Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
СТАДИЯ 6 ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ УРА У НАС ПОЛУЧАЕТСЯ! Когда люди в команде доверяют друг другу, качество взаимоотношений переходит в сферу производительности и повышаете. Иногда команда оказывается способна достигнуть высокой производительности, показателями которой являются: — спонтанное взаимодействие лёгкость взаимодействия между членами команды; — синергия: приумножение индивидуальных результатов благодаря воздействию рабочих взаимоотношений; — превосходный результат достижение выдающихся результатов. Высокая производительность определяется, впер- вую очередь, качеством результата. Это заметное превышение объёма, который определяется как просто хорошая работа. Это вызывает восхищение. Достигаются новые высоты, устраняются самые непреодолимые препятствия, достигаются цели, казавшиеся невозможными. Высокопроизводительная команда производит уникальный и превосходный результат, частично обусловленный характером самой команды. Даже в отрыве от конечного продукта сам процесс высокой производительности в действии выглядит по-иному. Люди в команде с лёгкостью общаются друг с другом. Они чувствуют себя комфортно, даже если есть конфликты, неприязнь или ошибки, так как в основе лежат здоровые отношения. Работу членов команды не замедляют соображения личного порядка о своём месте в команде. Они с головой уходят в работу. Они полагаются друг на друга без малейшего сомнения. Лёгкость в отношениях даёт синергию, плавность, гибкость, и кажется, что члены команды общаются на неком телепатическом уровне. Благодаря этому команда способна достигнуть высочайшей производительности, вдохновляясь собственным оптимизмом и креа- тивностью и выходя на новый уровень. СТАДИЯ 7 ОБНОВЛЕНИЕ ЗАЧЕМ ПРОДОЛЖАТЬ? Основной вопрос сферы Обновление — Зачем, почти тот же, что ив фазе Ориентация. Вопрос Ориентация — Зачем создавать команду. В сфере Обновление вопрос ставится по-другому — Зачем продолжать работу. Ключик обновлению команды: — признание заслуги празднование адекватное признание заслуги чествование членов команды и их работы; — управление изменениями управление изменениями, происходящими в команде и вне её; — неослабевающий потенциал сохранение энергии команды для дальнейшей работы. Вопрос Зачем продолжать возникает не только в конце проекта или цикла — он висит в воздухе почти постоянно при возвращении к работе после перерыва, в переломные моменты, после завершения очередного этапа или фазы работы, при фундаментальных изменениях направления работы, с приходом новых людей в команду и с уходом старых, при изменениях во внешних условиях. Помогая не уходить далеко от вопроса Почему я здесь, стадия обновления включает в себя всё, что необходимо, чтобы ответ на этот вопрос всегда был в положительном ключе. Речь идёт о принятии изменений в себе, в команде, в сути работы ив окружающей обстановке. Стадия обновления включает признание и проявление благодарности за силы, вложенные в работу дона- стоящего момента, а также сохранение и обновление энергии для новых задач ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Производительность У ра ! C B A СОЗДАНИЕ СОХРАНЕНИЕ О РИ ЕН ТА Ц И Я Ключевые задачи индивидуальность команды цель членство Проблемы: • дезориентация страх неопределенность «Почему я здесь?» ОБ НОВ Л ЕН И Е Ключевые задачи признание заслуг • управление изменениями неослабевающий потенциал Проблемы: • усталость скука «Зачем продолжать?» ВЫ С О КАЯ ПР О И ЗВ О Д И ТЕ Л Ь- НО С ТЬ Ключевые задачи спонтанное взаимодействие синергия • превосходные результаты Проблемы: • перегрузка дисгармония «Ура!» ВЫП О ЛНЕ Н И Е Ключевые задачи ясные процессы сосредоточенность дисциплина Проблемы: • конфликт/непонимание • нарушение сроков нет сосредоточенности «Кто, что, когда и где делает?» П РИ ВЕР Ж ЕН Н О С ТЬ Ключевые задачи распределенные роли и ресурсы принятые решения Проблемы: • зависимость сопротивление «Как мы это делаем?» С О ЗД А НИЕ ДО ВЕ РИ Я Ключевые задачи взаимное доверие прямота надежность Проблемы: • осторожность недоверие поддержание имиджа «Кто вы?» ПР О ЯС НЕ НИЕ Ц ЕЛ И Ключевые задачи ясные ожидания ясные принятые цели общее видение Проблемы: • апатия скептицизм неуместная конкуренция Что мы делаем?» МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ МОДЕЛЬ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ Р. М. БЕЛБИНА ТЕСТ КОМАНДНЫЕ РОЛИ Р. М. БЕЛБИНА Этот вопросник позволит определить естественные для вас роли в команде, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться. В каждом из семи разделов данного вопросника восемь утверждений, которые вам нужно оценить по шкале от 0 до 10 баллов (0 — это не про вас, 10 — это точно про вас. При этом сумма оценок всех утверждений в разделе не должна превышать 10. Например, утверждение a — 3 балла, утверждение b — 5 баллов, утверждение c — 2 балла, остальные утверждения — 0 баллов (или утверждение h — 10 баллов, а остальные — ВОПРОСЫ РАЗДЕЛ I. КАКОЙ ВКЛАД Я МОГУ ВНЕСТИ В РАБОТУ КОМАНДЫ Утверждение Значение Балл от 0 до Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды Я могу успешно работать с самыми разными людьми Генерация идей — моё врождённое достоинство Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий h ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й РАЗДЕЛ II. МОИ НЕДОСТАТКИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРОЯВИТЬСЯ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ Утверждение Значение Балл от 0 до Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют ясная повестка дня и контроль за её соблюдением Я склонен быть великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, ноне высказывающим её открыто Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег Я иногда выгляжу авторитарными нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу затем, что происходит вокруг Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталями чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В СОВМЕСТНОМ ПРОЕКТЕ Утверждение Значение Балл от 0 до Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось впустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает На меня можно возложить обязанности следить затем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом h К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ РАЗДЕЛ IV. ОСОБЕННОСТИ МОЕГО СТИЛЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ Утверждение Значение Балл от 0 до Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег Я неохотно возражаю своим коллегами не люблю сам быть в меньшинстве Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения РАЗДЕЛ V. Я ПОЛУЧАЮ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ, ПОТОМУ ЧТО Утверждение Значение Балл от 0 до Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов Мне нравится находить практическое решение проблем Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче всё мое внимание Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения h ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й РАЗДЕЛ VI. ЕСЛИ МНЕ НЕОЖИДАННО ПРЕДЛОЖАТ РЕШИТЬ ТРУДНУЮ ЗАДАЧУ ЗА ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ И С НЕЗНАКОМЫМИ ЛЮДЬМИ, ТО Утверждение Значение Балл от 0 до Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать Я был бы готов работать с человеком, предложившим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии стем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе РАЗДЕЛ VII. ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ Я СТАЛКИВАЮСЬ, РАБОТАЯ В КОМАНДЕ Утверждение Значение Балл от 0 до Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям b Моё стремление обеспечить такие условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы Я тяжёл на подъём, если не имею ясных целей Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьёзными возражениями КОНЕЦ ВОПРОСНИКА Убедитесь, что в каждом разделе вопросника вы распределили именно 10 баллов и сумма всех проставленных баллов равна 70. К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ Перенесите в эту таблицу результаты по каждому из разделов, строго соблюдая разделы и значения утверждений. Затем суммируйте баллы в каждом столбце для получения общей оценки командной роли. Раздел Номер вопроса d f c a h b e II a b e g c d f h III h a c d f g e b IV d h b e g c a f V b f d h e a c g VI f c g a h e b d VII e g a f d b h c Итого S= S= S= S= S= S= S= S= И П Ф М Р О К Д Та роль в управленческой команде, где будет наибольшая сумма баллов ваша ведущая. Следующая за ней (тоже по сумме баллов) — поддерживающая, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль по каким-либо причинам ненужна группе. Две роли, которые получили самые низкие суммы баллов — это ваши возможные слабые места ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ТИПЫ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ ПОР. М. БЕЛБИНУ) И — ИСПОЛНИТЕЛЬ Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надёжны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные передними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успехи признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия. П — ПРЕДСЕДАТЕЛЬ КООРДИНАТОР, Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства Председателя радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный приобщении с людьми, нов тоже время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды. Ф — ФОРМИРОВАТЕЛЬ ПРИВОДЯЩИЙ В ДЕЙСТВИЕ, Предпринимательский тип лидера команды. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ к действиями, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся политической сложностью, сдерживающей движение вперед. М — МЫСЛИТЕЛЬ (PLANT) Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативно- сти. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя привносить инновационные идеи в работу команды и её цели. Он склонен витать в облаках и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры. Р — РАЗВЕДЧИК ИССЛЕДОВАТЕЛЬ РЕСУРСОВ, RESOURCE Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это ещё один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько подбирать фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествами умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей. |