Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ЧЕМ ОНО ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ, объясняет Маргарита Иванова, бизнес-тренер и консультант (Москва) Стратегическое мышление — это способность человека прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) намного шагов вперед. Эта способность не относится только к бизнес-навыкам, это скорее личностная составляющая, определяющая уровень личностной зрелости человека. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ Ви´дение (способность предвидеть, как будет развиваться таили иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия Миссия (чёткое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении, в том числе места компании или команды — причём неформальное, принятое сегодня в бизнесе, а глубинное, на уровне понимания взаимосвязей КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься стратегические и тактические решения, способность отличить истинные ценности от лозунгов, смелость следовать ценностям Возможности (способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям). Есть, конечно, и другие элементы, но фокуса внимания только на этих четырёх составляющих может быть вполне достаточно, чтобы обеспечить заметный существенный результат в развитии стратегического мышления. РАЗВИВАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ МЫСЛИТЬ И ВЕДИТЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ЗА СОБОЙ РАЗЛИЧАЙТЕ ВИДЕНИЕ И ЦЕЛЬ Чем отличается стратегическое мышление (ив первую очередь навык видения) от навыка целеполагания. Ви´дение — это способность предвидеть события или формировать детальный образ желаемой ситуации (события, предмета, прогнозировать последствия на несколько шагов вперёд. Ключевое слово — способность. Видение помогает в определении целей, ноне тождественно целям. Цель и видение связаны друг с другом, целеполагание можно также рассматривать как одну из составляющих стратегического мышления. Развивайте свою способность стратегически мыслить и ведите других людей за собой, ведь общество нуждается в тех, кто видит дальше! КАК РЕКОМЕНДУЮТ РАЗВИВАТЬ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРАМ В «БИЛАЙН» СОХРАНЯЙТЕ ВОСПРИИМЧИВОСТЬ УМА Будьте готовы изменить своё мнение в отношении общеизвестных фактов, которые могут оказаться ошибочными. Проверяйте факты, интересуйтесь источниками, из которых вы их получаете КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bНЕ СЧИТАЙТЕ ПРОИСХОДЯЩЕЕ САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩИМСЯ Загляните глубже под внешнюю оболочку вещей и явлений. Не считайте, что сложившаяся ситуация не могла сложиться иначе. Столкнувшись с какой-либо ситуацией, подумайте, как ещё она могла сложиться ив результате каких действий? ПОСТОЯННО ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ Чтобы заглянуть вглубь вещей, самое лучшее — задавать вопросы. Обращайте внимание на попадающиеся вам предметы, технологии и методы. Выясняйте, что это такое, когда это было сделано и кем изобретено, для чего было создано, каким образом работает и почему именно так. УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ УДИВИТЕЛЬНОЕ Всегда можно найти несколько минут вдень, чтобы чему-то удивиться. Даже в самых простых и понятных вещах кроется необычное, стоит только посмотреть на них под другим углом. ОБУЧАЙТЕСЬ С ИНТЕРЕСОМ Относитесь к обучению не как к тяжкой обязанности, а как к возможности узнать что-то новое, увидеть ситуацию в непривычном для вас свете. Мотивируйте себя на обучение с интересом. РАСШИРЯЙТЕ СВОИ ГОРИЗОНТЫ Не замыкайтесь в области своей работы и привычных увлечений, узнайте что-то совершенно новое, посетите мастер-класс или публичную лекцию по теме, о которой ничего не знаете. Читайте статьи о явлениях, выходящих за рамки ваших интересов, интересуйтесь тем, что происходит в мире, в космосе, биоинженерии, этике, философии, образовании и любой другой области знания. КАК УЧИТЬСЯ ПРЕВРАЩАТЬ ПРОБЛЕМЫ В ВОЗМОЖНОСТИ, показывает опыт и рекомендации менеджеров «Альфа-Банка» РАССМАТРИВАЙТЕ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ КАК ВОЗМОЖНОСТЬ УЛУЧШИТЬ РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ Сталкиваясь с проблемой, задайте себе вопрос, почему она возникла. Запишите пять-семь ответов, которые характеризуют причины возникновения проблемы. Выполняйте упражнение Поиск помех. Задайте себе вопрос, что сильнее всего мешает вам учиться в новых сложных ситуациях. Запишите пять-семь ответов на вопрос. Справа от каждого ответа запишите, что вы можете сделать, чтобы устранить помеху. Используйте карты. Сталкиваясь с трудной ситуацией, постарайтесь визуально изобразить всё поле проблемы нарисуйте проблему в центре листа бумаги, и лучи, расходящиеся от не, — это будут причины её возникновения, рядом с причинами напишите имена людей, которые могут помочь вам решить этот вопросит. д. Используйте инструменты картографии, например mind-mapping. КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Боритесь с рутиной в своей работе. Опишите свою собственную работу, опишите области, превратившиеся стечением времени в рутину, например административные процедуры, проведение совещаний, отчётность и др. Выберите одну из них и составьте список альтернативных подходов. Посмотрите, можно ли эту область оптимизировать автоматизировать и т. п.). ПРОСИТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ ОДИН РАЗВ ТРИ МЕСЯЦА ВЫСЫЛАТЬ ВАМ ОТЧЁТ С ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ Сделайте процесс изменений в подразделении непрерывными нормальным. С помощью сотрудников разработайте способы оптимизации рабочих процессов устраните излишние задержки, ненужное согласование с другими сотрудниками, выполнение одних и тех же работ и т. д. Установите стандарты эффективности работы для данных процессов. Согласуйте их со своими клиентами и персоналом. Просите своих сотрудников один разв три месяца высылать вам отчёт с предложениями по повышению эффективности работы подразделений организации. Собирайте информацию о новых методах и подходах. Выберите время например, один разв месяц, когда выбудете заниматься исключительно сбором информации о новых подходах, методах. Изучайте лидеров рынка, их услуги, продукты. Ищите возможности применить их в своей работе. Тщательно проверяйте потенциальную эффективность, внедряемость предложений. Узнайте мнение о них своих коллег, составьте целостное видение. Добивайтесь реализации своих предложений. КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ» ПОЧЕМУ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СВОЕГО БУДУЩЕГО ОРГАНИЗАЦИЯ РЕШИЛА НЕ СТАНОВИТЬСЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЙ НАГРУЗКОЙ ДЛЯ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ, объясняет Дарья Алексеева, учредитель магазинов Charity Shop и благотворительного фонда Второе дыхание» Вопрос о том, каким будет будущее нашей организации, стоял передо мной с первого дня. Нам было легче в том смысле, что социальный бизнес Charity Shop и фонд Второе дыхание, который из него вырос, изначально создавались как организации, а не как волонтёрские объединения. Поэтому мне было легко строить алгоритмы и требовать строгой отчётности. Начиная с октября 2014 года мы записываем, сколько людей уходят из каждого магазина без покупок, ас середины 2015 года — учитываем объём одежды, который был извлечён из каждого контейнера для сбора вещей. Мы также знаем, какой продавец сколько заработал за всё время работы в Charity Shop и куда сколько одежды мы отправили. Всё это частные примеры, которые, конечно, не поражают воображение, ноя уверена, что без детальной статистики за все периоды говорить о будущем и о планировании — бессмысленно. Поначалу планы организации строились с учётом моего видения, которое я доводила до сведения своих немногочисленных коллег. Сейчас у насесть план на полтора года, который составлен мною вместе с командой. Для составления такого документа я рекомендую выделить один день и собираться вне офиса, чтобы полностью погрузиться в процесс и ни на что другое не отвлекаться. Планируя что-либо, важно ставить конкретные цели, а не мечтать о каком-то чудесном средстве или способе, которое их исполнит. Думая о будущем организации, нужно учитывать основные тренды, которые звучат сейчас на всех крупных конференциях ив профильных СМИ некоммерческие организации — это не отдельно взятые субъекты, это партнёры, подрядчики, медиаторы для всех остальных стейкхолдеров. КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Мы определили, что никогда не будем придатком к КСО-программам или благотворительной нагрузкой для крупных компаний. Мы решили, что станем сервисом для горожан и бизнеса, который с нашей помощью будет решать свои HR- или задачи и платить нам за это. Именно поэтому, как ни странно, основной бюджет фонда складывается не из пожертвований, а из средств, которые крупные компании перечисляют нам в оплату услуг, которые мы им оказываем организацию сервиса по вывозу одежды их сотрудников из офисов. Следующий уровень будущего, который я для нас вижу, это эволюция в производителя товаров. За время работы нашей организации мы собрали более тонн ненужной одежды и нашли способ перерабатывать вещи в плохом состоянии в новые товары и материалы. Следующая ступень — самим заниматься переработкой и стать поставщиком строительных материалов, ватина и технического полотна в строительные гипермаркеты и производителям мебели. Самый главный урок важен не рост ради роста, а понимание, зачем нужно продвигать конкретное направление, почему сейчас необходимо инвестировать силы водно, а не в другое, как текущий результат отразится на достижении цели, которую ты ставишь себе на пять–семь лет. КАК ЗАГЛЯНУТЬ В БУДУЩЕЕ И ПОЧЕМУ ЭТО НАДО ДЕЛАТЬ, рассказывает Алёна Куратова, учредитель и председатель благотворительного фонда «Дети-бабочки» (Москва) Пожалуй, я могу назвать себя визионером. Это такой тип руководителя (и человека, который способен заглянуть на пять–семь лет вперёд и увидеть, как будет выглядеть проблема, которую мы сейчас решаем, и как будет выглядеть результат нашей работы. Как я это вижу, откуда я это знаю, — объяснить трудно. Пожалуй, первое — я пропускаю через себя и перерабатываю тонны информации, причём не только по нашей теме, но и более широкого спектра читаю биографии великих людей, интервью с общественными деятелями, учёными, бизнесменами. По теме буллёзного эпидермолиза я тоже всегда в курсе последних тенденций влечении, я знаю, как это устроено в других странах, какие подходы там применяют, с чего они начинали, какой путь прошли и по какому пути двигаться нам. Яне придумываю сама, как это должно быть. Ямного ездила по странам, смотрела, как там взаимодействуют с детьми, каких лечат, как поддерживают административно. Я вижу, что происходит, и всегда могу оценить — вот это круто. Ноне все крутые проекты, освоенные в других странах, будут работать в нашей стране, и это тоже моя задача — проанализировать, понять, во что вкладываться, а что не принесёт плодов. Сейчас мы делаем крутую штуку по генетике — и результату нас будет через четыре года. И я точно знаю, что у нас это получится. Что конкретно и как будет происходить в течение четырёх лет, понятия не имею. Благотворительный фонд Дети- бабочки занимается всесторонней помощью детям с редким генетическим заболеванием — буллёзным эпидермо- лизом (БЭ). На данный момент в фонде зарегистрировано около 300 подопечных. Буллёзный эпидермолиз на сегодняшний день неизлечим. Но вовремя поставленный диагноз и правильный уход с применением специальных перевязочных средств позволяют избавить ребёнка от страданий и обеспечить ему нормальную жизнь. За годы работы фонда буллёзный эпидермолиз превратился в нашей стране из никому неизвестной болезни с труднопроизносимым названием в ощутимую проблему, на которую обратили внимание СМИ, общество и государство КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО А вот в результате уверена я уже вижу, как мы сможем рассказать всему миру об изменениях, которых мы добились. Этот проект реально поменяет детей с буллёзным эпидермолизом. Сейчас наша сверхзадача по построению будущего — это покорить здравоохранение нашей страны в сфере лечения буллёзного эпидермолиза. Что значит покорить Это создать эффективную и доступную систему лечения, внедрить необходимые для её работы механизмы и нормативную базу, сделать так, чтобы тактическими задачами — то есть непосредственно лечением — занималось государство, а мы как НКО тогда сможем работать на стратегию, проводить исследования. Я ОБЪЯСНЯЮ ВЛАСТЯМ, ЧТО МЫ НА ИХ СТОРОНЕ, МЫ ПОНИМАЕМ ИХ ОГРАНИЧЕНИЯ И ОТЛАДИТЬ СИСТЕМУ МЫ СМОЖЕМ, ТОЛЬКО ЕСЛИ БУДЕМ СНИМИ СОТРУДНИЧАТЬ Я часто общаюсь с чиновниками, в том числе с представителями региональных министерств, часто бываю в регионах, и пока что основная часть моей работы — это убеждать местные власти выделять средства на лечение. Надо сказать, мне всё время везёт. За семь лет работы я не встречала ни отказов, ни пренебрежительного отношения к проблеме. Кто-то из чиновников скован системой, кто-то не видит, как можно помочь. И тут моя задача — выстраивать партнёрские отношения, предлагать решения, помощь, экспертизу, возможности. Наш фонд берёт на себя огромный кусок сопровождения — мысами ведём учёт болеющих детей, сопровождаем семьи, организуем обучение врачей в лучших клиниках. Я объясняю властям, что мы на вашей стороне, мы понимаем ваши ограничения, и мы можем предложить вам вот это и это, а вашу помощь видим вот в этом и этом, и отладить систему мы сможем, только если будем сотрудничать. Как я вижу будущее нашего фонда Я вижу, что в фонде просто не будет необходимости, потому что государство возьмёт на себя лечение детей с буллёзным эпидермолизом. Я работаю на эту задачу, в том числе тщательно изучая систему здравоохранения, как она функционирует, каким путём можно менять её в нужную нам сторону. Я даже поступила на магистерский курс по теме управления в здравоохранении в РАНХиГС Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Там учатся преимущественно госслужащие, и я учусь говорить на их языке, понимать, как они мыслят, как влияют на систему. Всё это приближает нас к решению той самой глобальной задачи — покорить здравоохранение КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ КАК СОЗДАВАТЬ БУДУЩЕЕ ДЛЯ СВОИХ ПОДОПЕЧНЫХ И ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ ПЛАНИРОВАТЬ ДАЛЬШЕ, ЧЕМ НА ГОД, рассказывает Марина Аксёнова, президент Детского благотворительного фонда Солнечный город (Новосибирск) В моём случае компетенция создаю будущее проявляется прежде всего в анализе внешней среды. Например, в 2014 году, когда начинался кризис, я сразу стала предпринимать активные шаги, чтобы минимизировать риски привлечения ресурсов. В тот период средства, привлечённые от компаний, составляли 95 % нашего бюджета, а частные пожертвования около 4 %. Мы отследили экономические тенденции и поняли, как они отразятся на нашем бюджете, если мы продолжим работать только с бизнесом. Пришлось менять стратегию, разрабатывать новые механизмы привлечения пожертвований — например, через социальные сети. Именно благодаря им в прошлом году доля частных пожертвований в нашем фонде составляла уже 40 Ежегодно мы проводим стратегическую сессию сотрудников фонда, где обсуждаем тенденции в благотворительности и источники финансирования НКО, наши приоритетные задачи, механизмы привлечения средств и новых жертвователей. В этом году мы поставили себе задачу — собрать 8 млн рублей частных пожертвований. Проанализировали, как мы можем расширить аудиторию потенциальных жертвователей. Разработали стратегию, которая охватывает широкую аудиторию, причём как в онлайне, таки офлайн (для этого мы проводим в городе крупные акции. Как пример создания определённого будущего для нашей аудитории могу привести один из результатов нашей работы по направлению Больничные дети. Изначально в 2007 году мы были созданы, чтобы помогать детям- отказникам в больницах. Каждый ребёнок до четырёх лет — которого оставили в роддоме, отказались от него, чьих родителей ограничили в правах, или он по другим причинам стал сиротой, — прежде чем попасть в дом ребёнка или в замещающую (приёмную) семью, сначала обязательно попадал в больницу для обследования. Нашей задачей было обеспечить максимальный уходи комфортные условия для пребывания детей в больницах. Но главным результатом нашей работы в этом направлении стало то, что мы ликвидировали саму проблему. Как мы это сделали Прежде всего, мы знаем, что решение проблемы, которой мы занимаемся, во многом зависит от органов власти, поэтому один из наших стратегических приоритетов — это партнёрские отношения с представителями власти. За годы работы мы нарастили крепкую профессиональную мускулатуру в органах власти, так что сейчас уже можем инициировать необходимые изменения на законодательном уровне. Именно таким образом мы добились изменения процедуры, чтобы детине имеющие медицинских показаний, миновали больничный этап и сразу попадали в дом ребёнка, а оттуда — в замещающую семью. Честно Фонд создан для реализации системных долгосрочных программ поддержки детей, оставшихся без попечения родителей, приёмных семей и семей, попавших в трудную жизненную ситуацию. С 2014 года фонд модернизирует детские дома по «семейно-ориенти- рованной модели, ведёт базу детей- сирот. ищу-семью.рф КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО сказать, изначально мы не ставили себе такой задачи. Но по мере работы с аудиторией стало понятно, что это наилучшее решение проблемы. Чтобы это понять, мне потребовалось пять лет работы и глубокого и тщательного анализа ситуации. Этот кейс хорошо показывает (прежде всего нам самим) эффективность нашего проекта. Зачастую НКО живут и работают в текущей ситуации выполняют проект за проектом, не особенно задумываясь о стратегических изменениях. А мы всегда оцениваем, как мы движемся ив какую сторону. В рамках проектной деятельности мы ежегодно анализируем факторы, которые могут повлиять на эффективность проекта это наши внутренние ресурсы и внешняя среда. Таких факторов очень много, но одна из моих сильных компетенций как руководителя — это умение быстро ориентироваться, отслеживать ситуацию. Мы также стараемся ранжировать проекты в зависимости от ценностей и миссии нашего фонда. Соответственно, мы берёмся за те проекты, для которых именно сейчас сложилась благоприятная ситуация, либо стараемся минимизировать риски, если проекту нас в приоритете, а риски при этом высоки. ЖАЛЬ, ЧТО У НАС ЕЩЁ НЕ ВСЕ ПОНЯЛИ, ЧТО РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И СОБСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕШНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ У меня крутая команда, в которую я тщательно подбираю людей. Каждый вновь приходящий сотрудник сразу включается в корпоративную культуру фонда. Ценности нашего фонда известны каждому сотруднику, проходят еженедельные планерки, которые всегда начинаются стемы гордость. Это помогает поддерживать корпоративный дух, понимание целей и стремление к ним. Анализ нашей деятельности мы проводим регулярно ежемесячно, ежеквартально, разв полгода и разв год. Также мы всегда разрабатываем годовую стратегию в полном составе команд сначала команды проектов готовят отчёт за прошедший год, потом обсуждаем вместе результаты, затем планируем. Далёкое будущее планировать трудно, ситуация быстро меняется, поэтому больше годового рубежа мы не делаем, чтобы себя не перегружать. Я свои компетенции как управленца постоянно тренирую и стараюсь, чтобы команда тоже развивала управленческие навыки. Когда я слышу от других руководителей, что нет времени и ресурсов, чтобы вкладываться в развитие персонала и собственных управленческих умений, мне становится грустно жаль, что у нас ещё не все поняли, что это ключевой фактор успешной организации и эффективной работы. КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ ПРОКАЧАЙТЕ |