Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
charity-shop.ru bf-secondwind.ru КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО В итоге коллаборация с перерабатывающими предприятиями в Ивановской области и локальными ткацкими мастерскими в Архангельской привела к появлению новых товарных единиц в ассортименте магазинов домотканые сумки и коврики, тряпки для автомобилистов. Этот наш экологический проект не окупается — фабрики оплачивают сырь, которое мы производим, но ресурсов на его заготовку и подготовку уходит значительно больше. Тем не менее мы продолжаем этим заниматься, так как это важный компонент нашей работы, создающий дополнительные рабочие места. Сегодня в магазины Charity Shop попадает всего 3–7 % от собираемой одежды, за счёт чего финансируются благотворительное и экологическое направления. Спустя полтора года после начала работы Charity Shop был учреждён благотворительный фонд Второе дыхание, который развивает социальные проекты в области переработки вещей для вторичного использования, гуманитарной помощи нуждающимся семьям в регионах. Ненужная одежда, которую мы принимаем у горожан, распределяется на повторное использование или переработку актуальная одежда в идеальном состоянии продаётся в благотворительных магазинах Charity Shop, а вся выручка идёт на развитие социальных проектов фонда вещи в хорошем состоянии отправляются нуждающимся семьям в регионы — порванная, устаревшая и потёртая одежда отправляется на эко- переработку в Ивановскую и Архангельскую области. КАК НАУЧИТЬСЯ РАБОТАТЬ С НЕОБЫЧНЫМИ СОТРУДНИКАМИ Ещё одно направление нашей работы — трудоустройство социально незащищённых людей. Идея задействовать в работе людей из социально незащищённых групп присутствовала с самого начала, ноя полагала, что для этого нужно иметь какое-то отдельное финансирование, готовить программу, искать под неё партнёров. И откладывала до момента, когда мы будем готовы. Мой ментор, наблюдая, как я сама убираюсь в магазине после окончания смен, спросила Почему бы тебе не взять человека на уборку из числа людей, которым сложно найти работу Так у нас появился первый сотрудник. А затем через несколько месяцев мы открыли склад и взяли сразу шесть человек. В течение последних полутора лет люди из социально незащищенных групп отработали у нас более 7000 смен. Среди них выпускники детских домов, молодёжь с инвалидностью, бездомные, люди с криминальным прошлыми психическими заболеваниями. Они работают на сортировке вещей, помогают продавцам, занимаются уборкой помещений. Это тоже был новый опыт, и нам пришлось учиться прямо в процессе работы. Оказалось, одно дело — это принять на работу таких людей и найти несложные задачи, которые они могут выполнять. А другое — находить общий язык, видеть положительные изменения, научиться критиковать и делать замечания и выстраивать личные отношения. Мы боялись завысить требования и переоценить возможности ребята оказалось, что также опасно их занижать, жалеть и относиться избирательно. В 2016 году Charity Shop стал финалистом конкурса стартапов Forbes, а в 2017 был назван самым известным социальным предприятием по версии компании SAP. КОМПЕТЕНЦИЯ УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Поймите, чему конкретно в изменении сопротивляется каждый сотрудник. Люди не сопротивляются изменениям вообще, у каждого есть свой мотив к этому. Чаще всего люди сопротивляются чему-то одному идея (я просто не понял, что вы хотите сделать, страх (я боюсь, что не справлюсь, не смогу работать по-новому»), личность (я не уважаю/не доверяю лидеру изменений, у меня к нему личная неприязнь. Определив источник сопротивления, вы легко сможете подобрать инструмент для его устранения. Проанализируйте изменения, произошедшие в последний год в вашей организации. Были это плановые изменения или вынужденные, в связи с обстоятельствами Кто был источником изменений Как необходимость изменений была донесена сотрудниками как они отреагировали Как проходил процесс изменений Что помогало Какие выгоды получила ваша организация от этих изменений? Устройте чаепитие с коллегами и поделитесь историями изменений из личной жизни (переезды в другие города и страны, женитьбы и разводы, получение новой профессии, и др) Пусть каждый расскажет, как воспринял перемены, было ли сопротивление и как с ним справлялся, что помогало в этой ситуации. Сделайте акценты на долгосрочных результатах перемен — как теперь устроена жизнь в связи с произошедшими изменениями, какие перемены особенно страшили, а в итоге оказались очень полезными и важными. Составьте дорожную карту изменений. — Пригласите сотрудников участвовать в этой работе. — Определите, каким должен быть результат от внедрения изменений Оцените потенциальные риски внедрения изменений, составьте несколько сценариев развития событий, определите свои действия при реализации каждого из сценариев Разбейте работу по внедрению изменений на этапы, определите сроки выполнения задач на каждом этапе, необходимые ресурсы и ответственных Нарисуйте блок-схему процесса внедрения изменений, обозначьте в ней точки начала икон- ца, а также последовательность промежуточных ступеней. Включите в схему все описанные вами сценарии 77 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bКАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Ищите поддержку у сотрудников. Запрашивайте у них идеи по совершенствованию процессов в работе своей организации, просите обосновывать и аргументировать необходимость этих изменений. Поощряйте сотрудников за выдвижение новых идей и предложений. На втором этапе сформируйте группу сотрудников, способных быстро выдвигать новые идеи, попросите их помочь вам в решении проблемы путём дискуссии либо мозгового штурма. Используйте их способности для улучшения качества работы вашей организации. Попросите сотрудников рассказывать вам о своих наблюдениях, идеях или предложениях о том, как оптимизировать работу. Изучайте опыт руководителей других НКО по внедрению изменений. Посещайте конференции и семинары, где можно услышать выступления на эту тему, расспрашивайте лидеров НКО при встречах. Можно пригласить руководителей нескольких дружественных вам организаций и бизнес-партнёров и провести мастерскую по обмену опытом внедрения изменений. Найдите себе на полгода наставника, который поможет вам замечать ситуации, требующие от вас открытости новому. Во-первых, это должен быть человек, который регулярно видит вас в работе — скорее всего, кто-то из сотрудников или волонтёров вашей организации, а возможно, и член попечительского совета или кто-то из учредителей. Во-вторых, он должен уметь правильно давать обратную связь конструктивно, своевременно и с целью помочь вам научиться, а не раскритиковать вас. Договоритесь с этим человеком, что он будет сообщать вам обо всех случаях, когда вы, на его взгляд, не проявили достаточной открытости новому или были дезориентированы в сложной незнакомой ситуации. Обговорите, в какой форме он будет давать вам обратную связь (чтобы вы не воспринимали её в штыки) и каким образом вас необходимо поддерживать в подобных обстоятельствах. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Стивен Кови Семь навыков высокоэффективных людей Андре Кукла. Ментальные ловушки глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. • Грегори Бернс. Разрушители стереотипов как и когда можно нарушать общепринятые правила и выходить победителем. • Генрих Альтшуллер. Найти идею введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. • Том Питерс. Эти важные мелочи 163 способа добиться совершенства. • Дэмиан Хьюз. Могучие мысли. • Маркус Бакингем, Курт Коффман. Сначала нарушьте все правила Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. • Керри Банкер. Развиваем способность к изменениям. Как помочь вашим сотрудникам принять изменения. • Уильям Тейлор. Радикально лучше как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли, изменить себя Дон Тапскотт. Викиномика. Как массовое сотрудничество меняет всё. КОМПЕТЕНЦИЯ «СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТНЁРСТВО» • Обеспечиваю высокие стандарты в работе с партнёрами. • Поддерживаю контакт с партнёрами, запрашиваю обратную связь от партнёров и при необходимости корректирую работу сними Обеспечиваю высокую степень удовлетворённости партнёра. • Являюсь для своих партнёров лучшим другом ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где 0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом. Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент. Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке. УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 Обеспечиваю высокие стандарты в работе с партнёрами. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Поддерживаю контакт с партнёрами, запрашиваю обратную связь от партнёров и при необходимости корректирую работу сними Обеспечиваю высокую степень удовлетворённости партнёра. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Являюсь для своих партнёров лучшим другом КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО » Компонент Уровень владения (баллы) Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ КОМПЕТЕНЦИЯ «СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТНЁРСТВО» КАК ПОДОГРЕТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ПАРТНЁРА, ДАЖЕ ЕСЛИ ВЫ ПОКА НЕЗНАКОМЫ, рассказывает Гил Петерсил — предприниматель из Канады, сооснователь компании MeetPartners * Elevator Pitch — дословно с английского языка — презентация для лифта, короткий рассказ о продукте, проекте или сервисе. КАКУЮ ТАКТИКУ ЗНАКОМСТВА ВЫБРАТЬ Вам нужно всегда иметь готовое сообщение, которое вы хотите сказать. Это Elevator Pitch * — короткая самопрезентация, которая создаёт первое впечатление о вас. Тоже самое относится к разговорам по телефону и общению в социальных сетях. Подумайте, каким будет первое предложение, которое вы произнесёте, чтобы привлечь внимание. Это могут быть действительно интересные открытые вопросы или комплименты, особенно если это какой-то выдающийся человек, вычитали его книгу или статью, слушали его выступление, были впечатлены проектом или чему-то научились у него. Если собеседник заинтересуется вами, он даст вам ещё 30 секунд своего времени. То же самое работает при телефонном разговоре. Общаться по телефону даже легче, потому что приличной встрече вам нужно следить за языком своего тела и языком тела собеседника. Может быть, стоит записать то, что вы хотите сказать, а потом просто уверенным голосом прочитать заготовленный текст. Не говорите лишних слови не тратьте время собеседника зря. При общении по электронной почте ив социальных сетях всё становится ещё легче, потому что, когда вы что-то кому-то пишете, вы можете копировать и вставлять, читать это несколько разили попросить кого-то другого прочитать. Это даёт вам шанс сделать своё сообщение макси КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО » мально простыми доступным собеседнику. Если я хочу, чтобы незнакомый человек прочитал моё сообщение, в первую очередь я стараюсь создать какую-то ассоциативную связь. Мой друг упоминало вас, Я читал статью о вас и хочу познакомиться с вами, Я видел один из ваших комментариев в группе, в которой мы оба состоим, или Я заметил, что вы спикер в каком-то конкретном мероприятии, в котором я участвовали я хотел бы с вами пообщаться. Создание таких ассоциаций нужно для того, чтобы человек понял, откуда вы это непросто холодный имейл, вы его подогреваете и переходите к цели. Не пишите слишком длинных писем, не прикрепляйте ничего к первому имейлу. Здесь, как и приличной встрече, ненужно говорить слишком много и перегружать деталями ваш elevator ЧТО ДЕЛАТЬ С ТРУДНОДОСТУПНЫМИ ЛЮДЬМИ В моей жизни было много таких ситуаций. Когда я хочу пообщаться с людьми, например, в LinkedIn, я стараюсь создать ассоциативную связь чаще всего прошу, чтобы кто-то представил меня или упомянул в разговоре с нужным человеком. Я помню одного особенного человека, с которым было очень сложно связаться в LinkedIn. Его звали Стивен Бурда, он номер один по количеству контактов в LinkedIn. У него было 35 000 связей, и LinkedIn запретил ему устанавливать новые контакты, так что я не мог с ним связаться и отправить ему сообщение. КОГДА ВЫ ВСТРЕЧАЕТЕСЬ С НОВЫМИ ЛЮДЬМИ, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ БУДЬТЕ ПОЗИТИВНЫ, ОТКРЫТЫ И ИСКРЕННИ Я обратился к нему через его отца, который тоже был зарегистрирован в LinkedIn. Отец представил меня Стивену с помощью приветственного письма по электронной почте, мы действительно отлично пообщались. Моё первое сообщение его отцу было комплиментом его сыну, плюс я рассказал, как мне нравится учиться у него. Яне знал, что его отец украинец и очень заинтересован в том, чтобы начать бизнес в России. Если вы можете создать возможность для кого-то, если вы можете мотивировать кого-то захотеть поговорить с вами, не думая о том, что вы выиграете от этого, а зададитесь вопросом Что они могут выиграть, если вы можете сообщить это им в первом предложении, в первых нескольких словах, обычно люди отвечают. Они найдут одну-две минуты, чтобы поговорить с вами. ПРАВИЛА ХОРОШЕГО ВПЕЧАТЛЕНИЯ Позитив и открытость Когда вы встречаетесь с новыми людьми, в первую очередь будьте позитивны, открыты и искренни. Найдите, что хорошего вы можете отметить в этом человеке. Если вам искренне нравятся люди, вы им тоже начинаете нравиться КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bУверенность в себе Если вы не уверены в себе, слишком скромны, собеседнику неинтересно говорить с вами. В целом люди любят разговаривать суверенными в себе экспертами. Презентабельный вид Удостоверьтесь, что вы выглядите презентабельно. Если вы собираетесь на мероприятие, тренинг, наденьте соответствующую одежду, проверьте, в порядке ли ваша причёска. Внимание к собеседнику Изучите подстройку и отзеркаливание — как общаться с человеком, копируя его позу, движения, жесты. Управление эмоциями Прочитайте пару статей (а лучше — книг) об эмоциональном интеллекте, чтобы понять, как вы можете использовать свои эмоции, чтобы познакомиться с кем-то очень быстро, показать кому-то свою заинте- ресованность. ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ПРАВИЛ ПОСТРОЕНИЯ ПАРТНЁРСТВА БИЗНЕСА И НКО объясняет Евгений Горькаев, генеральный директор компании Development Group, автор идеи и руководитель благотворительной ярмарки Душевный Bazar» и проекта развития менеджеров НКО «ПРОНКО_2.0» (Москва) СТРАТЕГИЯ Бизнес-компании заинтересованы в развитии той территории, той среды, того сообщества, в котором они работают. Сейчас бизнес перестал стихийно причинять добро (то есть бездумно раздавать налево и направо адресную помощь социально незащищённым людям, как это делалось на заре корпоративной благотворительности. Теперь у большинства компаний есть своя стратегия в социальной сфере. И если некоммерческая организация хочет выстраивать пар КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО » тнёрские взаимоотношения с бизнесом, сначала ей нужно изучить эту стратегию, выяснить приоритеты конкретной компании, понять, какие у незадачи в социальной сфере, и с учётом этого предлагать совместные проекты, свои услуги, а непросто просить деньги. СИСТЕМНОСТЬ Бизнес смотрит, насколько системно НКО работает с заявленной проблемой. Раньше многие НКО работали адресно — помогали конкретным детям, семьям, попавшим в трудную ситуацию людям и др. Но решить проблемы адресно не получится, крупный бизнес скорее ищет партнёров, которые работают с социальными проблемами на системном уровне создают инфрастуктуру, меняют отношение, развивают услуги, формируют социальную повестку. УСТОЙЧИВОСТЬ ПРОЕКТОВ Бизнес должен видеть, что организация, предлагающая ему партнёр- ство, — не однодневка, а её проект — не разовая акция. У организации должна быть правильная оргструктура (даже если у вас всего три сотрудника, профессиональная команда, волонтёры, другие партнё- ры, опыт и измеряемые результаты работы. Всё это в совокупности — индикаторы устойчивости вашего проекта. ПОПРОБУЙТЕ ВСТАТЬ НА СТОРОНУ СВОЕГО ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ПАРТНЁРА И ПОСМОТРЕТЬ НА СВОЮ ОРГАНИЗАЦИЮ ЕГО ГЛАЗАМИ ЗАХОТЕЛОСЬ ЛИ ВАМ СОТРУДНИЧАТЬ? СОБЛЮДЕНИЕ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ И СРОКОВ Это вообще основополагающий принцип любого крепкого партнёрства. И важный показатель профессионализма и ответственности партнёров. В НКО люди приходят позову души они готовы делать хорошие дела, решать проблемы, менять ситуацию. Но нередко им недостаёт управленческих навыков, которые позволили бы играть по существующим в бизнесе правилам. Соблюдение договорённостей, выполнение обязательств, прозрачность — это базовые условия, которые необходимо освоить в первую очередь. ИМИДЖ И РЕПУТАЦИЯ Важно, как вы выглядите в глазах потенциальных партнёров — в буквальном и переносном смыслах. Каждая деталь имеет значение внешний вид руководителя, когда он идёт на переговоры, логотип организации и контент её страниц в соцсетях, как организованы ваши мероприятия, как отвечают на входящие звонки ваши сотрудники, как отзываются о вас коллегии благополучатели, и др. Всё это в совокупности формирует образ организации, её репутацию и месседжи, которые она вольно или невольно транслирует в публичное пространство. Попробуйте встать на сторону своего потенциального партнёра и посмотреть на свою организацию его глазами захотелось ли вам сотрудничать КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТНЁРСТВО» ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕШНОЕ ПАРТНЁРСТВО, объясняет Маргарита Гришечкина, директор Фонда местных сообществ «Калининград» Одна из ключевых моих компетенций как руководителя — выстраивание партнёрства. У нас небольшой фонд, мы работаем в Калининградской области, и у нас в штате три сотрудника. Ноя всегда вкладывалась вин- ституализацию партнёров, и именно за счёт этой стратегии мы способны делать большие проекты. Один из приоритетов в нашей работе — это отношения с местной властью. Это направление мы успешно реализуем, и тут главное — ясно понимать, что нужно нам от них, что нужно им от нас. Чтобы подружиться с городской властью, я в своё время пошла в Общественный совет при главе города Калининграда. Через него проще узнавать, какие проблемы волнует городи видеть их глазами администрации. За время работы в Общественном совете нашему фонду удалось реализовать две инициативы. Во-первых, это ежегодный проект Добрый Калининград общегородская благотворительная ярмарка. Она проводится в рамках Дня города, нам выделяют для неё площадку, а расходы на подготовку и организацию заложены в бюджет праздника. Второе — создание ресурсного центра для поддержки городских инициатив и некоммерческих организаций. Город выделил нам помещение 400 кв. м, мы его потихоньку ремонтируем внутри, а администрация помогает, так как помещение требует работ по реконструкции внешних электросетей и прокладки канализации. Работы много и со временем там откроется ресурсный центр. Это второй наш проект с местной администрацией, и я обратила внимание на то, что наш успешный опыт сотрудничества по Доброму Калининграду сыграл нам на руку нас теперь знают как надёжных партнёров, доверяют и готовы поддерживать наши инициативы. Фонд местного сообщества Калининград помогает людям в местном сообществе принять на себя ответственность за свою собственную жизнь, укрепив их веру в то, что они сами могут сделать для себя очень многое через реализацию своих социально значимых проектов. Фонд способствует установлению взаимного доверия и решению социально значимых проблем местного сообщества КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО Ключевые факторы для развития партнёрств — это понимание потребностей потенциального партнёра и способность предложить ему выгоду от сотрудни- чества. Мы всегда заинтересованы работать с новыми темами, развивать среду и растить партнёрские организации. Из недавних примеров успешного партнёрства могу привести программу по обучению пожилых людей компьютерной грамотности. Этот проект нам предложил реализовать фонд поддержки и развития филантропии «КАФ» в рамках программы Статус Онлайн». Обучение решили организовать по всей области найти партнёрские организации, на базе которых будут проходить занятия, обучить специалистов — будущих ведущих этих занятий, собрать аудиторию заинтересованных пожилых людей и провести для них курсы. Речь шла о том, чтобы в проекте могли участвовать пожилые люди со всего региона, то есть в малых населённых пунктах. Мы смотрим где там концентрируется жизнь В музеях, образовательных учреждениях, центрах соцзащиты, библиотеках. Дальше — выбираем. Мы знали, что в центрах соц- защиты уже проходила подобная программа обучения, и далеко не все были ею довольны. Поэтому в соцзащиту мы не пошли. Библиотеки — вот оптимальные партнёры для нашего проекта. Во-первых, они занимаются просвещением — и мы предлагаем им просвещать пожилых людей в сфере новых технологий. Во-вторых, библиотека — это хорошо знакомое и понятное нашей аудитории место, которому можно доверять. И в-третьих, это подходящее пространство в шаговой доступности — библиотеки находятся даже в маленьких посёлках. Затем я провела экспресс-диагностику библиотек чем они живут, как работают со своей аудиторией, какие у них задачи и потребности, как они встроены в местную культурную жизнь. Получить эту информацию можно на сайтах самих библиотека также местных органов власти, можно пообщаться с уже имеющимися партнёрами на местах (у нас такие были, так как до этого мы уже делали проект по культуре) или задать вопросы знакомым экспертам в этой сфере. Важно анализировать и потенциальных партнёров, и аудиторию, в которой они заинтересованы. Впоследствии мы отобрали необходимое количество библиотеки предложили им стать партнёра- ми в проекте. Все библиотеки нужно было объехать и посмотреть, как они оснащены, насколько у них подготовленные сотрудники. В проекте мы заложили средства, чтобы обеспечить для методистов библиотек обучение на курсах повышения квалификации. Им в любом случае нужно проходить такие курсы, поэтому нам оставалось только найти образовательную организацию, которая предлагает соответствующее обучение (и мы её нашли, а курс был связан именно с методикой обучения пожилых людей. Помимо этого, были и другие выгоды сотрудничества для библиотек за счёт курсов увеличивается поток постоянных посетителей, а я знаю, что для библиотек это ключевой показатель их работы, по которому они отчитываются. Кроме того, входе проекта библиотеки перезнакомились между собой, стали обмениваться опытом и идеями, у них наладилось взаимодействие. Важный шаг в партнёрстве — софинансирование общего проекта, поэтому обеспечение площадок компьютерами осталось за библиотеками. И каждая выбрала для себя свой путь — приглашать слушателей на курсы только со своими ноутбуками, использовать для старта компьютеры сотрудников или искать средства для создания стационарного или мобильного компьютерного класса. Проект по обучению пожилых людей мы успешно реализуем третий год, расширяя наше партнёрство на новые муниципалитеты. Благодаря проекту сейчас библиотеки стали центрами социальной активности в своих городах. Но партнёрство на этом не заканчивается. Мы знаем, что теперь у нас в шести муниципалитетах есть надёжные и квалифицированные партнёры-библиотеки: в них обученные специалисты, они умеют проводить мероприятия, отчитываться, мы познакомили их с проектным подходом и показали, как применять его в работе. Среди выгод для партнё- ров — их репутация в муниципалитете, конкурентное преимущество перед другими учреждениями культуры и социальной сферы, востребованность их деятельности местным сообществом. Сейчас библиотеки сами могут инициировать проекты и выполнять их. Да, не всегда получается заинтересовать и привлечь потенциального партнёра. Ив моём опыте есть случаи, когда руководитель организации отказывается сотрудничать. Если нам нужен этот муниципалитет, я буду продолжать изучать его какие у них проблемы, какие потребности. Всегда можно спросить руководителя, почему они не хотят снами сотрудничать, можем ли мы как-то повлиять на это, чем-то помочь, то есть если мне нужно партнёрство, я веду переговоры, задаю правильные вопросы. Если партнёр отказывается, ненужно сразу соглашаться с этими искать другого. Для начала стоит поискать другие точки соприкосновения. КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК СДЕЛАТЬ РАБОТУ ФОНДА БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ И МЕНЕЕ ЗАТРАТНОЙ благодаря сотрудничеству с местными властями, рассказывает Евгения Меньшикова, заместитель директора благотворительного Фонда имени Марины Гутерман (Кострома) Со дня основания в 2006 году в фонд поступали обращения от родителей больных детей с просьбами оплатить лекарства, обследования, лечение и иные медицинские расходы. Со временем число заявок существенно выросло, и собственных средств учредителей стало недостаточно. Мы решили начать привлекать внешние средства, сотрудничать с другими фондами, а также наладить партнёрские отношения с государственными медицинскими структурами, чтобы помогать родителям координировать действия входе лечения их детей. Большинство родителей былине осведомлены о том, что положено их детям при лечении, как нужно действовать, в какие структуры обращаться за помощью, если им не предоставляют необходимое лечение и т. д. Прежде всего мы изучили схемы и процедуры работы департамента здравоохранения, выяснили, какие специалисты отвечают непосредственно за закупку лекарств, выделение квот на лечение, направление на обследования. Сотрудники фонда также договорились с чиновниками, что будут направлять к ним родителей на консультации, а ведомство, в свою очередь, будет в письменном виде давать заключения и решения о выделении помощи или отказе в ней. В ходе этой работы нам стало понятно, что существенная часть проблем, с которыми родители обращались в фонд, решается сотрудниками департамента и не требует финансового участия фонда. Сотрудничество с департаментом оказалось успешными требовало развития. К тому же далеко не все родители могли приехать в областной центр для получения консультации специалиста департамента здраво- охранения. Поэтому следующим нашим шагом в сотрудничестве было подписание соглашения. Суть документа сводилась к тому, что департамент здравоохранения обязуется давать разъяснения фонду о своих возможностях в каждом конкретном случае обращения родителей. Но теперь родителям необязательно самим приезжать за консультацией, им достаточно направить запрос в фонда тот будет переправлять эти запросы специалистам департамента, в зависимости от содержания, и получать развёрнутую консультацию в письменном виде. С момента подписания этого соглашения прошло уже более двух лети сейчас взаимодействие между нашими структурами является успешным примером взаимовыгодного сотрудничества. Благотворительный фонд имени Марины Гутерман оказывает помощь детям до 18 лет, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, детям- сиротам, детям-инвалидам, проживающим в Костромской области. Фонд создан в марте 2006 года семьёй Гутерман в память о дочери Марине КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО Вместо того чтобы искать и собирать пожертвования на оплату положенного государством лечения, наш фонд теперь консультирует родителей, как это лечение законно получить. Родители наших подопечных детей сократили общение с государственными структурами (которое не всегда было приятными добавляло родителям стресса, теперь им ненужно приезжать из отдалённых районов для решения вопросов с лекарствами. В сложных случаях сотрудники фонда и сотрудники департамента здравоохранения совместно координируют лечение детей, подключая внештатных врачей и врачей из федеральных клиник. МЫ ОЧЕНЬ РЕКОМЕНДУЕМ ВСЕМ НКО ПОЗНАКОМИТЬСЯ С МЕСТНОЙ ГОССТРУКТУРОЙ ПО СВОЕМУ ПРОФИЛЮ, ОБГОВОРИТЬ ПРОБЛЕМЫ И НАЧАТЬ ВЗАИМОВЫГОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В тоже время при возникновении сложностей или задержек с закупками необходимых лекарств департамент здравоохранения может обратиться в наш фонд, мы соберём необходимые средства, и лечение ребёнка не будет сорвано. В случаях, когда лечение за государственный счёт невозможно в принципе, родители также направляются к нам в фонд, чтобы мы привлекли частных благотворителей и организовали сбор денег на жизненно важное для ребёнка лечение. Благодаря нашему сотрудничеству мы привлекаем специалистов департамента к решению локальных проблем, связанных, например, с выдачей лекарств или назначением бесплатных препаратов. В заключение отмечу следующее часто сотрудники НКО и чиновники живут в параллельных мирах, хотя при этом работают водной сфере. Фонды трубят о плохом государстве, госслужащие не воспринимают НКО всерьёз. Но если попытаться наладить взаимодействие, тщательно разобраться, как работает интересующее вас ведомство, найти точки пересечения, то можно добиться отличных результатов. Мы очень рекомендуем всем НКО познакомиться с местной госструктурой по своему профилю, обговорить проблемы и начать взаимовыгодное сотрудничество КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО ПОЧЕМУ ПЕРЕГОВОРЫ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПАРТНЁРОМ ЛУЧШЕ ВЕСТИ НА СВОЕЙ ТЕРРИТОРИИ, объясняет Николай Слабжанин, Национальный директор Российского комитета Детские деревни — SOS» (Москва) Значительная часть бюджета нашей организации — это частные пожертвования, которые ежегодно делают более 15 тысяч человек. Всех, кто нас поддерживает, мы считаем партнёрами. И одна из моих ключевых компетенций как руководителя — привлекать партнё- ров и выстраивать сними устойчивые отношения. Один из принципов в этой работе — вести переговоры на своей территории. У нас в стране действует шесть детских деревень — в Московской, Ленинградской, Мурманской, Псковской, Вологодской, Орловской областях. Мы всегда приглашаем интересующихся людей приехать в одну из деревень и познакомиться. Чтобы потенциальные партнёры видели на практике, как работает технология, как живут семьи с детьми, могли поговорить с мамами, задать вопросы детям, почувствовать атмосферу детской деревни. Пригласить мы можем и на мероприятие, если в деревне что-то запланировано, и просто с рабочим визитом. При этом я считаю, что когда потенциальные партнёры приезжают к нам вне зависимости от событий — это важнее, так как появляется возможность своими глазами увидеть обычную, повседневную жизнь наших семей. Каждую неделю в деревне определяется так называемый дежурный дом, в который могут прийти гости, чтобы поговорить с семьёй за чаем. Семьи дежурят для приёма гостей по очереди. Гостям мы всегда честно говорим Дамы привели вас в дежурный дом. Но это не значит, что он лучший или какой-то особенный. Просто сейчас его очередь. Наследующей неделе будет очередь другого дома». У насесть чёткие правила взаимодействия с гостями, они прописаны и утверждены. Это нужно в том числе для того, чтобы защитить детей и не разглашать их персональные данные. Поэтому мамы, работающие в деревнях, проходят специальные тренинги и знают, что, например, рассказывать страшные истории из личной жизни детей нельзя. Основная задача — показать, что дети получают необходимый опыт жизни в семье, они социализированы, умеют играть, взаимодействовать друг с другом, со взрослыми. Благодаря жизни в семье дети-сироты становятся такими же, как и любые другие дети, живущие в семьях, — и для нас это важный результат, который мы показываем потенциальным партнёрам. С одним из потенциальных партнёров мы вели переговоры в течение полутора лет. Это была крупная компания, иона хотела поддержать некоммерческую организацию с определённым имиджем. Мы пригласили их представителя в деревню в Московской области. Сначала приезжал человек, отвечающий за корпоративную социальную ответственность. Через некоторое время он приехал уже с заместителем директора — как раз стем человеком, который может принимать решение о поддержке проекта. И это тоже одна из наших задач при переговорах с компаниями — выходить на тот уровень, где принимаются решения, и обсуждать детали партнёрства. Представители компании посмотрели деревню, побеседовали с мамами и детьми. В дальнейшем разговоре у нас была задача понять, в чём заключается интерес компании, какую их потребность может удовлетворить наш партнёрский проект. После переговоров представители компании начали готовить заявку, которую затем защищали в Правлении. Переговоры закончились удачно, мы подписали многолетний договор на несколько десятков миллионов рублей. Проекты в нашей организации долгосрочные, дети под нашей опекой могут находиться около десяти лет. Поэтому мы всегда настраиваем потенциальных партнёров на то, что нам важно долгосрочное сотрудничество КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО О ТОМ, КАК НКО БАЛУЮТ СВОИХ |