Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Модуль «Управление программами и проектами» 85 Учебный элемент № 3. Организация управления проектом Настоящий учебный элемент является одним из основных эле ментов, имеющим практическую направленность. Поэтому в нем при ведено значительное число примеров организационных ситуаций. Кроме того, в конце элемента дан пакет деловых игр, которые целе сообразно провести после изучения содержания элемента в целом. Учебные цели элемента В результате освоения материала элемента слушатели будут: знать: • организацию управления; • функции управления проектом; основные организационные инструменты для создания систе мы управления проектом; уметь: проектировать организационную структуру проекта; определять функции управления проектом; использовать на практике основные организационные инстру менты для создания системы управления проектом. 3.1. Организация управления проектом Организация управления понимается как: упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо; состав, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение ча стей какого-либо целого; нечто цельное (например, ведомство, предприятие, учреждение). Организация управления проектом — это создание или приве дение системы управления в состояние необходимой упорядочен ности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии. Иначе говоря, под организаци ей управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормаль ного функционирования. Рассмотрим принципиальную схему организационного управ ления проектом. Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид се- 86 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров тевой матрицы (рис. 3.1). Это сделано потому, что сетевая матрица содержит строго определенный состав работ по конкретным зада чам. На первом этапе каждая работа сетевой матрицы оценивается с точки зрения ее необходимости в управленческих действиях. Ины ми словами, выявляются те производственные операции, которые не могут быть выполнены без соответствующих действий аппарата управления. Совокупность таких задач поступает из блока 4 в блок 1 (на схеме этот процесс обозначен стрелкой). По этой линии поступа ют производственные задачи, требующие управления. Происходит процесс образования управленческих задач. Каждая производст венная задача получает здесь (блок 1) свои необходимые управ ленческие задачи, совокупность которых составляет первую и ос новную по объему часть содержания управления проектом. Вторую часть содержания управления составляют задачи, которые не вы текают непосредственно из требований проекта, но необходимы для общества, например социальные, экологические, учетные за дачи. Выходом из блока 1 является матрица размещения управленчес ких задач в пространстве. Этот блок распределяет управленческие задачи между структурными подразделениями конкретного проекта. Рис. 3 . 1 . Принципиальная схема организационного управления проектом Модуль «Управление программами и проектами» 87 Блок 2 представляет собой модель разде ления обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом, формирова ние которой происходит с учетом различных нормативных актов. Выходом из этого блока является матрица разделения административ ных задач управления — организационный ин струмент, являющийся основой для проекти рования организационных структур (см. также модуль «Организация и ее деловая среда») уп равления и определения трудоемкости управ ленческих работ. Блок 3 — модель управленческого процесса. Если блоки 1 и 2 являются статическими, то блок 3 — динамический. Он как бы сба лансирован по времени с блоком 4, тоже динамическим блоком. Выходом из блока 3 являются должностные инструкции, выполнен ные в виде классификаторов задач или в других формах (см. также модуль «Управление человеческими ресурсами»). Сбалансированность блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом. 3.2. Функции управления проектом Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как: конкретность (сформулировать результат); обозримость (краткосрочность, долгосроч- ность); реальность (достижимость); взаимосвязанность (одна не противоречит другой); эффективность (результативность и прибыльность). Главное — определить цели, а следовательно, и функции управ ления, реализующие эти цели. Достижение целей осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим уп равленческим подразделением, которое является структурным эле ментом системы управления проектом. Обоснованность существо вания в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. Совокупность элемен тов, включающая пер сонал, объединенная постоянной связью, имеющая общую цель и построенная таким образом, что все ее элементы содействуют достижению конечной цели проекта, называ ется организационной системой управления Цель — желаемое со стояние системы или желаемый результат проекта Два вида целей — ста билизация и развитие 88 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 3.2.1. Базовые и интегрирующие функции Функция управления (см. также модуль «Общее управление ор ганизацией: принципы и процессы») применительно к управлению проектом означает деятельность команды проекта по управлению проектом. Базовые функции управление предметной областью проекта (содержательная сущ ность); управление качеством (требования к результатам, стандарты); управлением временными ресурсами (бюджет времени); управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет). Для проекта реконструкции стадиона в Лужниках (г. Москва) необхо димо было определить: • предметную область проекта (цели, задачи, объемы работ и необхо димые ресурсы); • качество проекта (качество организационных и технических реше ний, материалов и оборудования, выполненных работ, промежуточных и конечного результата); • продолжительность (время) проекта (разработка и контроль графи ка продолжительности этапов и работ); • стоимость проекта (разработка детальной сметы расходов и финан сового бюджета проекта). Интегрирующие функции управление персоналом проекта (подбор, подготовка, органи зация работы); управление коммуникациями (мониторинг и прогнозирование хода работ и результата); управление контрактами (контрактация исполнителей, матери алов и др.); управление риском (снижение уровня неопределенности в про екте). Для проекта реконструкции стадиона в Лужниках (г. Москва) необхо димо было управлять: • персоналом проекта (определение потребности в персонале по ста диям проекта; поиск, прием и увольнение работников; подготовка и повы шение квалификации; организация работы персонала); • коммуникациями (поиск, сбор, обработка, передача информации; проектирование информационных технологий; своевременность и доста точность информации); • контрактами (маркетинг, реклама, контрольные предложения, орга низация тендеров, заключение контрактов и контроль за их реализацией); • риском (прогнозирование негативных явлений, их оценка, возмож ность принятия своевременных мер, предупреждающих и не допускающих наступления негативных явлений). 90 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Пятый вид управленческой деятельности — контроль, т.е. про гнозирование отклонений для их своевременного предупреждения. В медицине самым главным является не лечение болезни, а ее преду преждение! Чем чаще врачи предупреждают болезни, тем меньше будет больных. Главное — это профилактика! Так и в управлении проектом. Надо быть умным «до того», а не после. Главное — прогнозировать ход выполне ния проекта и не допускать отклонений. Это и есть настоящий контроль. Управление проектом предполагает комплексность в реализа ции функций управления. Для этого необходимо рассмотреть: всю сумму функций, составляющих содержание управления проектом, и установить степень соответствия этой суммы це лям и задачам, стоящим перед проектом; комплексность реализации каждой функции по видам деятель ности, стыковку функций, если они выполняются различными исполнителями, и трудоемкость функций с учетом равнонапря- женности труда; процедуры выполнения каждой функции с целью упрощения и совершенствования технологии их выполнения. 3.3. Организационно-динамическая структура управления проектом Анализ эффективности реализации каждой функции позволяет также более четко определять обязанности и права работников ап парата управления и на этой основе проектировать более рацио нальную систему менеджмента. Функции являются основой содержания управления проектом и структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и состав- ляющими их операциями. Деятельность команды управления проектом направлена на то, чтобы объединить в едином потоке управленческого труда все отно сительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленче ские функции и достигнуть планируемого результата проекта. 3.3.1. Понятие организационно-динамической структуры управления проектом Несмотря на все многообразие типов и видов проектов, их структура управления по своему содержанию в основном однородна, ибо в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию структур управления. При этом обеспе чиваются единообразие в проектировании различных служб, раци- Динамизм — это по стоянные изменения Модуль «Управление программами и проектами» 91 ональное распределение прав и обязанностей, равная напряженность труда участников управленческого процесса. Но поскольку проект в своем развитии имеет различные фазы, стадии и этапы жизненного цикла, то совершенно очевидно, что и объем управленческих работ непрерывно изменяется. Отсюда про исходят постоянное изменение количества элементов в организа ционной структуре управления проектом, их взаимосвязи, иерархия и численность персонала. Поэтому очень важно на предпроектной стадии определить динамизм организационной структуры, это поз волит своевременно подготовить «вход» и «выход» необходимого персонала проекта. Особенно важным свойством динамических ор ганизационных структур является их гомеостатичность, т.е. способ ность вырабатывать автоматические реакции по поддержанию вну треннего равновесия. Такая способность структуры во временном аспекте является производной по стабильности и долговечности. Эти понятия применительно к структуре управления означают прежде, всего обеспече ние возможности ее непрерывного совершен ствования в условиях динамичного развития проекта. Отсюда необходимость постоянного совершенствования структуры управления как фактор ее стабильности и, долговечности. В свою очередь, стабильность является произ водной от таких понятий, как устойчивость и надежность. Чем мень ше в системе возникает отклонений из-за различного рода возму щений, тем она устойчивее. Чем меньше вероятность отказов в управляющей системе, тем она надежнее. Проектирование организационно-динамических структур опи рается на следующие принципы: единства распоряжения, исключающий двойное подчинение и противоречивые указания; точных границ между линейным и функциональным руковод ством. Линейная организация призвана осуществлять руковод ство проектом, а функциональная — оказывать всевозможную помощь в этом, снабжать необходимой информацией, давать рекомендации; управляемости, согласно которому необходимо определить, ка ким количеством подчиненных может руководить один чело век, т.е. какова норма управляемости для данного руководите ля. Она зависит от количества связей между руководителями и подчиненными и между самими подчиненными; минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений; Структуры, изменяю щие свою конструкцию на различных этапах осуществления проек та, называются орга низационно-динами ческими 92 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров рационального сочетания централизации и децентрализации функций. При децентрализации руководства повышается актив ность низовых звеньев управления. При централизации созда ются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оператив ность принятия и реализации решений, значительно понизить ся активность и ответственность нижестоящих звеньев. На выбор варианта организационной структуры влияют следу ющие факторы: технические (масштабы проекта, сложность технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматиза ции, характер информационных потоков); • организационно-экономические (характеристика связей меж ду различными ступенями и звеньями структуры, между объ ектом и субъектом управления, степень централизации функ ций, уровень организационно-экономический, культура кадров и др.); • социально-психологические (социальная структура и отноше ния в команде проекта, характеристика психологического кли мата и др.); внешние связи и условия (характеристика кооперации и конку ренции, система поставок, климатические и природные усло вия и др.); Наибольшее влияние на структуру управления, как уже упоми налось, оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Возрастание объемов работ, связанных с проектом, обуслов ливает развитие функций управления, которые требуют реорганиза ции структуры, управления. 3.3.2. Проектирование организационно- динамических структур управления проектом При построении структур используются различные системы. Линейные системы в уп равлении предполагают, что управляющее воз действие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению дан ным проектом. При функциональном построе нии структур основной упор делается на разде ление работы, а не по проектам. Управляющие воздействия поступают не от одного, а от не скольких лиц, каждое из которых контролиру- Модуль «Управление программами и проектами» 93 ет состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При этом необходимо, чтобы весь комплекс функций по управлению был за ранее выявлен и полностью распределен между подразделениями. При линейно-функциональном построении структур руководство проектом осуществляется параллельно линей ным аппаратом и функциональными служба ми. В компетенцию линейных руководителей входит непосредственное руководство персо налом и подразделениями. Они несут перед вышестоящим руководителем ответствен ность за выполнение всех функций, связанных с деятельностью под чиненных им подразделений. В компетенцию функциональных служб входит обслуживание подразделений и оказание помощи линейным руководителям, выработка рекомендаций, планов, про ведение контроля за реализацией решений линейного персонала. В, настоящее время при построении ди намичных структур широко используется так называемый программно-целевой механизм, который базируется на комплексном управ лении проектом в целом, ориентированном на достижении конечной цели. Все организационные структуры управления проектом можно разделить на три вида: централизованные, координационные, мат ричные. В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за вы полнение программ линейного руководителя, создаются на времен ной основе и применяются, как правило, при выполнении слож ных, дорогостоящих и долговременных проектов (например, строительство особо важных объектов). Программно-целевые структуры коорди национного типа характеризуются введением в структуру управления дополнительных ко ординационных органов, которые согласовы вают межфункциональные взаимодействия по горизонтали на основе информационно-ре гулирующей деятельности, совместного при нятия решений по проекту и контроля за его выполнением. Такие органы действуют от имени одного из руково дителей организации, но непосредственными правами распоряди тельства не наделяются. 94 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Матричные структуры основаны на использовании особого ме ханизма взаимодействия линейно-функциональных и программно- целевых подсистем аппарата управления. Главная особенность струк тур матричного типа состоит в обязательном выделении лица или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проекта, которому высшим руководителем организации деле гируются соответствующие права. Кроме того, отдельные руко водители низшего уровня в системе программно-целевого управле ния назначаются ответственными исполнителями. Матричная структура упорядочивает и резко сокращает длину горизонтальных связей, сводит к минимуму отрицательные последст вия многоуровневого линейного подчинения, ускоряет принятие решений и способствует повышению ответственности за их содержание и результаты. Поскольку формирование программно- целевых структур не связано с созданием но вых подразделений, они являются высокодинамичными, легко пе рестраиваются без отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Для осуществления непрерывного процесса формирования ди намичной структуры управления проектом в команде проекта должна быть выделена группа проектировщиков, которая заблаговременно будет осуществлять весь комплекс работ по изменению действую щей организационной структуры и персонала в зависимости от ста дий проекта и других факторов. |