Рекомендации по проведению маркетинговых исследований для повышения эффективности деятельности предприятия. Диплом Какура Е.Б.(1). Исследование маркетингового потенциала предприятия
 Скачать 0.97 Mb.
|
2.3. Анализ комплекса маркетинга ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»В 2017 г. наибольший удельный вес в структуре продаж занимают две стратегические товарные группы, формирующие более 90% выручки предприятия: - насосное оборудование для нефтепереработки; - насосное оборудование для металлургии и ГОК. Реализация насосов и запчастей для нефтепереработки возросла в 1,7 раза по сравнению с 2016 г. (таблица 2.3). Основные задачи предприятия по товарным группам: 1) Нефтяные насосы - обеспечить своевременную разработку инновационной техники по ключевым проектам. Поставлять освоенную под серийное производство линейку нефтяных насосов соответствующую мировым стандартам (как исключение поставка устаревших насосов, сопутствующие товары при продаже под ключ, услуги). 2) Грунтовые насосы - обеспечить своевременную технологическую подготовку производства инновационных насосов с изготовлением опытных образцов и передачу их в опытную эксплуатацию VIP клиентам для получения референций, как залог будущего существенного роста продаж. 3) Прочие насосы - не вкладывать ресурсы, кроме работ по снижению себестоимости. Таблица 2.3 Продуктовая структура продаж насосов и запчастей в стоимостном выражении
Продолжение таблицы 2.3
Работа официальных дилеров за 2015-2017 гг. регулировалась утвержденным Положением о порядке сотрудничества ОАО с официальными дилерами. По состоянию на 01.01.2018 дилерская сеть завода на внешних рынках представлена 18-ю косвенными субъектами ТПС - официальными дилерами в странах СНГ (таблица 2.4): на территории РФ (9), Украины (3), Казахстана (2), Стран Балтии (1), Узбекистан (1), Грузии (1). Таблица 2.4. Реализация насосов и запчастей официальным дилерам за 2016-2017 г.
Удельный вес продаж дилерской сети за 2017 г. составил 59,2% в общем объеме отгрузки (таблица 2.4), темп роста продаж – 135,7%. При этом удельный вес продаж эксклюзивного дилера АО «ГИДРОМАШСЕРВИС» 46,1% в общем объеме отгрузки, темп роста продаж – 144,6%. В 2017 г. 12 компаний-заказчиков (7,7%) из 155 компаний приносят 80,3% продаж и 24 компаний-заказчиков (15,5%) из 155 компаний приносят 90,1% продаж (таблица 2.5). Таблица 2.5 Реализация продукции ключевым потребителям 2017 г.
Продолжение таблицы 2.5
На протяжении 2015-2017 г. наблюдался положительный темп прироста продаж по ключевым клиентам 2017 г. В 2017 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение объема продаж по ключевым покупателям в 3,4 раза (таблица 2.6). Главным образом за счет: АО "ГИДРОМАШСЕРВИС"; АК "АлРоса", Caucasus Indastrial Traiding Partners, ООО "Славянск ЭКО", ЗАО "Техмонтажавтомат", ЗАО "Энергопром", ЧАО "Эпос", ООО "Авион", ООО "Интеройл". Таблица 2.6 Информация по участию завода (без АО "ГИДРОМАШСЕРВИС") в конкурсных торгах в 2015-2017 гг.
За 2017 г. завод поучаствовал в конкурсных торгах на сумму 12650 тыс. бел. руб., что составляет 45,9% от выручки 2017 г. Сумма проигранных торгов – 8349 тыс. бел. руб. (30,3% от выручки 2017 г.), по ценовому фактору 6323 тыс. бел. руб. (76% от суммы проигранных торгов). Тенденции участия в конкурсных торгах в 2015-2017 гг.: - сумма проигранных тендеров за 2015-2017 гг. увеличилась в 1,5 (или на 51,7%). - сумма выигранных конкурсных торгов снизилась на 36,5%. - более 75% из проигранных торгов проиграно по ценовому фактору. Сводные данные по конкурентоспособности продукции завода по ценовому фактору на целевом рынке РФ представлены в таблице 2.7. Таблица 2.7 Конкурентоспособность стратегических групп насосов завода на рынке РФ в 2017 г.
Среди насосов для металлургии и ГОК наименьшую конкурентоспособность имеют песковые насосы (средний коэффициент конкурентоспособности 1,53) и грунтовые насосы 0-3 стойки (средний коэффициент конкурентоспособности 1,12-1,16). Нефтяные насосы на 21% ниже конкурентоспособного уровня. Сильные и слабые стороны предприятия представлены в таблице 3.1 Приложения 3: - внедрение нового и модернизация существующего технологического оборудования согласно инвестиционному Бизнес-плану. - наличие полной конструкторской документации, сотрудничество с НИОКР Управляющей компании АО «Группа ГМС». - соответствие производства международному стандарту качества ISO. - широкая линейка нефтяных и грунтовых насосов; возможность комплектации насосов под заказ; модернизация насосов; - разработка и продвижение линейки технически усовершенствованных насосов, в т.ч. разработанных по международному стандарту API (Американского Института Нефти); - разработка и продвижение грунтовых насосов нового поколения (с повышенным ресурсом эксплуатации деталей проточной части, увеличенным КПД, сниженной материалоёмкостью); - конкурентоспособная цена общепромышленных насосов относительно европейских аналогов; - сотрудничество с ведущими проектными институтами и организациями РФ; - сформированная товаропроводящая сеть: наличие крупных дилеров в регионах РФ; многолетнее сотрудничество с платёжеспособными российскими потребителями. - несогласованность инвестиционной программы по перевооружению литейных и механосборочных цехов для производства нефтяной группы и грунтовой группы насосов. Первоначальный акцент инвестиционной программы ГМС на модернизацию нефтяного оборудования и упущение грунтовой группы, которая находится в доминирующей доле (соотношение 70:30); - большой временной период от проектирования, до освоения, а также до вывода на рынок b2b нового (модернизированного) оборудования, т.е. издержки ожидания на рынке b2b; - незавершенность инвестиционных проектов по модернизации: сложный переходный период в связи с выводом старого и вводом нового технологического оборудования; - слабо организованный сервис; - не актуализированная клиентская база, низкоэффективная маркетинговая информационная система; - отсутствие квалифицированного персонала по продвижению насосного оборудования, - стагнация в кадровой политике без каких-либо попыток по изменениям (количество/качество персонала), спонтанное, плохо продуманное сокращение, губительная система мотивации, не ориентированная на местный менталитет (условия) и корпоративную культуру; - низкий уровень квалификации руководителей среднего звена; - проблема с лидерами в коллективе предприятия; - нехватка в конструкторском управлении специалистов гидравликов, в связи с отсутствием на территории Республики Беларусь возможности обучения на данную специальность. Что привело к замедлению внедрения программы по модернизации и внедрению нового насосного оборудования. - увеличение себестоимости продукции (за счет роста цен на энергоносители). Высокие накладные расходы в себестоимости продукции и как следствие ― неконкурентоспособная цена по некоторым товарным позициям. - запоздание по программе внедрения новой техники. Выработана позиция только по модернизации нефтяной группы насосов, при этом, плохо проработан на предмет эффективности (цена/качество). Низкий уровень технической документации (много ошибок). - отсутствует гибкость, планомерность и ритмичность в работе службы производства. Высокий показатель брака литья, обуславливающий большие сроки изготовления готовой насосной продукции под заказ (90―120 дней); - увеличивается число рекламаций по качеству приобретённых насосов. Технологическое несовершенство производства насосов и как следствие ― неудовлетворительное качество по эксплуатационным параметрам (высокая энергоёмкость насосов; низкий срок службы насосов для абразивных гидросмесей). - слабый организационный, аморфный стиль работы службы закупок. Рассмотрение сильных и слабых сторон предприятия, позволяет выделить следующие возможности и угрозы во внешнем окружении (таблица 3.2 Приложения 3). Возможности: - богатый ресурсный потенциал России, развитие нефтеперерабатывающей, металлургической и горнодобывающей отраслей промышленности; - несоответствие в объёмах добычи нефти и её переработки; потребность в новых НПЗ и нефтяных насосах; - господдержка инфраструктурных проектов, прогнозируемый рост государственных и частных инвестиций в развитие предприятий ТЭК; - высокие темпы износа и замены оборудования в металлургии и горнодобывающей промышленности; - приверженность потребителей, имеющих опыт эксплуатации насосов завода. - спрос потребителей на сопутствующие услуги: пусконаладочные работы, шеф- монтаж, капремонт. - оказание сервисной и технической поддержки серийной продукции (шефмонтаж, пуско-наладка) субъектами товаропроводящей сети. - возможность поставки модернизированных грунтовых насосов с усиленными деталями проточной части на подконтрольную эксплуатацию у заказчиков с перспективой их дальнейшей реализации. Угрозы: - нестабильность валюты стран-потребителей по отношению к доллару США (девальвация казахстанского тенге, дефолт российского рубля). - зависимость спроса от темпов развития отрасли и цен на сырьевые ресурсы (нефть, металлы, руда, уголь и т.д.); - замедление темпов роста промышленности РФ (стратегического партнера завода, наиболее емкого рынка сбыта с удельным весом 80,1% в общем объёме продаж) в 2017 г. Зависимость спроса от темпов развития промышленности РФ и цен на сырьевые ресурсы (нефть, металлы, руда, уголь и т.д.). - нестабильная политическая обстановка в Украине. - снижение запасов полезных ископаемых в освоенных районах; снижение инвестиций в освоение новых месторождений; - усиливающийся уровень конкуренции со стороны производителей из РФ, других стран СНГ и Европы. Конкурентные преимущества: качество, энергоёмкость, сроки поставки, сервис, предпродажное консультирование и т.п.; - активизация деятельности иностранных инжиниринговых компаний, введение в новые проекты европейских аналогов; - постепенный переход на зарубежные отраслевые стандарты качества; - приоритетность оборудования с наименьшей энергоёмкостью. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||