Рекомендации по проведению маркетинговых исследований для повышения эффективности деятельности предприятия. Диплом Какура Е.Б.(1). Исследование маркетингового потенциала предприятия
 Скачать 0.97 Mb.
|
3.3 Увеличение потенциала маркетингового персонала как основа повышения потенциала маркетингового инструментарияКак уже было отмечено выше, от потенциала маркетингового персонала зависит и потенциал маркетингового инструментария, в том числе полнота и качество проведения маркетинговых исследований. Как показывает исследование маркетинговой деятельности ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» для увеличения потенциала маркетингового персонала необходима оптимизация службы маркетинга - построение организационной структуры управления маркетингом не только по клиенториентированному принципу, но и ориентированной на диверсификацию товарного портфеля (создание инновационного продукта и поиска новых заказчиков). Целевое назначение оптимизации службы маркетинга ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» – увеличение продаж, расширение внешних рынков сбыта. Отличие новой структуры отдела продаж заключается в том, она будет ориентирована не только на получение заказов, но и изучение удовлетворенности клиентов, поиска новых решений у клиентов, исследование инновационного продукта. Основная и ключевая роль отводится менеджерам по продажам, перед которыми стоят основные задачи: - непосредственная работа с клиентами в регионах и адаптация продукции под конкретные запросы клиентов; - обеспечение предприятия заказами; - продвижение продукции на существующие и новые рынки сбыта; - построение оптимальных каналов движения продукции к потребителям и формирование устойчивых коммерческих связей. - получений отзывов от клиентов по работе насосного оборудования. В новой структуре дополнительно предлагается создание инновационной группы для выработки направлений диверсификации товарного портфеля. Менеджерам группы продаж в зависимости от их региональной принадлежности распределены основные потребители для проработки возможности восстановления либо продолжения сотрудничества, в том числе создания клиентской базы, позволяющей получить ответы на следующие вопросы и, тем самым, оказать помощь в формировании эффективной маркетинговой стратегии: - какие требования предъявляют потребители в современных условиях? - какие группы потребителей следует стремиться удовлетворить? - с какими минимальными сроками для потребителя должна поставляться продукция? - какой должна быть цена? - какую гарантию, какой сервис следует предложить потребителю? - какой схемой ТПС необходимо воспользоваться для успешной реализацией продукции? - какие меры в области рекламы, продвижения, стимулирования сбыта могли бы способствовать росту реализации?  Рис. 3.1 Построение клиентоориентированной и ориентированной на диверсификацию товарного портфеля структуры маркетинга в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» Группа экономистов и группа консалтинговой и технической поддержки работают в тесной связке с менеджерами по продажам. В основные задачи данных групп входит: - группа экономистов - своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции, обеспечение выполнения плана поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми заказами, а также контроль за исполнением принятых обязательств по договорам; - группа консалтинговой и технической поддержки - осуществление грамотного подбора продукции и изучения среды эксплуатации насосоного оборудования, обеспечение соответствия при этом требованиям заказчика, спецификациям, стандартам, экологичности и безопасности. Задачи группы консалтинговой и технической поддержки должны осуществляться в тесном информационном взаимодействии с менеджерами группы продаж: объединение в единую информационную базу данных (CRM систему) разрозненных сведений о потребителях, которые имеются у различных служб завода, часто пересекаются и при этом не поддаются единому аналитическому обобщению и анализу. Единая информационная система должна содержать обобщенную информацию по следующим направлениям: наименование потребителей на основных рынках, количество закупаемой продукции потребителем; проблемы её эксплуатацией, система финансирования закупок, принятие потребителем решения о покупке, периодичность закупок, реальное отношение потребителей к имиджу предприятия. Конечная цель – создание карты рынка и базы данных, позволяющей точно знать, где расположен потребитель, сколько и какую продукцию он закупает, с какого года, кто конкуренты, какие существуют проблемы, каковы претензии, какие есть возможности по продвижению дополнительных сопутствующих услуг. В модель также включено инновационное подразделение с функциями сбора и обработки информации и создания базы данных о новых технологиях, формирование в среднесрочной перспективе предложений по освоению новых технологий производства и модернизации существующей продукции и диверсификации продукции завода. Подача идей должна осуществляться по двум взаимосвязанным информационным потокам – от группы менеджеров и группы консалтинговой и технической поддержки к инновационному центру о потребностях потребителей, от инновационного центра к маркетингу – о новых технических и конструктивных возможностях по продукту, от инновационного центра к стратегическому совету о возможностях по совершенствованию технологий и используемых материалов. В структуре выделены следующие группы: - группа продаж, сформированная по региональному принципу (в Россию, страны СНГ и ДЗ, Беларусь) в составе 12 менеджеров, за которыми закреплены клиенты и дилеры завода. - группа экономистов, сформированная по продуктовому принципу (сектора по реализации фанеры, продукции деревообработки, мебели, прочей продукции) в составе 9 экономистов по сбыту, которые функционально подчинены менеджерам по продажам. - группа консалтинговой и технической поддержки в составе 4 инженеров-конструкторов 1 категории. - инновационная группа в составе 4 чел. инженеров-конструкторов 1 категории. - бюро маркетинга в составе 4 чел. (1- начальник бюро маркетинга, 2 специалиста по маркетингу, 1- специалист по рекламе). Слева направо на схеме – уровни маркетинга: стратегический, операционный уровень, уровень реализации. Уровни расположены иерархически, каждый верхний уровень планирует и контролирует деятельность нижнего уровня, фактически осуществляя полное руководство более низким уровнем. Каждый из уровней маркетинга предполагает различные качества, навыки и знания персонала, различные функции, задачи и методы работы. Так, стратегический уровень маркетинга разрабатывает стратегический план для выполнения на операционном уровне. На операционном уровне стратегический план детализируется до конкретных маркетинговых планов по продуктово-рыночным направлениям, поиску клиентов, разработке рекламных и PR мероприятий. На уровне реализации маркетинговые планы осуществляются в виде конкретных действий по продаже, встреч с клиентами, участию в выставках-ярмарках. Координация и управление предприятиями осуществляется в форме стратегического совета АО «Группа ГМС». Регламент и задачи подобного органа – это координация деятельности предприятия, перераспределение инвестиционных и маркетинговых ресурсов между предприятиями, сокращение неперспективных проектов предприятий, согласование их маркетинговых планов. В центре схемы – процессно-функциональная структура маркетинга на предприятии. Верхний уровень разрабатывает планы для нижнего уровня, принимает отчет по реализации планов, оценивает эффективность реализации, корректирует план. Нижний уровень собирает и предоставляет информацию, важную для принятия решений на более высоком уровне системы маркетинга и сбыта, отчитывается по реализации установленного плана. Справа на схеме – так называемые “внешние аутсорсинговые структуры”. К ним относятся внешние профессиональные организации, способные выполнять определенные процессы системы маркетинга и сбыта на различных уровнях (исследовательские институты, PR, рекламные, аналитические агентства, дилеры и т.д.). Используя такие организации, предприятие может оптимизировать свой маркетинг, поручив им рутинные процессы, на которые сотрудники предприятия затрачивают гораздо больше времени. Предприятие может также поручить сторонним организациям наиболее важные процессы в сфере маркетинга, если квалификации собственных сотрудников не хватает, или предприятие не может позволить себе содержать специалистов высокого уровня. В итоге либо снижаются затраты, либо растет результативность маркетинга. Определим эффективность оптимизации службы продаж (маркетинга). Ожидаемые качественные результаты оптимизации маркетинга представлены в таблице 3.8. Таблица 3.8 Качественные результаты службы продаж (маркетинга)
В конечном итоге качественные результаты оптимизации маркетинга должны привести к диверсификации товарного портфеля (направления диверсификации представлены в Приложении 5) и увеличению темпа роста экспорта ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». Рассчитаем количественные показатели оптимизации службы маркетинга (таблица 3.9) - диверсификация товарного портфеля, получение референций по работе насосного оборудования (изучения удовлетворенности потребителя насосной продукцией). Таблица 3.9 Количественный результат оптимизации маркетинга на внешних рынках
Количественный результат оптимизации работы маркетинга на внешних рынках оценивается на уровне 5137,2 тыс. бел. руб., темп роста продаж в краткосрочной перспективе к 2017 г. 126,3%. Годовые расходы на создание и поддержание оптимизированной структуры службы продаж в рабочем состоянии представлены в таблице 3.10. Таблица 3.10 Расчёт годовых затрат на создание и поддержание службы продаж (маркетинга)
Из таблицы 3.10 видно, что темп роста выручки от реализации продукции, ожидаемый при оптимизации службы продаж (маркетинга), превышает темп роста затрат на ее содержание и поддержание. Это позволяет сделать вывод об эффективности предложенной оптимизации службы маркетинга на исследуемом предприятии. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||