Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
vk.com/nashideti62 facebook.com/bfnashideti КОМПЕТЕНЦИЯ УБЕЖДАЮ ИО КА З Ы В А Ю ВЛИЯНИЕ ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Расширяйте свои деловые контакты Подумайте, для решения каких задач вам не хватило наличия уже установленных отношений, знакомств Кто был бы вам полезен, чтобы найти информацию, согласовать вопрос, посоветоваться Составьте список контактов ближайшей зоны развития с кем вам стоило бы познакомиться лучше, какую ценность для вашей деятельности это бы имело Определите и запишите перечень поводов и ситуаций, в которых будет уместно установить такие контакты. Участвуйте в мероприятиях, которые посещают интересующие вас люди. — Продумайте, как выбудете знакомиться, что будете говорить о себе и своей организации. Всегда имейте наготове несколько запоминающихся историй, которые подчёркивают сильные стороны вашей организации. Попробуйте на ближайших мероприятиях применить метод презентация в лифте. Подойдите к кому-то из интересующих вас потенциальных партнёров, представьтесь, завяжите разговор. Постарайтесь заинтересовать вашим проектом — кратко представьте идею, расскажите о выгодах партнёрства, возможностях и значимости сотрудничества. В дальнейшем, вне зависимости от результата — сложилось пар- тнёрство или нет, — проанализируйте этот эпизод удалось ли вам заинтересовать собеседника, какими средствами, если не удалось — то почему, и чтобы вы могли сделать по-другому, чтобы добиться желаемого результата. Вспомните и проанализируйте ситуацию, когда вы как руководитель не смогли сказать нет, и это негативно повлияло на положение дел. Что мешало вам отказать Как часто вам удаётся отказывать в необходимых случаях Какими словами вы могли бы сформулировать отказ, чтобы он был услышан собеседником КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Протестируйте презентацию какой-либо своей идеи/проекта на своих коллегах. Представьте им свою идею или проект, затем попросите их взять на себя роль адвоката дьявола и задавать вам вопросы, которые ставят под сомнение идею или способность вашей организации воплотить её в жизнь. Ищите ответы, аргументы. В конце упражнения попросите коллег поделиться, что именно в ваших ответах убеждало их поверить вами вызывало желание поддержать проект. Устройте в своей организации День дружбы и пригласите ваших партнёров. Попросите их поделиться историями о том, как они принимали решение стать вашими партнёрами, что убедило их (или кто, какие факторы позитивно повлияли на это решение. Попросите ваших сотрудников подготовить идеальную презентацию вашей организации. Дайте возможность им самим определить, что значит идеал в этой ситуации. Вместе проанализируйте е, отметьте сильные и слабые стороны презентации, попросите доработать с учётом совместно выработанных рекомендаций 65 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Брайан Трейси. Сила обаяния. Как завоёвывать сердца и добиваться успеха. • Марк Гоулстон. Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров. • Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей Кейт Феррацци. Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга. • Томми Сполдинг. Связи не главное. Главное — их качество. • Роберт Чалдини. Психология влияния как научиться убеждать и добиваться успеха. • Отто Крюгер. Типы людей 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. • Марио Якобони. Отражаясь в людях почему мы понимаем друг друга Джим Хоуден. Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал сотрудников. • Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра раскрытие личного потенциала КОМПЕТЕНЦИЯ «УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО Принимаю изменения и быстро адаптируюсь к новым условиям Понимаю изменения и эффективно объясняю их сотрудникам, являюсь проводником изменений Проявляю творческий подход, открыт новым идеям, ищу новый способ действия в новых условиях ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где 0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом. Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент. Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке. УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 Принимаю изменения и быстро адаптируюсь к новым условиям 1 2 3 4 5 6 7 8 Понимаю изменения и эффективно объясняю их сотрудникам, являюсь проводником изменений 1 2 3 4 5 6 7 8 Проявляю творческий подход, открыт новым идеям, ищу новый способ действия в новых условиях КОМПЕТЕНЦИЯ УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО » Компонент Уровень владения (баллы) Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ КОМПЕТЕНЦИЯ «УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО» КАК ВДОХНОВЛЯТЬ НА ПЕРЕМЕНЫ КОМАНДУ, РАБОТАТЬ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ КОЛЛЕГИ СОХРАНЯТЬ СПОКОЙСТВИЕ, КОГДА ВАС КРИТИКУЮТ, — на эти и другие важные рекомендации ориентируются менеджеры «Альфа-Банка» в процессе управления изменениями ПОМНИТЕ, ЧТО БОЛЬШИНСТВО НОВОВВЕДЕНИЙ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ Наиболее успешные новаторы двигаются постепенно и учатся на своих ошибках. Эдисон предпринял 3000 попыток при испытаниях своей лампочки. Проводите много быстрых экспериментов, не предполагающих крупных последствий, чтобы увеличить свои шансы на успех. Например, испробуйте пять способов проверить какой-либо сервис вместо одного тщательно спланированного. Ищите в неудачах общие черты, которые никогда не характеризуют успехи. Пусть ваш план выстраивается на основе экспериментов. ОТВЕРГАЙТЕ СВОИ ИЗЛЮБЛЕННЫЕ РЕШЕНИЯ Они мешают росту и изменениям. Определите, что вы сделали бы с наибольшей вероятностью, а потом не делайте этого. Выделите некоторое время — поговорите с окружающими, поищите параллели в других организациях. Поговорите с экспертом о далёкой от вас области знаний, ищите необычные или странные факты, относящиеся к вашей проблеме, и определите, о чём они говорят. Проведите мозговой штурм со своей командой по решению проблемы. ВЫКЛЮЧИТЕ ВНУТРЕННЕГО КРИТИКА Научитесь принимать вещи такими, какие они есть, собирая всю информацию, чтобы укрепить доверие и избежать критики. Любой разумный КОМПЕТЕНЦИЯ УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО человек, обладающий полной информацией, способен принимать верные решения, но некоторые могут делать это, имея в своём распоряжении гораздо меньше. Пытаясь разрешить какую-либо проблему, попробуйте записать свои предполагаемые шаги на разных этапах данного процесса. Возвращайтесь к этому списку по мере сбора новых данных. На каком этапе вы приняли бы тоже самое решение, что и сначала, при условии, что в текущий момент вы располагаете большим количеством данных или полной информацией В большинстве случаев окажется, что вы могли бы прийти к решению задолго до того, как фактически сделали это. Многие из нас ждут неделю или две, но наше решение уже готово и не меняется за это время. УЗНАЙТЕ ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ ИЗНУТРИ И УПРАВЛЯЙТЕ ИМ Чаще всего можно выделить четыре стадии процесса изменений отрицание, сопротивление, изучение, готовность действовать. НА СТАДИИ ОТРИЦАНИЕ • Дайте людям время Информируйте людей о происходящем Дискутируйте с сотрудниками, опираясь на факты Объясняйте, что их ожидает. НА СТАДИИ СОПРОТИВЛЕНИЕ Внимательно слушайте Отнеситесь с пониманием к чувствам сотрудников Не отвечайте агрессией на агрессию Позволяйте людям высказаться. НА СТАДИИ ИЗУЧЕНИЕ Сосредоточьтесь на приоритетах Устанавливайте краткосрочные цели Активно обучайте новому поведению. НА СТАДИИ ГОТОВНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ Занимайтесь командообразованием. • Говорите спасибо за следование новому КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bРАБОТАЙТЕ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ Создайте комфортную обстановку и атмосферу включённости в процессе перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации Общайтесь с сотрудниками. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Чётко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давайте работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрывают доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как людям нужно время, чтобы её переварить. — Поддерживайте аргументированные предложения коллег Информируйте сотрудников о преимуществах перемени о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем Лично встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменами давайте подробные ответы на их возражения. Лучший способ реакции на возражение — это вопрос Допустим, всё так, как ты говоришь. Что позволит тебе тем не менее поддержать идею Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче принять изменения. БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ СТАТУС-КВО Креативность предполагает сочетание двух до этого несвязанных вещей или изменение нашего мнения о них. Она также предполагает выдвижение идей без вынесения суждений о них на первом этапе. Люди, преуспевшие в этой области, также нетипичны они могут быть шутниками, упрямыми и отвергающими многие правила. Вам, возможно, придётся подстраиваться под них и предоставить им свободу действий. Вы не получите ничего нового, следуя обычной схеме с установленными целями и сроками. ПОВЫШАЙТЕ СТЕПЕНЬ СВОЕЙ ПЕРЕНОСИМОСТИ РИСКА И ИЗМЕНЕНИЙ Позволяйте окружающим экспериментировать. Больше делегируйте, отбирайте для этого мелкие дела, которые вы выполняете правильно. Выбирайте лёгкую часть большого проекта, затем беритесь за пару более сложных частей. По завершении проводите обзор достигнутого, чтобы выяснить, что шло верно, а что — нет. ПОНИМАЙТЕ СВОИ РЫНКИ Чем ваши клиенты занимались в прошлом В чём достигали успеха ваши конкуренты Какие новые товары или услуги обманули ожидания, а какие пользовались спросом Почему Поговорите с людьми, занимающимися стратегическим планированием, о своей организации. Обращайтесь к экспертам. Поговорите с ключевыми клиентами. Консультируйтесь со своей командой. ЗАЩИЩАЙТЕ ИЗМЕНЕНИЯ В самом начале вы, вероятно, ощутите нехватку ресурсов. Вам придёт- ся иметь дело с другими отделами и противниками инноваций. Будьте готовы отстаивать свою точку зрения снова и снова. Какую проблему решит предлагаемое вами нововведение Как оно может помочь организации или другим отделам Тщательно продумайте, к кому выбудете обращаться и как выбудете добиваться поддержки. Прибегайте к таким аргументам, как общественная польза, торгуйтесь, работайте над тем, чтобы минимизировать отрицательное влияние на окружающих. Определите потребности и интересы групп и отдельных людей и апеллируйте к ним КОМПЕТЕНЦИЯ УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО ВДОХНОВЛЯЙТЕ СВОЮ КОМАНДУ Нововведения проводить сложнее, чем работать в обычном режиме. Празднуйте ваши победы, отмеряйте продвижение к цели мелкими шагами, попросите участников группы сообщать вам о достигнутых перспективных результатах, объясните им общие причины предлагаемых вами инноваций, часто повторяйте, почему это так важно. Устанавливайте частые контрольные точки и мелкие (промежуточные) цели. К неудачам относитесь как к восхитительным возможностям научиться делать что-либо лучше. УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ РАЗДЕЛЯЕТЕ ИЗМЕНЕНИЯ Быть лидером рискованно. Вам придётся защищать то, что выделаете, поэтому сначала вам необходимо убедить себя, что вы на правильном пути. Будьте готовы объяснять снова и снова. Критика исходит от противников вашего предложения, от людей, плохо воспринимающих перемены, и тех, кто всегда будет говорить, что можно было сделать по-другому, лучше и дешевле. Чтобы подготовиться к этому, подумайте о десяти возражениях, которые могут перед вами возникнуть, и продумайте свои ответы. Терпеливо выслушайте своего оппонента, признайте его опасения, а затем объясните, почему выдумаете, что перемены принесут пользу. Критикуйте позицию, а не человека. ОЖИДАЙТЕ ПРОБЛЕМ Признайте, что от 20 до 50 % времени будет потрачено на устранение неполадок, исправление ошибок и выяснение того, что пошло не так. Относитесь ко всему этому как к возможности научиться чему-либо. Это неотъемлемая часть работы по управлению изменениями. БУДЬТЕ ГОТОВЫ ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ ЧТО И ПОЧЕМУ, ОСТАВЛЯЯ НА УСМОТРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК?» СОХРАНЯЙТЕ СПОКОЙСТВИЕ, ЕСЛИ ВАС КРИТИКУЮТ Дайте своему оппоненту высказаться, ноне реагируйте прямо или немедленно. Сделайте паузу. Слушайте. Кивайте. Задавайте проясняющие вопросы. Задавайте открытые вопросы, предлагайте помощь Что я могу сделать, чтобы помочь Перефразируйте аргументы своего оппонента, чтобы он понял, что вы его услышали. Вам ненужно пытаться его успокоить, просто слушайте и принимайте тот факт, что он раздражён. Ваша цель — выровнять ситуацию, чтобы вернуться к более конструктивному обсуждению. НАХОДИТЕ ИСТОРИЧЕСКИЕ ПАРАЛЛЕЛИ, КОТОРЫЕ ПОДДЕРЖИВАЮТ ИДЕИ ИЗМЕНЕНИЙ В истории всегда найдётся множество фактов, которые помогут вам проиллюстрировать вашу ситуацию. При формировании Совета президентов Гарри Трумэн обращался в национальный архив, чтобы узнать, что делали другие всхожих ситуациях. ТРЕНИРУЙТЕ КОММУНИКАЦИЮ Будьте готовы ответить на вопросы что и почему, оставляя на усмотрение сотрудников ответ на вопрос как. Согласно исследованиям, люди работают усерднее, когда у них есть ощущение выбора относительно того, каким способом они будут выполнять новые и незнакомые задачи. Тренируйтесь объяснять нововведения людям разных статусов, возрастов и профессий особо удачные примеры, метафоры и фразы фиксируйте и используйте в дальнейшем КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ПРЕОДОЛЕТЬ НЕПОНИМАНИЕ И САБОТАЖ СОТРУДНИКОВ ПРИ ВВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ, рассказывает Валерий Беспалов, менеджер проектов конструктора путешествий В рамках одного из моих проектов в мои обязанности входили задачи по модернизации существующих и внедрению новых процессов, связанных с обслуживанием клиентов. Такое совмещение только играло мне на руку. Приходилось оставаться играющим тренером следить за загрузкой агентов, включаться в проблемные кейсы с партнерами и клиентами. В результате я выработал несколько приёмов. Первый совет быть в курсе рутинной работы своих коллеги особенно подчиненных Заниматься хотя бы время от времени их задачами. Так вы сможете быть в курсе того, сколько времени уходит на то или иное задание. В случае проблем вы сможете адекватно оценить их масштаб, сложность и ответственность сотрудника. Офлайн-туризм — очень консервативная отрасль. Для многих сотрудников было сложно изменить свои привычки — так уж устроен мозг. На рынке туризма это проявляется очень ярко. Мы так работали всю жизнь, и всё хорошо — главный аргумент. При введении новых процессов, которые были направлены на сокращение времени выполнения стандартных запросов клиентов, приходилось сталкиваться с разным — от непонимания сотрудников до самого настоящего саботажа. В результате этого даже сроки тестирования нововведений срывались нещадно. От членов команды ожидалось не только следование новым правилам, была нужна адекватная обратная связь, а не ответы раньше всё было хорошо, теперь всё плохо». Из этого следует второй совет рассказывайте о новых проектах всем Короткая летучка вначале недели, на которой вы расскажете, что происходит с действующими проектами, какие результаты достигнуты в прошлых (даже если был полный провали что (главное — зачем) вы планируете делать дальше, поможет наладить отношения и добиться взаимопонимания. Третий совет ищите единомышленников Тех, кому интересна тема. Не заставляйте, не грозите вычетами из зарплаты — это не работает, это прямой путь к саботажу. Четвёртый совет рассказывайте о выгоде, которую получит каждый из сотрудников от достижения целей проекта Если прямой и самой очевидной выгоды, то есть денег, нет, ищите глубже. Если вы улучшаете процессы, значит, сотрудники в итоге смогут выполнять больше задач (в моём случае это были запросы клиентов) зато же самое время, а значит, легче заработать на бонус от продаж. Если выгода в получении новых знаний, значит, придумайте вместе с сотрудником, как он этими знаниями сможет воспользоваться в будущем (может быть, даже в другой компании. КОМПЕТЕНЦИЯ УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЭФФЕКТИВНО» О ТОМ, КАК БЫСТРО И УСПЕШНО ИЗМЕНИТЬ КОНЦЕПЦИЮ СОЦИАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ОТВЕТ НА ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТОВ, рассказывает Дарья Алексеева, учредитель магазинов Charity Shop и благотворительного фонда Второе дыхание» В 2014 году мы открыли в Москве первый благотворительный магазин Charity Shop. Основой проекта была уже существующая и довольно популярная в Европе и США концепция благотворительных магазинов. Изначально бизнес-модель виделась нам так мы будем принимать только вещи известных брендов и продавать их со скидкой 80–90 % от стоимости в обычном магазине, а вырученные деньги передавать на благотворительность. Но первоначальные идеи постоянно перерабатывались по мере возникновения новых вводных данных, строились новые проекты и программы в рамках существующего бренда, открывались новые магазины Charity ЧТО ДЕЛАТЬ С ТОННАМИ ОДЕЖДЫ Концепция западного благотворительного магазина продержалась у нас недолго помимо пригодных для продажи хороших вещей, люди стали приносить вообще любую одежду. Нам пришлось экстренно продумывать варианты переработки одежды сомнительного качества. Когда её объем достиг нескольких тонн в месяц, пришлось искать общий язык с текстильными предприятиями, использующими вторичное сырьё для производства технических материалов. Мы ездили на фабрики и уговаривали брать наше сырь, учились торговаться. В руках сотрудников благотворительного магазина ненужная одежда становится ценным ресурсом для социальных изменений и даёт шанс на лучшее будущее людям, попавшим в сложную жизненную ситуацию. Особенность Charity Shop в том, что проект не только перечисляет всю прибыльна благотворительность в подопечный фонд Второе дыхание, но и привлекает к работе людей из социально незащищенных групп, давая им возможность подрабатывать и становиться частью общего дела. |