Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Поэтапный подход к освоению и использо ванию возможностей управления проектом позволит начать их практическое приме нение без длительной подготовки и значи тельных затрат Модуль «Управление программами и проектами» 21 вации, переход на новую продукцию или ре формирование самой организации. Все это сформировало дополнительные требования к успеху проекта: минимальный или обоюдно согласован ный между заказчиком и контрактором объем допустимых изменений в предмет ной области проекта (цели, результаты, со став и объем работ); • сохранение без нарушений текущего режи- ма работы организации; • сохранение без изменений производствен ной культуры и ценностей организации. Последние три условия оценки успеха про- ектов требуют некоторых пояснений. Изменения предметной области проекта, I как правило, неизбежны, однако имеется по- тенциальная опасность, что крупные переме- ны могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие измене- ния следует свести к минимуму, а те, которые % действительно требуются, должны быть одоб- рены как руководителем проекта, так и заказ- чиком. Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать [текущей работы организации. Проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго — круп- нейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без снижения интенсивности движения самолетов и пропускной способности аэропорта. Многие менеджеры проектов хотели, чтобы их проект после развертывания работ осуществлялся как самостоятельное предпри- ятие, с полным отделением от «родительской» организации. Однако это далеко не всегда возможно. Поэтому руководитель проекта дол- J жен быть готов вести свою работу, согласуя ее с политикой, прави- лами, указаниями и требованиями «родительской» организации. Большинство компаний и организаций имеет свою производ ственную культуру и систему ценностей (см. также модуль «Лидер- ство и практические навыки менеджера»), которые создавались дли- тельное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект —> это лишь эпизод в жизни организации, и с этим тоже нужно считаться. Критерии успеха про екта: • завершение про екта в установ ленные сроки; • завершение про екта в рамках бю джета; • соблюдение тре бований к качест ву результатов; • м и н и м а л ь н ы й (согласованный) объем изменений в предметной об ласти проекта; • сохранение теку щей работы «ро дительской» орга низации; • сохранение про изводственной культуры и ценно стей организации 22 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Таким образом, успех проекта, если он тесно связан с органи зацией, зависит от его вклада в успех организации в целом. 1.2.7. Содержание управления проектом Как уже отмечалось, управление проектом — это управление . изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления. Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется из менением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокуп ность «элементов» проекта по существу и является тем, что состав ляет управление проектом, т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть до статочно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управ ления. Предметную область проекта определяют цели, результаты и состав работ. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения: • цели, результаты и состав работ могут из меняться или уточняться как в процессе разра ботки проекта, так и по мере достижения промежуточных ре зультатов; объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, а в процессе его выполнения они меняются от нуля до 100% — по мере завершения работ. * Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы: • инициации работ; планирования предметной области; определения предметной области; • уточнения и подтверждения предметной области; • контроля изменения предметной области. Функция управления качеством проекта пронизывает весь жиз ненный цикл, все стороны и элементы проекта и включает: проект ные, организационные и управленческие решения; материалы, обо рудование, сырье и др.; качество работ; качество результатов проекта (продукции, услуг). Предметная область — это совокупность про дуктов и услуг, произ водство которых долж но быть обеспечено в рамках проекта Модуль «Управление программами и проектами» 23 Управление качеством в проекте — это • планирование; • обеспечение и контроль качества Управление временем в проекте: • определение по следовательнос ти и. продолжи тельности работ; • разработка кален дарного плана; • контроль выпол нения Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к каче ству результатов проекта, планирование каче ства, обеспечение выполнения требований к качеству в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки качества. Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть вос полнено. Функция управления временем тесно свя зана с функцией управления предметной об ластью и включает определение характера ра бот и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполня емых работ; минимизацию (оптимизацию) вре менных характеристик; разумное использова ние резервов времени; контроль за развитием проекта по временным характеристикам; про гнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных от клонений. Функция управления временем осуществляется путем анализа сроков выполнения проекта и его частей, календарного пла нирования работ, контроля графиков работ, их актуализации и корректировки. В рыночной экономике фактор стоимости становится опреде ляющим в осуществлении проекта и оценке его результатов. Поэто му стоимость является одним из основных объектов при управле нии проектами. Функция управления стоимостью вклю чает планирование ресурсов, предваритель ную оценку расходов, связанных с проек том, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и при былей, контроль расходования и поступле ния денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других от клонений от финансовых планов. Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. Риск в контексте проекта (см. также модуль «Общее управле ние организацией: принципы и процессы») (риск проекта) рассма- Управление стоимостью в проекте: • планирование ресур сов; • оценка стоимости; • формирование сме ты и бюджета; • контроль стоимости 24 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров риском Управление в проекте: • прогнозирование и определение рисков; ,. • разработка мето дов реагирования на риски; • контроль реаги рования на риски тривается как воздействие на проект и его элементы непредвиден ных событий, которые могут нанести определенный ущерб и пре пятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском — это искусство и формальные методы прогнозирования, анали за, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятия мер по сниже нию степени риска на протяжении жизни про екта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта. Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проекта, такие, как: • финансовый; • технический; ' организационный (связанный с возможными нарушениями сроков); социально-политический и др. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока. Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются специалисты различной квалификации. Коли чество привлекаемого персонала в течение жизни проекта подвер жено значительным колебаниям. Функции управления человеческими ресурсами (см. также мо дуль «Управление человеческими ресурсами») в проекте включают: определение потребности, численного и ква лификационного состава персонала на все пе риоды осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и повышения квалификации; уста новление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной рабо ты; предупреждение и разрешение конфликтов; установление оплаты труда и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта. Управление человечески ми ресурсами в проекте: • организационное планирование; • подбор персонала; • формирование и развитие команды проекта Модуль «Управление программами и проектами» 25 Управление контрактами и поставками в проекте: • планирование кон трактов и поставок; • подготовка предло жений и запросов; • выбор источников; • администрирова ние и закрытие кон трактов Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполне ния работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого обо рудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и по ставками в проекте включают выбор страте гии контрактной деятельности; информацион но-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контракт ных предложений; выбор контрагентов и по ставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации для заключе ния контрактов; контроль за ходом их выпол нения; закрытие и расчет по завершенным контрактам. Управление проектом в целом зависит от успешной организа ции взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. Масштабы, сложность проекта, его среда, число участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальной функ ции управления проектом, содержанием которой являются разра ботка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для удовле творения потребностей участников проекта. В эту функцию управления обычно включают ся процессы сбора, передачи, сортировки, ото бражения и интерпретации информации, не обходимой и достаточной для всех участников проекта и его среды. При этом различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных техно логий (см. также модуль «Лидерство и практи ческие навыки менеджера»)) и неформальный (путем межличностных контактов и различно го рода собраний). Управление коммуникаци ями внутри проекта тесно связано с управлением персоналом. Осуществление проектов в условиях современной России, стро ящей новое общество и государственность и находящейся на пути к рынку, связано с интенсивными, динамическими изменениями и вызванным ими большим риском. Это относится к крупным долго- Управление коммуни кациями в проекте: • п л а н и р о в а н и е коммуникаций; • распределение информации; • подготовка отче тов; • приемка проекта; • администрирова ние и закрытие проекта 26 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров временным инвестиционным проектам и программам. Причем для нетрадиционных сфер приложения опасность изменений и связан ного с ними риска многократно увеличивается. УП традиционно понимается как управление изменениями (см. также модуль «Рест руктуризация управления компанией»), хотя в современной России это определение должно быть значительно расширено. Здесь управ ление проектами — это управление изменениями в изменяющейся «родительской» организации под воздействием непрерывно изме няющейся окружающей ее внешней среды. 1.2.8. О каких же изменениях идет речь? Речь идет о возможном изменении всего контекста управления проектом, а также процесса осуществления проекта. В соответствии с вышеизложенным уп равление изменениями — это всеобъемлющий интегральный процесс, имеющий отношение ко всем внутренним и внешним факторам проекта, влияющим на изменения в проекте: прогнозированию возможных изменений; анализу уже произошедших изменений; пла нированию упреждающих воздействий; уп равлению вносимыми изменениями и коор динацией изменений по всему проекту. Управление изменениями, таким обра зом, обращено как вовнутрь проекта, так и на его дальнее и ближнее окружение. Оно призвано обеспечить решение проблем и за дач, связанных с защитой проекта от возмож ного влияния внешних и внутренних факторов путем внесения не- 'обходимых изменений и -контроля за их эффективным осуществлением и включает следующие основные процессы: мониторинг состояния и тенденций изменения основных фак торов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изме нения; прогнозирование возможных изменений среды и оценку степе ни их влияния на проект; • разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних возможных и действующих воздействий; определение необходимых изменений проекта; сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений в проект; контроль осуществления изменений во всем проекте; Управление изменения ми в проекте: • прогнозирование и выявление, измене ний; • разработка плана защиты и измене ний проекта; • исполнение плана изменений проекта; • контроль измене ний проекта и оцен ка результатов Модуль «Управление программами и проектами» 27 проверку изменений — эффективности и степени достижения целей. Управление изменениями является интегрирующим фактором проекта и тесно связано со всеми процессами и функциями, где происходят или могут произойти изменения: предметной областью, временем, стоимостью, качеством, риском, контрактами/поставкой, человеческими ресурсами, коммуникациями и др. На рис. 1.7 дано общее представление об управлении измене ниями. 1.2.9. Методы управления проектом К настоящему времени накоплен значительный опыт в приме нении различных методов управления проектами. Предлагаем крат кий обзор и характеристики этих основных методов (см. также учеб ный элемент №3). Методы определения целей проекта Из формальных методов чаще всего используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структур ной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой кон фронтации», «систематического структурирования» и др. Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпози ции его на структурные элементы и построении иерархической струк турной модели проекта, необходимой и достаточной по составу струк турных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для разных его участников. Принци пы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного цикла, по функциональному, объемно-планировочному, конструктив ному признакам, по техническим процессам, по признаку очередно сти ввода в эксплуатацию, стоимости частей проекта и др. Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей докумен тации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организа ции управления проектом и его информа ционной поддержки. Эти методы хорошо известны как ме тоды сетевого планирования и управления (СПУ). В усовершенствованном виде и в сопровождении разнооб разного современного программного обеспечения они являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции. Методы сетевого плани рования и управления 28 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Рис . 1.7 . Обще е представлени е о б управлени и изменениям и |