учебный элемент № 4. Управление предпроектной фазой проекта Учебные цели элемента В результате изучения материала элемента слушатели будут: • иметь представление о начальной фазе проекта как о важней шей подготовительной работе, позволяющей избегать провалов на последующих стадиях; знать методический подход к решению задач, возникающих на начальной фазе проекта; уметь правильно произвести оценку и отбор проектов по опре деленным критериям; • осознавать, что дешевле отклонить нереальный проект в начале его жизненного цикла, чем в конце, когда средства потрачены, а результат не совпадает с ожидаемым; уметь проводить оценку эффективности проекта, чтобы помочь инвестору сделать выгодное вложение средств. 4.1. Маркетинг проектов 4.1.1. Принципы построения систем информационного обеспечения. Структура баз данных и баз знаний Управление проектом ставит задачи создания систем информа ционного обеспечения процессов технико-экономического обосно вания и разработки проекта, его осуществления на основе совре менных программных средств и информационных технологий. Системы информационного обеспечения начинают складывать ся на начальном этапе работы над проектом, и их целью является организация управления и поддержка принятия решений при раз работке и реализации проектов. Именно от системы информацион ного обеспечения зависят качество, полнота, точность, достовер ность и своевременность принимаемых решений на различных этапах жизненного цикла проекта. При этом ее основными функ циями являются: сбор, передача, хранение данных; • их формальная и логическая обработка; 132 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров содержательная отработка данных в процессе решения функ циональных задач управления проектами; • предоставление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до участников проекта. Структура информационной системы во многом определяется такими факторами, как масштаб проекта, объем и структура баз данных, средства передачи данных и т.д. Информационные системы создаются на основе баз и банков данных. База данных — совокупность организованных взаимосвя занных данных на машиночитаемых носителях. Банк данных — система специальным образом организованных данных (баз данных), программных, технических, языковых, орга низационных, методических средств, предназначенных для обеспе чения централизованного накопления и коллективного многоцеле вого использования. Цель банка данных — обеспечить информацией, которая спе циально перерабатывается и представляется для команды проекта и других участников проекта. Эта информация необходима при уп равлении проектами на всех фазах и этапах — от выработки кон цепции и технико-экономического обоснования проекта до опера тивного управления им и завершения. При управлении проектом используются системы информаци онного обеспечения, которые основаны на различных информаци онных технологиях (см. также модуль «Управление информацион ными ресурсами»): локальные и распределенные базы данных; базы знаний и соответствующие интерпретаторы; лингвистические базы данных (гипертекстовые и полнотексто вые базы данных); экспертные системы; геоинформационные системы; информационные системы на основе средств мультимедиа; банковские технологии; информационные системы на основе применения экономико- математических методов; электронный офис; системы принятия решений; обмен и передача данных в рамках глобальных и корпорацион- ных сетей. Банки данных классифицируются: по структуре информации; по назначению информации; по способу доступа. |