Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Проверьте, есть ли в вашей организации — понимание, куда вы движетесь (о его наличии говорят сформулированная и написанная миссия, долгосрочные целина несколько лет, краткосрочные целина год, запланированные к концу текущего года результаты, которые можно измерить система контроля, которая позволяет вам отслеживать, что вы движетесь в нужном направлении, а если и отклоняетесь от маршрута, то продолжаете удерживать цель. Изобразите стратегию в виде комикса или инфогра- фики. Это позволит увидеть слабые места и несоответствия, а неожиданный формат сделает стратегию вашей организации запоминающейся и наглядной. Вспомните недавнюю провальную ситуацию (или дождитесь ближайшей) в своей работе, когда ваши планы были нарушены и возникли трудности при достижении результата. Соберите сотрудников и проведите анализ произошедшего что случилось, какие факторы повлияли, какие слабые места и неучтённые риски выявила эта ситуация, что можно сделать, чтобы предотвратить подобное в будущем. КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Вместе с сотрудниками создайте дерево целей. Пусть оно визуализирует взаимосвязь общих целей организации и индивидуальных целей (ваших и ваших коллег. Сделайте визуализацию доступной всё время повесьте на видном месте в офисе, на рабочих местах. Попросите сотрудников ежемесячно готовить новости отрасли и проводить внутриорганизацион- ную встречу, где вы сможете узнать о последних изменениях в вашей профессиональной сфере, громких публикациях, событиях, тенденциях и новых решениях. Обсуждайте вместе с коллегами, как всё это влияет на работу вашей организации, её стратегию, как вы могли бы изменить работу в связи стем, что узнали. Попросите своих партнёров, доноров, волонтёров дать обратную связь о вашей организации в чём они считают её наиболее успешной каков образ организации в их глазах какие у несильные стороны чего недостаёт организации Собирайте и анализируйте такую информацию регулярно, не реже раза в год. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей Ричард Брэнсон. К чёрту всё! Берись и делай Сет Годин. Пробуй — получится Когда в последний раз выделали что-то впервые Валентин Никонов. Управление рисками как больше зарабатывать и меньше терять Малкольм Гладуэлл. Сила мгновенных решений интуиция как навык Сергей Бехтерев, Глеб Архангельский. Майнд- менеджмент решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. • Иан Макдермотт. Искусство системного мышления необходимые знания о системах и творческий подход к решению проблем. • Говард Гарднер. Великолепная пятёрка: мыслительные стратегии, ведущие к успеху. • Джордан Милл, Мартин Мьяуго. Работать надо не 12 часов, а головой Джеймс Хартер, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. • Ицках Адизес. Стили менеджмента эффективные и неэффективные КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Ориентирую команду на результат и управляю этим результатом. Повышаю результативность команды Веду за собой команду, добиваюсь максимальной вовлечённости сотрудников Уважаю усилия и время сотрудников, ценю их опыт, признаю профессиональные достижения, принимаю во внимание их мнение, забочусь о сотрудниках и помогаю им Осуществляю эффективные коммуникацию с сотрудниками, устанавливаю открытый и доверительный диалог с сотрудниками, выстраиваю доверительные отношения Регулярно провожу встречи с сотрудниками — командные и индивидуальные, ориентирую команду на открытость и сотрудничество. Запрашиваю и даю эффективную обратную связь Являюсь хорошим командным игроком Управляю конфликтами Знаю, как мотивировать каждого сотрудника, и делаю это Делегирую задачи, даю сотрудникам больше ответственности и полномочий ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где 0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом. Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент. Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке. УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 Ориентирую команду на результат и управляю этим результатом. Повышаю результативность команды 1 2 3 4 5 6 7 8 Веду за собой команду, добиваюсь максимальной вовлечённости сотрудников 1 2 3 4 5 6 7 8 Уважаю усилия и время сотрудников, ценю их опыт, признаю профессиональные достижения, принимаю во внимание их мнение, забочусь о сотрудниках и помогаю им 1 2 3 4 5 6 7 8 Осуществляю эффективную коммуникацию с сотрудниками, устанавливаю открытый и доверительный диалог с сотрудниками, выстраиваю доверительные отношения 1 2 3 4 5 6 7 8 Регулярно провожу встречи с сотрудниками — командные и индивидуальные, ориентирую команду на открытость и сотрудничество. Запрашиваю и даю эффективную обратную связь 1 2 3 4 5 6 7 8 Являюсь хорошим командным игроком 1 2 3 4 5 6 7 8 Управляю конфликтами 1 2 3 4 5 6 7 8 Знаю, как мотивировать каждого сотрудника, и делаю это 1 2 3 4 5 6 7 8 Делегирую задачи, даю сотрудникам больше ответственности и полномочий КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ » Компонент Уровень владения (баллы) Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ» КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КОМАНДОЙ рекомендации для менеджеров компании КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ Возьмите заправило ставить не только индивидуальные задачи, но и общекомандную цель. Это позволит развивать дух сотрудничества и фокусировать людей на взаимодействии друг с другом. Пусть эта цель будет перед глазами у каждого сотрудника — это могут быть индивидуальные таблички или надпись на доске. ИСТОРИИ УСПЕХА КОМАНДЫ Собирайте истории успеха своей команды и записывайте их, чтобы рассказывать сотрудникам эти истории в тех случаях, когда нужно поддержать команду или поблагодарить е. Заведите специальный блокнот и записывайте важные вехи деятельности команды, истории преодоления трудностей и совместных побед, те моменты, когда команде было трудно, и те моменты, когда вы больше всего гордились своей командой. Эти истории помогут поднять боевой дух, отпраздновать победу, вспомнить, как это было, позволят людям почувствовать себя частью команды. КОМАНДНЫЕ ЗАДАЧИ Ставьте перед сотрудниками задачи, которые можно выполнить лишь в тесном сотрудничестве с другими участниками команды. Пусть у каждого сотрудника будет хотя бы одна такая задача каждые шесть месяцев КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ КОМАНДНЫЙ ДУХ Собирайте сотрудников вместе после каждой важной встречи с руководством делитесь сними той информацией, которая поможет команде сплотиться новые вызовы, стоящие перед организацией и подразделениями, победы и сложности, с которыми она столкнулась в последнее время — всё, что поможет людям сформировать единый взгляд на вещи. ВКЛАД КАЖДОГО В ОБЩЕЕ ДЕЛО Каждый сотрудник должен знать, каков его личный вклад вдело команды. Информируйте сотрудников о целях, которые стоят перед вами как руководителем команды на общей встрече после индивидуальной постановки целей вслух и конкретно проговорите вклад каждого сотрудника в достижение результатов подразделения, лучше всего это сделать в виде дерева целей. Каждый — и стажёр, и звезда команды — должен знать, как он влияет на командный результат. СОВМЕСТНЫЕ ОБЕДЫ Возьмите заправило обедать всей командой (один разв неделю или пару разв месяц — как вам будет комфортнее): пицца или суши в офис, совместный поход в кафе — выберите то, что лучше всего подойдёт именно вашему коллективу. ИЗ-ЗА ЧЕГО СОТРУДНИКИ ТЕРЯЮТ ЭНТУЗИАЗМ И КАК ЭТО МОЖНО ПОПРАВИТЬ, рассказывает бизнес-консультант Патрик Ленсиони в книге Почему не все любят ходить на работу ЦЕНА НЕУДОВЛЕТВОРЁННОСТИ Точно измерить, сколько людей не удовлетворены работой, невозможно, но мой опыт подсказывает несчастных больше, чем довольных. Несчастный сотрудник приходит домой отчаявшимся, злыми уставшими заражает негативными эмоциями других супруга, детей, друзей, попутчиков в автобусе. Даже психологически зрелые, знающие себя люди не могут ничего с этим поделать ядовитое недовольство просачивается вовсе сферы жизни. Что происходит в результате Иногда возникает стресс, портятся отношения в семье, человек теряет способность ценить блага жизни КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bТРИ ПЕРВОПРИЧИНЫ ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ Человек не будет доволен работой, если он мне знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке руководством своих уникальных качеств. Люди, которые ощущают себя безымянной серой массой, не могут любить свою работу, и неважно, чем они занимаются. НЕНУЖНОСТЬ Каждый человек хочет чувствовать, что его работа кому-то необходима. А ещё он должен понимать, каким именно образом конкретно его дела например, ответы на телефонные звонки, подготовка презентаций, обновление сайта) участвуют в помощи. БЕЗ ОСЯЗАЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ИЗМЕРЕНИЯ УСПЕХА И НЕУДАЧ МОТИВАЦИЯ В КОНЦЕ КОНЦОВ СНИЗИТСЯ НЕИЗМЕРЯЕМОСТЬ Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного, человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов снизится люди поймут, что не властны над собственной судьбой. Очевидно? Может быть. Но почему же так много менеджеров — я осмелюсь сказать, большинство менеджеров в мире — не могут дать своим людям эти азы осмысленной работы КАК РЕШИТЬ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости просто узнать своих сотрудников. Уделить время, сесть с каждым из них испросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встаёт утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше. Кроме того, личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать вновь и вновь. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Если это звучит сентиментально, подумайте оцените ли вы сами, если ваш менеджер начнёт по-настоящему интересоваться вами и вашей жизнью Если в этот момент вы закатываете глаза и думаете, что это не слишком связано с разработкой программного обеспечения, конвейером или бухгалтерией, потерпите напоминаю, что никто не вста- ёт утром с кровати, чтобы создавать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности. КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Люди встают с постели, чтобы жить полной жизнью, а рабочие задачи лишь элемент. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не как просто работниками. НЕНУЖНОСТЬ Человек должен ощущать, что нужен другими ему нужно напоминать об этом почти каждый день. Ему важно знать, что он помогает другим, а непросто выполняет свои обязанности. Первый вопрос, на который нужно ответить, — Кому я помогаю?». * ОДНА ИЗ САМЫХ ВАЖНЫХ ЗАДАЧ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД МЕНЕДЖЕРАМИ, — ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ УВИДЕТЬ, ПОЧЕМУ ИХ РАБОТА ДЛЯ КОГО-ТО ВАЖНА Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это Как именно я помогаю. Ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Когда горничная в гостинице рядом с аэропортом приносит постояльцу завтрак, она непросто доставляет еду. Она помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше, а это может значительно повлиять на его настроение на целый день. А администратор в клинике, который помогает пациенту найти чек полугодичной давности, непросто даёт информацию. Он даёт спокойствие человек будет гораздо меньше переживать по поводу бюджета, выделенного на здоровье семьи, и у него самого будет меньше проблем со здоровьем. Одна из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна. Пусть для некоторых это звучит сентиментально, но это фундаментальный элемент человеческой природы. ИЗМЕРЯЕМОСТЬ Проблема в том, что отличные сотрудники не хотят, чтобы их успех зависел от субъективных взглядов и мнений другого человека это часто вынуждает их вмешиваться в политику и занимать определённую позицию, что по самым разным причинам бывает неприятно, не в последнюю очередь из-за потери власти над собственной судьбой. Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад вдело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворённости, чем те, кто такой возможности не имеет. Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит. * От авторов-составителей: Вот тут у НКО есть огромное преимущество перед бизнес-компаниями: у нас всегда есть целевая аудитория, которой мы помогаем. Она нам хорошо известна, мы лично знакомы с большинством наших подопечных и знаем, что они действительно получают пользу от наших организаций. Поэтому вопрос кому мы здесь не будем разъяснять КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЗАЧЕМ КОМПАНИИ НУЖЕН МЕНЕДЖЕР ПО НАСТРОЕНИЮ И ВЕСЕЛЬЮ, объясняет Алексей Дмитриев, директор по корпоративному развитию розничной сети Фундамент взаимоотношений в нашей команде формировался ещё на старте проекта в 2011 году. Мы стали задумываться не только остра- тегии развития бизнеса, но и о том, какую команду мы хотим создавать и какие отношения построить внутри не. Для нас это не менее важно, чем сам бизнес. Мы решили, что в компании обязательно должен быть человек, который будет отвечать за настроение. Так появилась должность фан-менеджера. ЛЕТОМ МЫ ЧАСТО ПРОВОДИМ СОВЕЩАНИЯ И ТРЕНИНГИ НА ПРИРОДЕ Фан-менеджер занимается внутренними коммуникациями, ведёт передачи корпоративного радио по утрам, организует внутренние ивенты. В компании два важнейших праздника Новый год и день рождения Enter — и масса других развлекательных и познавательных мероприятий. Летом мы часто проводим совещания и тренинги на природе. На все мероприятия мы тратим почти 15 млн рублей в год. Затраты на корпоративную жизнь — это маленький процент от зарплатного фонда. Десятые доли процента. Наши зарплаты по рынку средние, наверное, даже чуть ниже среднего. Мы могли бы за счёт сокращения корпоративной жизни добавить всем по тысяче рублей. Ноя считаю, что это неправильно. Должны быть и другие мотивации, помимо денег КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ» О ГЕНЕРАТОРЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТИ, СЧАСТЛИВОМ РУКОВОДИТЕЛЕ И ДРУГИХ ФАКТОРАХ, ПОВЫШАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ, рассказывает Александра Телицына, директор межрегиональной общественной организации содействия воспитанию подрастающего поколения Старшие Братья Старшие Сёстры» (Москва) У нас в организации совсем нет текучки. Люди работают по пять-шесть лети не собираются уходить. К тому же коллектив дружный, поэтому и выходные, и даже отпуск многие проводят вместе. Звучит парадоксально, но это не способствует здоровому развитию организации. Считается, что ежегодно коллектив должен обновляться на треть — должны появляться новые люди со свежими идеями, новыми взглядами. У нас этого не происходило, сотрудники бывали демотивированы. Неудивительно, что время от времени в коллективе возникал ропот про «выгорание». Все люди разные, и мотивируют их в работе разные вещи смысл деятельности самой организации, хороший, яркий, уважающий коллектив, возможность карьерного роста, личностного саморазвития, признаваемая ответственность, благодарность руководства, коллег, высокий доход. Демотивирует — отсутствие всего вышеперечисленного или отдельных параметров, например признания руководством или в коллективе. Организация поддерживает нуждающихся в помощи детей, оставшихся без попечения родителей или живущих в семьях, оказавшихся в трудной ситуации. Волонтёры организации становятся для детей наставниками, опорой не имея возможности изменить прошлое ребёнка, они помогают ему построить будущее. Общение со старшим наставником помогает детям раскрыться, почувствовать себя увереннее, а значит, не бояться идти по жизни КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КОНа общем собрании мы предложили обсудить эту проблему и выдвинули два тезиса, которые могли помочь сотрудникам разобраться, что же происходит подумайте, может, это не выгорание, а просто вы предали свою мечту, занимаетесь не своим делом и поэтому так безнадежно устаёте, а принимаете это за выгорание возможно, вы реально устали, и тут дело не в выгорании, а в необходимости сменить обстановку и отдохнуть (не менее двух недель подряд, отключив доступ к рабочей почте, звонками т. д. При решении этой задачи важен комплексный подход, основанный на доверии и взаимоуважении. Человек так устроен, что часто пытается переложить ответственность на других или на обстоятельства. Эмоциональное выгорание персонала, с одной стороны, серьёзный диагноз, с другой — лёгкая «палочка-выручалочка», которой можно оправдать массу недочётов в работе. Поэтому руководителю важно проанализировать ситуацию и выяснить, в чём истинная причина демотивации персонала. Вполне возможно, что выгорание тут ни прич м. Материальное вознаграждение не улучшит ситуацию (потом опять будет мало и всё повторится, но вклад в развитие сотрудников — их обучение, например, — приносит ощутимые плоды. ОГРОМНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ПСИХИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ КОЛЛЕКТИВА ИМЕЕТ АТМОСФЕРА В ОФИСЕ В качестве действующего инструмента мы использовали систему нематериальной мотивации. Что вне входит Внимание к сотруднику как к профессионалу и специалисту — важно донести, что сотрудника любят и ценят. Важен идейный мотиву исполнителя душа болит задело, он сподвижник. Хорошо работает и уменьшение хаоса, ноне в ущерб мотивации и компетенциям. Создание гордости за команду. Устремлён- ность к общим ценностям. Внутренний генератор любопытства — а точнее, любознательности. Мотив достижения — смог, добился, самореализация, самодостижение и другие само. Хорошо мотивирует и вознаграждение — при этом схема должна быть прозрачной, и если уж рассматриваем материальные бонусы, тоне деньги, а командировки, посещение культурных мероприятий. Огромное значение для психического здоровья коллектива имеет атмосфера в офисе. Многое зависит от руководителя очень важно благодарить сотрудников, разговаривать сними, советоваться, делиться планами. А сотрудникам очень повезло, если у них счастливый, самодостаточный и довольный (здесь уже без само) начальник, который любит своё дело, получает от него удовольствие, делится своим вдохновением и заряжает энергией. КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ ОТ СОТРУДНИКА НЕВОЗМОЖНОГО, рассказывает Елизавета Язневич, руководитель отдела исследований благотворительного фонда Нужна помощь (Москва) В моё управление проект попал на стадии увольнения одного из двух членов команды, работавшей в регионе реализации проекта (а это не Москва. Стояла задача найти сотрудника ему на замену. При этом я знала не только о неудачах уволенного, но и об его успехах да ив целом было представление, что бывший сотрудник — человек, переживающий за наше общее дело. И мне не хотелось нанимать нового человека, пока я не проведу работу над ошибками и не пойму, в какой момент хороший человек стал плохо работать. Собрав информацию, где только было возможно — у прошлого координатора проекта, второго члена команды, своих коллег, имевших возможность наблюдать ситуацию «живьём», я пришла к выводу, что мы хотим невозможного один человек не может одновременно быть талантливым педагогом разрабатывать и проводить увлекательные занятия со школьниками разного возраста, PR-щиком (договариваться со СМИ и бизнес-компаниями о распространении информации о проекте, SMM-щиком (продвигать проект в социальных сетях, менеджером (договариваться о развлекательно-познава- тельных мероприятиях для группы молодых людей, дипломатом (отстаивать интересы Фонда перед администрацией интернатного учреждения, социальным работником (мотивировать выпускников детских домов, решать их вопросы последовательно и своевременно, юридическим консультантом направлять молодых людей в разные инстанции для решения вопросов, иногда сопровождать их, ещё и вести документооборот за дюжину волонтёров. Уверена, в этом перечне многие руководители НКО узнают себя. Однако ожидать от всех сотрудников такого набора компетенций вряд ли разумно. Понятно, что этот набор сформировался не сразу, а постепенно, по мере развития проекта. Управленческой ошибкой было не отследить момент, когда требования по каждому направлению деятельности превысили разумный уровень возможностей одного человека. Решением стал пересмотр состава команды проекта. А именно, функции пиарщика и менеджера были выделены в отдельную позицию. Однако и этот ход не сработал Новый человек, функционал которого сжался до схемы «педагог+социальный работник+юридический консультант, при этом делать нужно было сразу всё (без поступательного вхождения в роль, оказался ещё менее эффективным работником, чем предыдущий. Тогда нам пришлось вернуться к началу планирования проекта испросить себя для чего было задумано то или иное мероприятие, какую цель мы преследовали Какие функции обязательно нужно выполнять, чтобы достичь результатов, а от каких можно отказаться В конечном счёте недостающим человеком оказался юрист с функциями социального работника. И такого человека мы очень быстро нашли. Вывод из этого опыта очень внимательно относитесь к набору компетенций по каждой позиции под вашим управлением и фокусируйтесь на целях. Миссия фонда Нужна помощь — развитие благотворительности в России и повышение уровня её профессионализации. Фонд поддерживает и развивает благотворительные, общественные и социально значимые инициативы в России. |