Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
О — ОЦЕНЩИК Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, всё взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик, редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающие могут воспринимать их как сухих, несколько занудных и порой чересчур критичных людей. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях. К — КОЛЛЕКТИВИСТ (TEAM Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидами к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Д — ДОВОДЧИК Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам её работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики обладают этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталями умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий кавалерийским атакам. Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектными громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всём, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ МОДЕЛЬ ИНСТРУМЕНТОВ РАЗВИТИЯ Люди — важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Обучение сотрудников — приоритетная задача руководителя. На приведённой ниже схеме рассматриваются шесть простых, но действенных инструментов развития персонала. Используя их в комплексе, вы сможете эффективно развивать свою команду и перевести управленческие процессы вашей организации на новый уровень. ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ НАСТАВНИЧЕСТВО Давай я покажу тебе как, а потом — сделаем вместе... МЕНТОРСТВО Я расскажу тебе, как нужно делать, как делал я и как мы все делаем. Тебе нужно просто повторить... КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ Обычно в таких ситуациях вот как поступают. ты сам реши, подходит ли тебе это? ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Я видел/слышал/заметил... И как мы можем изменить ситуацию в следующий раз? ТРЕНИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Давай тренироваться делать это так, как следует!.. КОУЧИНГ И каков твой план действий ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ СТРУКТУРА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД Руководитель говорит, а подчинённый слушает Подчинённый может принять или не принять обратную связь, и только! ЧТО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ДУМАЕТ ПОДЧИНЁННЫЙ? — Ладно, буду терпеть Уж очень все умные Я ведь могу никого и не слушать Моё мнение никого не интересует… СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД Двусторонний процесс, в который вовлечены оба участника. ЧТО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ДУМАЕТ ПОДЧИНЁННЫЙ? — Какое удовольствие Я — центр Вселенной Я расту, потому что анализирую, учусь и учусь обучаться А спорить нес кем К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НЕГАТИВНОСТЬ Ведите письменный учёт качества работы в течение всего времени, чтобы имелась точная информация и о положительных, и о проблемных областях. СХОДСТВО Менеджер чувствует себя комфортно с теми, кто обладает схожими сего е) собственными качествами, и оценивает таких людей более благосклонно. Ориентируйтесь только на качество работы сотрудника. ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ Сотрудника оценивают на основании первого впечатления — человек вначале работал хорошо или плохо, и только это помнит менеджер, забывая о его последующей работе. Оценивайте сотрудников с учетом их работы завесь оцениваемый период. ПРИБЛИЖЁННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ Работники оцениваются на основании самых последних событий, положительных или отрицательных, без учёта их работы завесь оцениваемый период. КОНТРАСТ Работник считается очень хорошим (или, наоборот, очень плохим) на фоне либо посредственностей или блестящих профессионалов. Оценивайте каждого сотрудника относительно достижений им тех целей и стандартов, которые были оговорены с ним в самом начале рабочего цикла. Не следует оценивать сотрудников, сравнивая их друг с другом. ИЗЛИШНЯЯ СНИСХОДИТЕЛЬНОСТЬ Менеджер оценивает работу всех как исключительную. Помните, для развития и роста человека, как в его собственных интересах, таки вин- тересах организации, ему необходима точная и честная обратная связь ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ ПУТЬ ОТ СУПЕРМЕНА ДО МИЗАНТРОПА Эмоциональное выгорание — это состояние, характеризующееся эмоциональным истощением. Оно проявляется нарастающим безразличием к своим обязанностями происходящему на работе, дегуманизацией в форме негативизма по отношению как к клиентам, таки к коллегам, ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой, а в конечном итоге — в ухудшении качества жизни. Развитию этого состояния способствует необходимость работы в однообразном или напряженном ритме, с эмоциональной нагрузкой при взаимодействии с трудным контингентом. ОСОБЕННОСТИ И ПРИЧИНЫ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ. МНОГИЕ ПОПАДАЮТ В СИТУАЦИЮ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ, НЕНУЖНО СЕБЯ ЗА ЭТО РУГАТЬ Вряд ли вы сможете полностью предотвратить эмоциональное выгорание у себя или своих сотрудников. Возможно, и у вас, и у кого-то из ваших коллег уже есть признаки выгорания постоянная усталость, раздражительность, разочарование и т. п. Мантра Соберись, тряпка здесь не поможет. Гораздо важнее вовремя распознать, что вы начали выгорать, и создать условия, в которых риск выгорания заметно снизится. 2. ПОМОГАЮЩИЕ ПРОФЕССИИ И СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕГДА В ГРУППЕ РИСКА Эмоциональное выгорание грозит прежде всего тем сотрудниками специалистам, которые в своей работе имеют дело с большим количеством людей, прежде всего, страдающих и нуждающихся в помощи, заботе и внимании. Врачи, учителя, психологи, юристы, сотрудники СО НКО — все они в группе риска. Дополнительные факторы риска, существующие в НКО, — это многозадачность, цейтнот, большие ожидания общества, хронический дефицит ресурсов. 3. НЕДОСТАТОЧНАЯ ОПЛАТА ТРУДА Когда люди много отдают в работе, то и получать они должны достаточно, и не только нематериальных благ, но и денег. Нов социальной сфере зарплаты всегда ниже, чем в коммерческой. Ив том К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ числе поэтому у сотрудников НКО не всегда есть ресурс для восстановления своих сил доехать домой на такси после особенно тяж- лого рабочего дня, пообедать в кафе с друзьями, смотаться на неделю в отпуск на море, чтобы отключиться от всего и отдохнуть. 4. ОТСУТСТВИЕ СТАНДАРТОВ И ЧЁТКИХ ПРАВИЛ РАБОТЫ Необходимость разработки чётких протоколов и стандартизации услуг существует у всех СО НКО. Это позволяет эффективно оказывать услуги, устанавливать границы, принимать обоснованные решения (в том числе аргументированно отказывать от услуги или обозначать её чёткие границы. Это помогает сотрудникам качественно делать свою работу. Но пока что большинство НКО в России работают стихийно, идея сделать процесс работы нормативными технологичным непопулярна. НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА Руководители, сотрудники и волонтёры помогающих НКО чаще всего не имеют специальной подготовки, которая, например, на Западе является обязательной. Отсюда и отсутствие многих базовых навыков — как устанавливать и соблюдать границы, как разделять ответственность, как планировать рабочее время, какие правила соблюдать и др. 6. В НАШЕЙ КУЛЬТУРЕ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ КОМПЛЕКС СПАСАТЕЛЯ» «Причинять добро, помогать людям даже в ущерб собственным интересами здоровью, — социально поощряемая в нашей культуре модель поведения. И немало СО НКО следуют ей. Нередко в организациях считается нормой гореть на работе и отдавать себя служению людям. Несмотря на то, что такая система дисфункциональна. 7. ЛЮДИ НЕ ВСЕГДА СПОСОБНЫ ЗАБОТИТЬСЯ О СЕБЕ И УСТАНАВЛИВАТЬ ГРАНИЦЫ Сами сотрудники не всегда могут вовремя заметить признаки выгорания и уж тем более изменить что-то в своей работе, чтобы преодолеть это состояние. В ситуациях, когда они всё же заметили симптомы у себя или коллег, непонятно, что с этим делать. Обращаться за помощью к психологам готов далеко не каждый, а какой-либо системы профессиональной поддержки сотрудников СО НКО в нашей стране не существует. СТАДИИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ Психолог Людмила Петрановская выделяет четыре стадии выгорания, которые может пройти человек на работе — особенно в социальной сфере. СТАДИЯ 1. СУПЕРМЕН НАБИРАЕТ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА» Когда мы начинаем любое новое дело или, допустим, новый рабочий год, все мы проходим через несколько общих стадий. Первая, очень приятная, — стадия мобилизации. Мы в восторге, на подъеме, мы полны сил, мы находимся в хорошем физическом состоянии. Мы можем мало спать, вообще не есть и совершенно от этого не страдать. ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Мы живём ощущением, что нам море по колено. Планов у нас громадьё. Однако у этой прекрасной стадии есть и минусы длится она недолго, ив это время мы набираем слишком много обязательств. Мы чувствуем себя суперменами — можем сделать что угодно, поехать хоть на Дальний Восток. У нас сдвигается точка нормы — кажется, что так мы можем всегда. В это время мы можем работать семь дней в неделю 24 часа в сутки, а ещё написать книгу, усыновить ребёнка. Но период этот, увы, заканчивается, потому что нервная система не железная. СТАДИЯ 2. СУПЕРМЕН УСТАЛ, НО ТЕРПИТ» Дальше начинает накапливаться усталость, появляются сбои, неудачи, уходит былой восторг. Тот идеальный план, который у нас был вначале, начинает накладываться на реальность кто-то подводит, что-то пробуксовывает, что-то не получается. Так наступает стеническая стадия выдерживания — восторга уже нет, но жить можно — это реальная жизнь с трудностями и недостатками. Работаем, работаем, устали, отдохнули. В идеале хорошо всегда быть на этой стенической стадии. И большинство людей на ней и находятся с некоторыми периодами большей усталости или большего воодушевления. Состояние здоровья в этот момент среднее, при- вычное. А потом начинают соединяться какие-то вещи. Например, выработаете на нескольких направлениях (что очень истощает само по себе) и что-то не рассчитали. Или у вас очень тяжёлая тематика и клиенты. Например, выработаете с тяжело травмированными детьми, и на каком-то ребёнке вы просто больше не смогли, сломались. Или если вы, например, заболеваете гриппом. После этого ещё месяца два нужно работать на пониженных оборотах. А жизнь не дает такой возможности. Как только спала температура — бегом на работу. За время болезни накопилось много работы, плюс семья — родители болеют, с детьми неприятности, что-то ещё. Ив момент, когда соединяется несколько подобных факторов, очень высок риск вылететь со стенической стадии на стадию невыдержива- ния, то есть астеническую стадию, когда начинается нервное истощение. СТАДИЯ 3. У СУПЕРМЕНА БОЛЬШЕ НЕТ СИЛ» Раньше это состояние называли неврастенией. Нервная система ведь тоже орган. Если она подвергается постоянному дистрессу, то истощается. Можно сказать, получает ожог, как кожа после долгого времени на солнце. Один из первых признаков — физические недомогания. Это может быть чувство тяжести в теле, когда тяжело лишний раз сбегать в другой конец коридора, зайти за какой-то бумажкой. Люди начинают выбирать простейшие алгоритмы действия. Если раньше вы старались выбрать интересное, оптимальное решение задачи, то сейчас идете по кратчайшему пути, чтобы сэкономить силы. На этом этапе люди начинают терять ключи, стирать файлы, забывать зарядить телефон. Потому что перегруженная многозадачностью нервная система начинает сбрасывать информацию. Естественно, дальше начинаются проблемы как только появляются косяки, нагрузка увеличивается. Потому что если вы стёрли файл, значит, потом придётся три часа его восстанавливать. Если забыли зарядить телефон, то 20 минут немо- жете начать важный разговори бегаете в поисках зарядки. То есть каждая ошибка одновременно порождает новые проблемы, которые приходится решать. И если к этому времени у человека уже довольно сильное истощение, то это выбивает из колеи. И начинаются обобщения я ни на что неспособен, «всё плохо, весь мир против меня, и никогда ничего хорошего не будет. Падает самооценка, появляется чувство вины, депрессия. Естественно, ухудшаются когнитивные функции. Человек может поймать себя на том, что раньше очень легко все запоминали никогда не пользовался записной книжкой. А тут оказывается, что сложно сосредоточиться, забываешь простейшие вещи — имена людей, например. О том, чтобы быть креативным, речи вообще нет. Организм пе- решёл в режим сохранения энергии. В это время люди начинают подстегивать себя стимуляторами пить больше кофе, чая, есть больше сладкого, кто курит, то начинает чаще курить. И это, конечно, ухудшает ситуацию, потому что нервная система ещё больше истощается. При этом состоянии нарушаются механизмы возбуждения и торможения, что приводит к парадоксальному суточному ритму. На предыдущей стенической стадии можно уставать, падать вечером без сил, но если вы поспали, а в выходные хорошо отдохнули, то снова все хорошо. А при нервном истощении график переворачивается, поскольку нарушаются процессы возбуждения и торможения. Утром, даже если вы долго спали, встаете с чувством, будто всю ночь грузили вагоны. Весь день проходит в таком состоянии, к вечеру становится чуть полегче, пора ложиться спать, но перевозбуждение не даёт уснуть в голове крутятся мысли про то, что не сделана работа. Вот такой перевёр- нутый суточный ритм — это очень частый признак нервного истощения. Что происходит потом Если в этот момент не сделать выводы и не начать о себе заботиться, то начинается уже четвёртая стадия К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ СТАДИЯ 4. СУПЕРМЕН СТАНОВИТСЯ ЗЛОДЕЕМ» Это стадия, когда происходит личностная деформация. Очевидно, что на предыдущей стадии, когда мы включаем щадящий режим, мы начинаем очень болезненно относиться к любым неожиданностями к любым новым вызовам. Нам бы дотерпеть, дойти до конца задачи. И тут вдруг что-то поменялось. В обычном состоянии это у нас вызовет лёгкое раздражение, досаду, мы чертыхнёмся и исправим план. Но если у нас нет ни малейшего лишнего ресурса (а его уже нетто реакция может быть самой разной в зависимости от темперамента и от состояния — отчаяние со словами «всё бесполезно, ничего невозможно сделать, ярость на людей и обвинения в стиле все уроды. Появляется злость на клиентов, пациентов, на коллег, на партнеров, — на всех, кто доставляет какие-то проблемы. И если когда-то человек хотел помогать людям, то теперь он начинает думать примерно так Да они сами виноваты в своих проблемах. Почему они не могут сами их решать Им просто нравится, да они просто пользуются мною, они просто паразиты — итак далее, те. страдает уже пласт ценностей и целей человека. Непросто мне плохо, я больше не могу, а они все уроды. Это очень опасные процессы. ОКАЗАВШИСЬ НА ЧЕТВЁРТОЙ СТАДИИ, ЛЮДИ РЕДКО РЕАБИЛИТИРУЮТСЯ ПРОСТО ПОТОМУ, ЧТО НЕ СЧИТАЮТ, ЧТО СНИМИ ЧТО-ТО НЕ ТАК, ЧТО ИМ ЧТО-ТО НУЖНО На четвёртой стадии происходит диссоциативное отщепление, те. человек отсоединяется от своего страдания. На третьей стадии ему очень плохо, и поэтому он хоть как-то пытается искать помощи, что-то изменить. А на четвёртой стадии психика включает мощную защиту, проблемы проецируются вовне, на других, и субъективно становится легче. Когда разговариваешь с таким человеком, появляется специфическое ощущение, что никакого контакта нет. Он как будто не общается с тобой, а отделывается от тебя стереотипными, клишированными фразами. Наверное, каждый в своей жизни сталкивался с такими учителями, врачами или чиновниками. Ваш собеседник может даже улыбаться и произносить какие-то правильные слова, ноты понимаешь, что он просто включил шарманку, его нет в этом контакте, человек отсутствует. Оказавшись на четвёртой стадии, люди редко реабилитируются просто потому, что не считают, что сними что-то не так, что им что-то нужно. Им- то самим уже не больно. Плохо тем, кто имеет дело сними ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й МОДЕЛЬ СТИЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ DISC |