Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Мечтайте. Представляйте, какой будет ваша организация через несколько лет Как будет выглядеть социальная проблема, которую вы сейчас решаете, через много лет (например, не надо будет собирать деньги на больных детей Что вам нужно начать делать сегодня, чтобы завтра (послезавтра, через сколько-то лет) эти изменения случились? Составьте прогноз изменений в своей организации на ближайший год. Учитывайте тенденции и изменения, которые происходят в сфере вашей деятельности. Как они могут повлиять на вашу организацию Каким образом вы можете усовершенствовать систему управления в своей организации, чтобы она оставалась устойчивой и адаптировалась к внешним изменениям? Откажитесь от неэффективных методов управления. Подумайте, какие процессы замедляются и какие задачи трудно решаются из-за несовершенства организационной системы Какие из существующих в вашей организации принципов управления, систем и подходов следует продолжать применять, а от каких необходимо отказаться Почему Как отказ от них повлияет на устойчивость организации и достижение результатов? Учитесь в сложных ситуациях. Оказываясь в сложной, незнакомой ситуации, подумайте, чему вы можете в ней научиться, ищите положительные стороны и возможности, определите, какую выгоду вы получаете. Каждый раз задавайте себе вопрос как я могу использовать полученный опыт для развития нашей организации Записывайте все идеи, которые приходят вам в голову в ответ на этот вопрос, даже самые невероятные и нерациональные. На основе этих идей сформулируйте как минимум три варианта своих возможных действий в этой ситуации, чтобы они приближали вас к достижению целей организации и соответствовали вашим ценностям (как выйти из этой ситуации непросто безболезненно, ас пользой для организации 109 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bКАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Занимайтесь поиском новых подходов и свежих идей, привлекая к этому разных людей Встречайтесь и обедайте с людьми, которые работают над той же проблемой, что и ваша организация. Расспрашивайте их, чем они сейчас занимаются, какие тенденции в интересующей вас сфере отмечают. Попробуйте найти точки пересечения ваших проектов и обсудить новые идеи Попросите вашу семью (особенно детей) помочь вам решить новую проблему или предложить идеи для вашего проекта Выделите специальное время свежести для себя и команды, посещайте необычные места, пробуйте что-то новое, занимайтесь чем-то необычным. Обменивайтесь с коллегами открытиями. Обращайте внимание на идеи, решения, события, которые попадаются вам в повседневной жизни, и призывайте к этому коллег. Периодически устраивайте обмен открытиями — собирайтесь на 10 минут и рассказывайте, что видели, что показалось интересными, возможно, применимым в вашей деятельности. Обсуждайте свои идеи с коллегами. Если у вас есть новая идея или решение, которое нуждается в обратной связи или творческих мыслях от коллег, соберите их на мозговой штурм, на котором вы вместе обсудите проблему. Вы расскажете о своём решении или идее, а затем коллеги смогут в режиме мозгового штурма доработать предложенное или найти альтернативы вашему подходу. Не критикуйте коллег, поблагодарите их за вклад в решение своего вопроса. Ищите в интернете и слушайте выступления успешных предпринимателей о том, как они придумывали и развивали свой бизнес, решали возникавшие проблемы. Обращайте внимание на их принципы, отношение к проблемам, подход к делу. Выписывайте удачные идеи и всё то, что вы могли бы применить в своей работе как руководитель организации. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Иан Макдермотт. Искусство системного мышления необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. • Роджер Мартин. Мышление в стиле И. Как мыслят успешные лидеры. • Говард Гарднер. Структура разума. Теория множественного интеллекта Стивен Левитт. Фрикономика. • Гэри Кокинз. Управление результативностью как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами Марк Розин. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. • Пол Самуэльсон. О чем думают экономисты беседы с нобелевскими лауреатами. • В. Чан Ким. Стратегия голубого океана. • Клейтон М. Кристенсен. Стратегия жизни РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОЛЕСО БАЛАНСА КОМПЕТЕНЦИЙ КАК РАБОТАТЬ С КОЛЕСОМ Отметьте в каждом секторе балл, показывающий ваш уровень владения компетенцией (баллы выпишите из соответствующей строки в каждой главе, номера страниц указаны напротив названия компетенции. • Закрасьте получившийся сектор от центра до уровня владения комптенцией. • Посмотрите, какие компетенции у вас развиты сильнее, а какие недостаточно. В какой из ком- петенций вы особенно сильны и почему Какая из компетенций развита слабее всех и почему Проанализируйте, с чем связаны ваши слабые области управления (с людьми, организацией процессов, другими сферами В повседневной работе отмечайте свои действия, затруднения, решения, связанные с применением самой сильной и самой слабой из ваших компетен- ций. Анализируйте свои умения, знания, навыки, благодаря которым вы хорошо справляетесь, атак- же отмечайте, что вам могло бы помочь усилить и развить слабую компетенцию Выберите одну из слабых компетенций, которая особенно актуальна для вас, и составьте плане развития на ближайший год (можно воспользоваться приведённым ниже шаблоном плана Начните выполнять этот план. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ НА ГОД Составьте перечень компонентов, которые вы отметили для себя как требующие укрепления и развития (от 1 до 3 из каждой компетенции. Выпишите все элементы в список. У вас должно получиться от 7 до 21 пунктов. Проранжируйте полученный список по значимости и актуальности компонентов для вас как руководителя, где 1 — компонент, который вам необходимо развивать и укреплять в первую очередь, а 21 — то, что можно отложить на неопределённый срок. Выберите первые три компонента из своего ранжированного списка. Это те составляющие компетен- ций, которые вам предстоит развивать и укреплять в течение ближайшего года. Составьте свой план развития на год по каждому из трёх компонентов. Запланируйте не менее трёх действий для каждого компонента. План должен быть максимально детальным, конкретными выполнимым РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Ко м пе те нци яком поне нт Ч то я буду делать для развития и укрепления этого компонента Ко гд а начну Ко гд аза кончу Что будет результатом Как я пойму, что освоил этот компонент Как мои коллеги поймут, что я его освоил Развиваю эффективную организацию Формулирую ч ёт ки е и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю пр ио р ит ет ы. Превращаю стратегию в цел и, це ли в задачи, задачи в ключевые показатели эффективности (Действие Проведу планирование деятельности организации наг од октября г декабря г. П ла н работы организации наг од — приоритетные направления, цели из ада чи , ожидаемые результаты, источники доходов, показатели эффективности работы Пла н является рабочими нс тр умен том, цели и результаты достижимы, к концу года план выполнен на процентов Со труд ник и организации примут участие в п ла нир ов ании. Ка ж ды й сотрудник организации будет понимать свои задачи наг од, связь своей работы с конечным результатом Действие 3 Компетенция, компонент Что я буду делать для развития и укрепления этого компонента Когда начну Когда закончу Продолжение таблицы наследующей странице РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Что будет результатом Как я пойму, что освоил этот компонент Как мои коллеги поймут, что я его освоил? Электронную версию индивидуального плана развития компетенций можно получить у команды «ПРОНКО_2.0», написав на электронный адрес makhanko@d-group.ru. ПРИЛОЖЕНИЕ «ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ» ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й КАК РАЗВИВАЕТСЯ КОМАНДА МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД ДРЕКСЛЕРА–СИББЕТА АРХИТЕКТУРА МОДЕЛИ Отличительной чертой модели является массив из семи кругов. Каждый круг представляет группу предсказуемых проблем, которые команда должна признать и преодолеть для того, чтобы стать высокопроизводительной командой. Эти круги можно представить в виде увеличительных стёкол, сквозь которые можно рассмотреть, как работает команда. Формат всех кругов модели один. В каждом имеется. Заголовок или ярлык, например Выполнение, и номер для простоты ориентирования. Основной вопрос, который подводит итоги включает в себя все проблемы, присущие данной стадии, например Почему я здесь, Кто вы и Что мы делаем. Заголовок Ключевые задачи над каждым из кругов стремя подпунктами. Например, для круга 2 Создание доверия это Взаимное уважение, Прямота и «Надёжность». Эти подпункты — ключик разрешению основного вопроса данной стадии. Таким образом, стадия 2 — Создание доверия — считается пройденной, когда в поведении членов команды проявляется взаимное уважение, прямота и надёжность. 4. Заголовок Проблемы под каждым кругом с двумя-тремя подпунктами. Например, если Приверженность неясна, то обычно проявляются зависимость и сопротивление. Модель представляет как картину основополагающих аспектов или проблем, важных для развития новой команды, таки полный набор стадий производительности для уже существующих команд. Семь кругов расположены так, что наиболее фундаментальные аспекты находятся слева. В полностью сформированной команде все семь аспектов активны и неразрывно связаны с высокой про- изводительностью. За многие годы работы с командами бизнес-практики Алан Дрекслер и Дэвид Сиббет пришли к выводу, что сложности в работе команд можно в определённой степени предсказать, и возникают они в результате проявления одних и тех же сомнений и ошибок, которые совершают команды на разных этапах своей работы. Созданная ими модель иллюстрирует характерные повторяющиеся проблемы команд и индикаторы, показывающие, насколько успешно команда справилась с этими проблемами. Что действительно отличает команды, так это реакция их лидеров на возникающие проблемы. Модель функционирования команд Дрекслера-Сиббета поможет вам установить, на каком этапе находится ваша команда, какие проблемы она испытывает на этом этапе и какие из них команда «несёт с собой с предыдущих этапов, в чём состоит ваша роль, как вы можете помочь и что ожидает команду впереди К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Хотя аспекты, представленные в разных кругах модели, в развитой команде действуют одновременно, у них имеется свой естественный порядок. Если представить картину линейно, то первыми идут более фундаментальные аспекты, наиболее важные для начинающих командно все семь областей составляют единое целое. В полностью сформированных командах все вопросы решаются одновременно, а непоследовательно, когда команда сначала занимается только ориентацией, потом переходит к построению доверия и только затем разъясняет цели. Процесс создания и укрепления команды органичен. Со временем команде, возможно, придётся повторить цикли отработать все области модели заново. В какой-то момент команде могут быть ясные цели, но потом она может потерять ориентиры, либо могут появиться новые члены, которым всё не так ясно. Между членами могут сложиться прекрасные доверительные отношения, а потом испортиться. Команда может быть вынуждена поменять цель. Иногда проблемы водной из областей становятся срочными и требуют немедленного внимания. В другой момент необходимо решать иные вопросы. Но все они всегда присутствуют в работе, и их необходимо отслеживать. СЕМЬ СФЕР МОДЕЛИ СТАДИЯ 1 ОРИЕНТАЦИЯ ПОЧЕМУ Я ЗДЕСЬ? Основное значение слова ориентация — поиск местонахождения по отношению к точкам отсчё- та. Это определение азимута. Также как требуются время, внимание и силы на то, чтобы освоиться в новом городе, нужно время и силы, чтобы каждый из членов команды нашёл свой место в этом мире в миниатюре. Они должны знать свой характер, как они сходятся с другими членами группы и насколько помогают команде. Основной вопрос тут Почему. Ключи для ответа на этот вопрос: — цель: членам команды ясны их цели и цель команды членство создание тесной связи между всеми членами команды, слияние в единое целое; — индивидуальность: команда развивает чувство собственной индивидуальности. В некоторых аспектах вопрос Почему является индивидуальным Почему я здесь Сюда входит и вопрос о том, почему организация, создающая команду, включила меня вне, и о том, почему я хочу быть в команде. Важно ли это для меня Имеет ли это какой-то смысл Важны ли ценности, которым будет служить моя работа в команде Тут есть и коллективный вопрос почему мы здесь Что это для нас означает и что мы можем с этим сделать Отвечая на эти вопросы, команды понимают, что часть этого ответа уже есть, но другую часть ещё предстоит создать. Команды могут углубить своё чувство цели, задаваясь этими вопросами и отвечая на них. СТАДИЯ 2 СОЗДАНИЕ ДОВЕРИЯ КТО ВЫ? Люди в командах по определению должны зависеть друг от друга в выполнении своей части работы для достижения командного успеха. Эта взаимозависимость требует, чтобы они доверяли друг другу. Основной вопрос Кто вы Ключи для стадии Создание доверия»: — взаимное уважение все члены команды воспринимают друг друга в позитивном свете; — прямота: возможность для всех членов команды говорить друг с другом искренне; — надёжность: поведение членов команды помогает развить уверенность друг в друге, так что они спокойно могут положиться друг на друга. Доверие — это связь, соединяющая всех членов команды. Доверие в рабочей команде — это не то доверие, что необходимо друзьям, когда люди могут поверять друг другу личные страхи и надежды. Рабочей команде необходимо профессиональное доверие, то есть желание отказаться от контроля и передать свою судьбу (по крайней мере, некую её часть) в руки другого человека. Оно помогает членам команды свободно обмениваться информацией о своих намерениях, о том, что каждый ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й из них может или не может сделать, и о том, что им необходима помощь других. Также такое доверие помогает им получать информацию, необходимую для поддержания зависимости от других информацию об их компетенции, репутации и надёжности. Доверие создаётся через правдивость и стремление довести каждое дело до конца. Когда члены команды компетентны, честны и взаимозависимы, доверие развивается неизбежно. Если же членам команды эти признаки не присущи, тони о каком доверии речи идти не может. СТАДИЯ 3 ПРОЯСНЕНИЕ ЦЕЛИ ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ? Обобщающий вопрос этой сферы Что мы делаем. Как в долгосрочной, таки в краткосрочной перспективе члены команды должны иметь единое представление о том, чего они пытаются достигнуть совместными усилиями. Вот три ключа: — ясные ожидания ясно сформулированные внутренние цели, ценности и допущения членов команды и являются тем, чем будет заниматься команда; — ясные и интегрированные цели ясное представление о результатах, этапах и показателях успеха команды, к которому она стремится, атак- же понимание того, как они сочетаются и представляют ли единое целое; — общее видение члены команды разделяют картину будущего команды, простирающуюся за пределы выполнения текущей задачи. Если все эти вопросы разрешены, у всех в команде существует общее ясное представление о том, что должна делать команда. Все члены команды обладают единым пониманием того, что означает успех для них и для команды. Если у членов команды нет как минимум единой картины того, что они пытаются достичь, практически невозможно представить, каким образом им добиться совместного успеха. СТАДИЯ 4 ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КАК МЫ ЭТО СДЕЛАЕМ? В поворотной точке модели находится сфера Приверженность, она представляет один из самых чувствительных вопросов, на которые предстоит ответить команде, — власть, контроль и политика. Эта сфера представляет точку, когда команде приходится столкнуться с ограниченностью возможностей в силу ограниченности ресурсов. Это точка высшего напряжения, представленная в модели. Ключик формированию отлаженной команды в стадии приверженности: — распределённые роли членам команды ясны их роли и то, каким образом распределяется ответственность ресурсы выделяются приоритеты, ресурсы распределяются ясно, объективно и пропорционально; — принятие решений ясность процесса принятия решений. Приверженность находится в самом низу модели. Ни одна команда не может заявить о своей приверженности всему — у непросто не хватит ресурсов, чтобы сделать всё и сразу. Таким образом, в Приверженности речь идёт в первую очередь о принятии решений, выбора в пользу того или иного действия. Это означает расстановку приоритетов и желание вкладывать силы входе процесса ив другую деятельность, конкурирующую по приоритет- ности и необходимости внимания. Это означает определение ролей и распределение обязанностей между членами команды. Приверженность — это не туманное чувство, что ты чем-то обязан команде, но ответственность за определённые задачи идей- ствия. В команде, где приверженность присутствует, члены команды сделали ясный и положительный выбор. Они выбрали свой путь и не отвлекаются на прочие. Они намерены пройти этот путь до конца и воплотить своё видение в жизнь. СТАДИЯ 5 ВЫПОЛНЕНИЕ КТО, ЧТО, КОГДА И ГДЕ ДЕЛАЕТ? Основной вопрос этой сферы Кто, что, когда и где делает Сюда входит собственно рабочий процесса также создание процессов планирования и мониторинга, обеспечивающих непрерывность работы. Ключик сфере «Выполнение»: — ясные процессы непрерывность процессов обеспечивается механизмами планирования, выполнения и мониторинга работы; — сосредоточенность: у членов команды есть всё, чтобы синхронизировать работу; — дисциплина: постоянство и надёжность при выполнении работы. В сфере Выполнение команда сосредотачивается на том, что необходимо для выполнения работы. Какова должна быть последовательность действий, какие технологии необходимо использовать, какие материалы нужны, и каких получить по сути, команда пытается достичь своей цели. Она пытается сделать так, чтобы все элемен- К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ ты идеально сочетались во времени и пространстве. Если вопросы в сфере Выполнение хорошо проработаны, все материалы приходят тогда, когда нужно, деятельность скоординирована, и процессы находятся под контролем. Время является основной заботой, и когда всё идёт хорошо, то можно сказать, что команда работает как часы. Основная характеристика сферы Выполнение — плавность работы. |