Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
ЗАПОМИНАЮЩАЯСЯ МИССИЯ ОСУЩЕСТВИМЫЙ ПЛАНКА К ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ Существуют определённые риски при создании спланированной стратегии. Во-первых, она может оказаться негибкой — в этом случае план остаётся неизменными появляющиеся дополнительные возможности могут быть упущены. Во-вторых, стратегия может оказаться настолько общей и размытой, что внутреннее планирование не приводит к конкретному результату. В-третьих, она может вселять излишнюю расслабленность и самоуверенность из-за слишком дальнего горизонта планирования. В-четвёртых, стратегия компании может быть линейной и замкнутой в рамках последовательного внедрения. Наконец, она попросту может оказаться излишне субъективной или даже заносчивой по отношению к конкурентам из-за слепой веры руководителя в собственную правоту. ГРЯДУЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ОПАСНОСТИ НЕПРЕДСКАЗУЕМЫ, ПОЭТОМУ НЕ СТОИТ УПУСКАТЬ УДАЧНЫЕ СИТУАЦИИ Чтобы избежать подобных рисков, необходимо комбинировать спланированный и спонтанный подход к планированию. В случае появления новых условий необходимо быстро оценить, несут ли они возможности или лишь отвлекают от установленной миссии, определить конкретные приоритеты в настоящий момента затем активно действовать для их достижения, основываясь на преимуществах, накопленных вовремя выполнения преднамеренной стратегии. Грядущие возможности и опасности непредсказуемы, поэтому не стоит упускать удачные ситуации, а вовремя ожидания нужно активно готовиться к кризису. СПОНТАННЫЙ РАЗВОРОТ КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ» ПОЧЕМУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ НКО ВАЖНЕЕ ЖЕЛАНИЯ СПАСТИ ВСЕХ СВОИХ ПОДОПЕЧНЫХ, объясняет Ольга Гольдман, директор Службы Ясное утро (Москва) В 2012 году я пришла в Проект СО-действие» директором. Мне поставили задачу — создать устойчивую структуру в организации и выработать стратегию, которая в будущем позволит обходиться без средств учредителей (тогда это был основной источник бюджета. Организация к этому моменту существовала уже 5 лет, основная деятельность — это горячая линия психологической помощи для людей с онкозаболеваниями и их близких. Там работали пять сотрудников-психологов, которые круглосуточно дежурили на телефоне, одна из них была директором. Работа горячей линии полностью зависела от этих пяти сотрудников. У них был график, каждый отрабатывал на телефоне больше 40 часов в неделю. Кроме того, они договорились, что будут страховать друг друга например, если коллега уже консультирует кого-то, а в это время идёт второй входящий звонок, то другой сотрудник на него обязательно ответит. Как оказалось, даже в ущерб себе. Во-первых, дополнительная работа им не оплачивалась. Ноне это главное. А главное то, что у них была такая установка : мы не можем пропустить ни одного звонка, мы должны отвечать на звонки всегда, в любое время ив любом месте. Одна из сотрудниц целый год не спускалась в метро, чтобы не пропустить возможные звонки. При этом после бесед сними я поняла, что работать здесь они на самом деле не хотят, выгорели. Но продолжают из-за чувства долга и вины. Меня поразило, что они взяли на себя такую чрезмерную ответственность. Я была в шоке и не могла понять, почему обязательно нужно быть таким героем. Я считала, что это должна быть рутинная (в хорошем смысле) работа равномерная, распланированная. И организация без ком- Служба Ясное утро дог АНО Проект СО-действие») занимается комплексной поддержкой людей с онкологическими заболеваниями, формированием ответственного отношения населения к своему здоровью, профилактикой профессионального выгорания у врачей, обучением психологов специфике работы с онкологическими больными. Основное направление — всероссийская круглосуточная бесплатная линия психологической помощи 8-800-100-0191 для онкологических больных и их близких КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО плекса спасателя, ас профессиональной услугой, которая устроена качественно и продуманно, без надрыва и подвига. В тоже время я понимала, что, даже если уйдут эти сотрудники и на их место придут другие, — история повторится. Нужно менять всю систему уменьшать нагрузку, привлекать больше людей для работы на линии, выстраивать процессы и прописывать протоколы работы. Я стала изучать, как организованы горячие линии в мире. Например, в Японии есть телефон доверия для людей, которые хотят покончить с собой. Там на линии работают не психологи, а специально подготовленные волонтёры. На Западе вообще распространена модель привлечения волонтёров в подобные проекты. Мы тоже решили пойти поэтому пути пригласить волонтёров, обучить особенностям консультирования по телефону и работе с онкобольными и выпустить на линию. Поначалу, конечно, были опасения, что никто к нам не при- дёт, кому это надо — работать бесплатно, когда и оплачиваемые сотрудники не справляются и выгорают. И тем не менее мы попробовали. Дали объявление на сайтах по поиску работы — указали, что зарплату мы не платим, но готовы провести бесплатный обучающий курс для психологов, подготовить их для работы на горячей линии. И люди к нам пошли. Часто это начинающие психологи, получившие образование, но без опыта работы. И наша площадка оказалась для них хорошим ресурсом они получают дополнительное обучение, опыт работы. Эта система действует у нас до сих пор. На линии работают больше 100 волонтёров. Мы регулярно, три-четыре раза в год, объявляем новый набор, формируем группу, обучаем, волонтёры сдают экзамен и выходят работать. По договору, который мыс ними заключаем перед обучением, они должны отработать на линии не меньше 300 часов, минимум часа в неделю. Обычно начинают учиться почти 30 человек, из них примерно 15 в итоге выходят на линию, из них отрабатывают оговорённые 300 часовне больше десяти человек. Ноте, кто проходит через это сито, — самые надёжные специалисты и самые правильные для нашей системы люди. НИКАКОЙ КАБАЛЫ, НИКАКОГО НАДРЫВА, ПРАВИЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ — У КАЖДОГО СВОЯ. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ЧЁТКОЕ ПОНИМАНИЕ, ЗАЧЕМ ЧЕЛОВЕК ЗДЕСЬ И ДЛЯ ЧЕГО ЕМУ ЭТОТ ОПЫТ Экологичность по отношению к консультантам очень важна. Человеку нас работает ровно столько, сколько он хочет. У насесть электронный график, консультанты сами туда записываются на свободные смены. Есть те, кто отрабатывает свои 300 часов за месяц-два — и уходят. Есть те, кто работает на линии не первый год, давно превысив оговорён- ный минимум. Никакой кабалы, никакого надрыва, правильная мотивация у каждого своя. Профессионализм, чёткое понимание, зачем КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ человек здесь и для чего ему этот опыт. Ответственность, которую люди берут на себя, добровольная. Классно наблюдать, как она передаётся. Я по жизни контролёр, и хотела бы всё контролировать. А тут я научилась доверять и хоть немного отпускать контроль. У нас чётко распределены задачи. Нет установки на мне всё висит, без меня развалится. Мы создали сбалансированную систему, иона не развалится, даже если кто-то важный и нужный уйдёт. Всё это выросло из необходимости, потребности обеспечить линию постоянными ресурсами — консультантами. Сейчас у нас действительно огромный и надёжный ресурс — наши волонтёры, которые обеспечивают круглосуточную и бесперебойную работу уже трёх каналов горячей линии. Помимо помощи онкобольным, мы обеспечиваем работу ещё нескольких линий поддержки пациентов с другими диагнозами, куда берём на оплачиваемую работу лучших консультантов нашей линии. МНЕ ПОНАДОБИЛОСЬ ДВА ГОДА, ЧТОБЫ ПЕРЕСТАТЬ СОМНЕВАТЬСЯ В ТОМ, ЧТО ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ ПРАВИЛЬНО ВЫСТРОИТЬ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Помню, в первый год своего руководства я пыталась ввести в организации показатели эффективности, и бывшие коллеги тогда смотрели на меня как на убогую — мол, мы тут таким делом занимаемся, людей спасаем, а вы со своими показателями. Мне понадобилось два года, чтобы преодолеть эту установку, в том числе в себе, перестать сомневаться в том, что гораздо важнее правильно выстроить процессы в организации. Сейчас у нас чётко прописаны условия работы — консультанты должны отчитываться о каждом звонке, регулярно проходить супервизии, обсуждать с коллегами происходящее на линии. Есть протоколы для работы с разными категориями звонящих, есть рекомендации по длительности одной консультации, ограничения по продолжительности смены на линии. Мы смогли так выстроить систему, что уже третий год обходимся без средств учредителей. Да, линия бесплатна для звонящих, номы- то её оплачиваем, живём на гранты и помощь неравнодушных людей. Два года назад мы провели ребрендинг и стали называться службой Ясное утро». Я думаю, многие организации устроены как раз по принципу спасате- лей-травматиков. Вопрос только в том, когда они будут готовы стать профессиональной организацией До этого уровня далеко не все дойдут (хотя, возможно, это и не всем нужно КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО ПОЧЕМУ, НАРАВНЕ СО СТРАТЕГИЕЙ НА СЛУЧАЙ КОГДА ВСЁ ХОРОШО, ОРГАНИЗАЦИИ НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ СТРАТЕГИЮ КОГДА ВСЁ ЛЕТИТ В ТАРТАРАРЫ, объясняет Николай Слабжанин, Национальный директор Российского комитета Детские деревни — SOS» (Москва Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали сбалансированную систему показателей (ССП) для измерения эффективности деятельности предприятия. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений предприятия. В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. Российский комитет Детские деревни — SOS» входит в состав Международной федерации Детские деревни SOS» как независимый ассоциированный член, мы платим взносы, президент нашей организации выбран в высший исполнительный коллегиальный орган управления федерацией — Сенат, благодаря всему этому у насесть право использовать методологию, стандарты и, конечно, всемирно известный бренд «SOS Детские деревни. Наш Комитет (РК) — это головная организация как управляющая компания в бизнесе, и мы же являемся единственными учредителями восьми юридических лиц — деревень в разных регионах России. Наша система стратегического планирования построена на показателях Нортона и Каплана. * В рамках глобальной федерации у насесть три цели — работа с детьми и для детей («Ребёнок»); — развитие организации и человеческих ресурсов (Движение привлечение средств («Друг»). А мы уже на национальном уровне формулируем, что можем сделать в рамках глобальной повестки. Проводим оценку ситуации на нескольких уровнях — вовлекаем наших сотрудников, специалистов, которые сопровождают семьи, благополучателей, партнёров, доноров. Разговариваем с детьми, выясняем, чего они хотят — и они говорят. Например, хотим, чтобы у нас была возможность получить хорошее образование после того, как выйдем из деревни или хотим каждое лето ездить с мамой на море. Из этих запросов детей складываются показатели качества нашей работы по первому направлению. Они наши благополучатели и, соответственно, главные стейкхолдеры. «Детские деревни — SOS» есть в 134 странах мира. Это уникальная альтернатива детским домам. Это место, где дети-сироты и дети, оставшиеся без попечения родителей, живут в семейных домах вместе с мамами, братьями и сестрами, получая все необходимое для полноценного развития, в атмосфере любви, уважения и доверия. Интересы ребёнка ставятся здесь в приоритета программа обучения и развития каждого ребёнка индивидуальна. При этом каждый ребёнок участвует в решении личных проблем и проблем своей семьи, что готовит его к выходу во взрослую жизнь КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ Второй блок связан с нашими целями и результатами на национальном уровне. У насесть часть из них мы берём в глобальной федерации, часть формулируем сами. Этим занимается национальная управленческая команда — орган, который помогает национальному директору готовить решения носами они решений не принимают. По каждому направлению у насесть ответственные фандрайзинг-директор, директор программ по работе с детьми, директор по организационному развитию. И каждый из директоров представляет правлению программу по своему направлению. Один разв кварталу нас происходит «ревью»: собирается управленческая команда и оценивает, как мы двигаемся по плану к достижению целей. У насесть удобный инструмент, который отлично визуализирует текущее положение дел с помощью цветовых индикаторов. Красный означает, что направление или проект заваливается и мы не знаем, как его выправить — нужна внешняя помощь жёлтый индикатор что-то в планах идёт не так (нарушение сроков, недостаток ресурсов и др, номы знаем, что с этим делать, как исправить — мы создаём план по улучшению. Если всё идёт в соответствии с планом и KPI — мы ставим зелёный. Если мы достигли незапланированных результатов и хотим их тиражировать, то ставим голубой цвет. На ежеквартальных заседаниях управленческой команды мы сообща решаем, какой цвет присвоить и какие действия проводить, если что-то не так. Таблица с цветовыми индикаторами размещена в интранете. Я один разв квартал отчитываюсь перед Правлением о состоянии дел. По проектам или направлениям, помеченным красным индикатором, мы запрашиваем у Правления поддержку. В прошлом году, например, мы не выполнили план по фандрай- зингу: из запланированных 230 млн собрали меньше, недостающую сумму пришлось взять из резервных фондов нашей организации. Так как мы работаем на долгосрочную цель (обеспечиваем ребёнку семью до достижения им совершеннолетия, по долгосрочным программам, у нас всегда есть финансовый резерв, который позволяет нам прожить три месяца без каких-либо денежных поступлений. Соответственно, в этом году нам пришлось увеличить план по привлечению средств, включив в него потраченную из резерва сумму. Наш годовой бюджет составляет около 430 млн рублей. Из них 27 % мы получаем от организаций SOS из Норвегии, Германии, Швейцарии (это давняя практика в системе детских деревень SOS, когда наши зарубежные коллеги привлекают средства, чтобы помочь детским деревням в другой стране, а 73 % собираем в нашей стране. * KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. В 2014 году мы разработали стратегию устойчивости до 2020 года. Один из её показателей — в 2020 году мы планируем собирать в России уже 97 % средств. Сейчас у нас идёт планирование на период до 2030 года. Главное — правильно определить реперные точки и оценить риски. У насесть три стратегии А — когда всё хорошо, Б — когда придётся ужаться, В — когда «всё летит в тартарары. Например, в глобальной федерации не нашлось стран, которые захотели бы поддержать детские деревни водном из государства самостоятельно они не могут собрать необходимую для функционирования сумму. Поэтому сейчас исполнительный комитет детских деревень в той стране разработал три стратегии закрытия, одну из которых им предстоит реализовать. Анаши стратегии — это стратегии устойчивости. Мы пока тоже не можем существовать без финансовой помощи других стран. Например, одна детская деревня в России построена на пожертвование гражданки Швейцарии Моники Шепюи. Она обожает русского писателя Николая Лескова и решила построить на его родине, в Орловской области, детскую деревню. Получив наследство, она передала его нам. При этом российских доноров у нас с каждым годом становится всё больше. Более 15 тысяч человек ежегодно жертвуют нам небольшие суммы — от 500 до 1500 рублей. Ив тоже время есть люди, жертвующие более 20 млн рублей в год. В 2020 году мы рассчитываем, что 63 % собранных средств будут частными пожертвованиями граждан. Один из важных акцентов в планировании и управлении организацией — это не только чёткая цель и показатели, но и регулярная сверка достигнутого с запланированным. Если регулярность пропадает, то становится очень сложно выполнять заявленные планы. Не надо бояться посмотреть и понять, куда мы идем ив какой точке находимся в данный момент. Реальная информация — ключевой момент в управлении, особенно в постоянно изменяющейся внешней среде КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЗА ДВА ДНЯ ПОДГОТОВИТЬ ЗАЯВКУ НА ГРАНТ, рассказывает Алексей Арбузов, учредитель региональной общественной молодежной организации Республики Хакасия Эдельвейс (Абакан) Проблема финансирования организации актуальна для всех НКО, и все решают её по-разному. Кроме попыток зарабатывать самостоятельно, мы активно привлекали партнёров, спонсоров и участвовали в грантовых конкурсах. Чтобы непросто участвовать в конкурсах, но и побеждать, требовалось качественно готовить заявки, а также использовать любую возможность, не пропускать конкурсов, чтобы обеспечить работу организации в течение всего года. Мы всегда стараемся одновременно реализовывать два-три проекта, за счёт которых покрываются расходы на содержание офиса, зарплату сотрудников, покупку оборудования и др. А значит, каждый год мы отслеживаем анонсы грантовых конкурсов и отсылаем не менее десятка заявок в разные фонды. Однако нам не всегда удаётся вовремя получить информацию о конкурсах. Так произошло ив этот раз мы узнали о конкурсе затри дня до окончания срока приёма документов. И тем не менее мы решили подготовить заявку и принять участие. Что от нас требовалось Разработать проект, оформить заявку, собрать пакет сопроводительных документов. ВРЕМЯ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ БЫЛО ОГРАНИЧЕННЫМ, В ТАКИХ УСЛОВИЯХ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ТРЕБУЮТСЯ СОБРАННОСТЬ И ЧЁТКОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ Прежде всего я организовал экстренный сбор основной группы сотрудников и поставил задачу завтра необходимо подготовить заявку и пакет документов, а послезавтра обеспечить доставку пакета по адресу оператора конкурса. Время на выполнение задачи было ограниченным, в таких условиях от руководителя требуются собранность и чёткое распределение обязанностей. Были выделены а) творческая группа для разработки проекта и подготовки заявки (три человека б) ответственный за сбор документов (один человек. В течение 30 минут мы провели мозговой штурм, затем выбрали проектную идею, обосновали необходимость проекта — те. описали проблему, которую будем решать, определили возможных партнёров и составили план реализации проекта. Затем ответственный из группы сел за дора- Организация Эдельвейс активно вовлекает молодёжь Республики Хакасия в волонтёрство и реализацию социальных проектов. Есть программы отдельно для ребят из сёл, отдельно — для российских немцев. Одна из популярных программ среди моло- дёжи — международный обмен КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ » ботку проекта и оформление проектной части заявки, остальные помогали в качестве консультантов — формулировали результаты, составляли бюджет и др. Одновременно с этой работой шёл сбор документов — и это было несложно, так как для такого случая у нас имелись необходимые копии. Основной риск был связан с получением справки из налоговой об отсутствии у организации задолженности нормативный сроке выдачи составляет пять рабочих дней. Однако я позвонил начальнику отдела, который занимался выдачей соответствующих справок, объяснил срочность запроса, ив итоге мы получили справку за один день. На следующее утро у нас был полный комплект заявка с проектом и все необходимые документы. ЧТО ПОМОГЛО СПРАВИТЬСЯ Умение мобилизоваться и мобилизовать коллектив Умение расставлять приоритеты в деятельности, выделять срочное и важное и находить ресурсы для его реализации Умение ставить ясные задачи Знание методов и алгоритмов разработки проекта Навыки ведения переговоров Умение работать здесь и сейчас, с учётом реалий Предусмотрительность 21 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ |