Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Обратная связь — намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели, и о тех, которые приводят к результатам, несоответствующим целям организации. В течение жизни мы много раз получаем обратную связь. Иногда её дают прямо, иногда — косвенно. Иногда эта обратная связь позитивна, а иногда негативна. Если нам везёт, то обратная связь помогает нам узнать о себе что-то новое. Но иногда обратная связь оставляет отрицательные чувства и не помогает нам лучше работать или обучаться КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Цель обратной связи — изменение поведения. Функции: — поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат мотивирование; — демотивирование; — обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач. — ПОРАЗМЫШЛЯЙТЕ Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас отрицательные чувства Выпросили о ней или вам её навязали Какое воздействие оказала эта обратная связь на ваши чувства и дальнейшие действия Изменила ли она ваше поведение Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас положительные чувства? — ПАРАДОКСЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Подача обратной связи означает построение такой реальности, которая также много говорит о нас Мы предполагаем, что мы даём обратную связь только для пользы получателя Мы думаем, что люди изменяют своё поведение только благодаря информации Отрицательная обратная связь накладывает на нас больше обязательств по поддержанию отношений, чем положительная Мы делаем ставку на то, что другой человек будет меняться Мы не хотим признать, что отрицательная обратная связь может затрагивать нечто такое, что получатель ценит и не хочет изменять Мы не можем понять, что самый главный человек, который слушает нашу обратную связь — это в первую очередь мысами Мы считаем других людей очень умными, когда их обратная связь совпадает с нашим восприятием Обратная связь чаще отвечает потребностям отправителя, чем получателя Обратная связь больше говорит о том, кто её посылает, чем о том, кто её получает Чаще всего будет склонен давать обратную связь наименее значимый человек (даже ваш лучший друг вам этого не скажет Часто обратная связь ограничивает роста не способствует ему КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ Обратная связь даётся непреднамеренно (и часто невербально) чаще, чем намеренно Когда человек развивает у себя новые навыки, он часто получает по их поводу отрицательную обратную связь Обычно обратная связь не ведёт к изменениям Чем более важно содержание, чем важнее для нас человек, тем сильнее мы избегаем его обратной связи Чем больше человек говорит о своей восприимчивости, тем более вероятно, что при получении обратной связи он ощутит боль, почувствует себя униженным или зависимым Обратная связь чаще всего приходит тогда, когда её менее всего ожидают и при самых неподходящих обстоятельствах Обратная связь часто поощряет конформизм и ограничивает творчество Fortune Global 500 — рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании. Список составляется и публикуется ежегодно журналом Fortune. 13 КЛЮЧЕВЫХ УТВЕРЖДЕНИЙ ДЛЯ ПРОВЕРКИ СИЛЫ КОМПАНИИ Институт Гэллапа провёл летнее исследование более 80 000 менеджеров и 1 млн сотрудников более чем 400 компаний. Многие из компаний, участвовавших в исследовании, входили в список Fortune Благодаря опросу удалось выявить компании, где повышаются показатели производительности труда, увеличивается прибыль и снижается текучесть кадров, где менеджеры способны привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и талантливых работников. Сила таких компаний описана с помощью 13 утверждений, на которые их сотрудники отвечают да. Я удовлетворён моей компанией как местом работы. Я знаю, что от меня ожидается на работе. Я располагаю материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения работы. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего. За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо сделанную работу. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно. В моей компании работает один из лучших моих друзей. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной омом прогрессе. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учёбы и роста. А как бы ответили ваши сотрудники КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЗАЧЕМ СОТРУДНИКАМ ОСВАИВАТЬ СКАЛОЛАЗАНИЕ И УЧИТЬСЯ ИГРАТЬ В ГО, объясняет Евгений Дёмин, генеральный директор компании Тринадцать лет назад вместе с женой Еленой и несколькими нашими друзьями мы решили, что хотим непросто работать, а делать хотя бы одного человека вдень счастливее. Так появилась компания и бренд SPLAT. Мы сформулировали ценности компании и благодаря им сплотили дружную и успешную команду. Эти ценности по-настоящему разделяет каждый, кто приходит к нам. Мы делаем ставку на постоянный внутренний рост. С каждым годом проводим всё больше обучающих программ и тренингов, не только привлекая для этого внешних специалистов, но и используя опыт и навыки внутренних тренеров. НАУЧИТЬ ЛЮДЕЙ СМОТРЕТЬ ШИРОКО, МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ И РАЗБИРАТЬСЯ В СУТИ ВЕЩЕЙ — ЗАДАЧА ЛЮБОГО ЛИДЕРА Команда растёт, у нас очень много сотрудников, которые работают вне головного московского офиса, в других городах и странах. Поэтому важно, чтобы внутренняя система обучения была отлажена так, чтобы все члены команды могли учиться и развиваться наравне с московскими сотрудниками. Научить людей смотреть широко, мыслить стратегически и разбираться в сути вещей — задача любого лидера. Каждый человек в нашей жизни нас чему-то учит, нужно только внимательнее присмотреться. Мы часто организуем внутренние мастер-классы не только для тренировки полезных в работе навыков, но и для личностного роста рисуем, учимся играть в го, осваиваем скалолазание и т. д КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК НАКОРМИТЬ ГОЛОДНЫЕ МОЗГИ ЗАГРУЖЕННЫХ ТЕКУЩЕЙ РАБОТОЙ СОТРУДНИКОВ, рассказывает Серафима Гурова, руководитель департамента рекламного агентства R&I Group * Hungry Brains — "голодные мозги" (букв. перс англ.).. Когда приходится выполнять очень большой объём работы исправляться с колоссальной загрузкой, сложно заставить себя работать над собой, хотя потребность в развитии и образовании есть. Здорово, когда можно удовлетворять её прямо на работе. Сотрудники рекламных агентств 24/7 находятся в рабочем режиме, мы очень зависим от клиентов. Объём информации и поток задач невероятно велики. Когда ты постоянно занимаешься текучкой — формулировкой смет, поиском подрядчика и др, — на новые идеи остаётся меньше времени, и ещё меньше, чтобы узнать, что происходит в мире. Необходимо было наладить процесс получения информации обо всём самом передовом. Возникла идея встречаться с людьми, которые делают что-то интересное и необычное, косвенно или прямо связаны с рекламной индустрией. Идеи, применимые в PR и рекламе, могут витать в любой индустрии. КОГДА ТЫ ПОСТОЯННО ЗАНИМАЕШЬСЯ ТЕКУЧКОЙ — НА НОВЫЕ ИДЕИ ОСТАЁТСЯ МЕНЬШЕ ВРЕМЕНИ Так появилась программа Hungry Brains * . Мы разделили её на четыре блока. Первый — реклама, маркетинг и PR, второй — медиа, третье направление — всё, что связано с искусством, арт-индустрией. Четвёр- тое — новые технологии. Встречи проходят разв две недели и начинаются в 18:30, а рабочий день официально длится до 19:00 (хотя в семь вечера обычно никто не уходит. Как правило, на этих лекциях аншлаг, приходят почти все сотрудники компании. К нам приходили сотрудники Digital October, маркетинг-директор телеканалах, нам было очень интересно узнать, как устроена их эфирная сетка и почему их до сих пор не закрыли. Были люди, которые занимаются проектом «Никола-Ленивец». Они приходили целой командой, рассказывали о своей работе и специфике. Список гостей мы формируем всем коллективом. Это некоммерческий проект, наша фирма никому ничего не платит. Максимум, на что мы тратимся, — кофе, чай, пирожки КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО КОМПЕТЕНЦИЯ «РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМО ТОМ, КАК ОДИН ПРАВИЛЬНЫЙ ВОПРОС ВЕРНУЛ К ЖИЗНИ ВЫГОРЕВШЕГО СОТРУДНИКА, рассказывает Наталья Слободян, директор автономной некоммерческой организации Общество помощи детям Возможность (Уфа) В нашей организации постоянно работает социальная гостиница для мам с детьми, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, без жилья и средств. Работа координатора социальной гостиницы напря- жённая. Загрузка гостиницы полная, мамы очень сложные бывшие беспризорницы, выпускницы детских домов. Дети болеют, мамы не умеют взаимодействовать с ребёнком, много напряжения, тревоги, нервов и конфликтных ситуаций. Координатор гостиницы была на грани выгорания. Заменить её в тот момент было невозможно. Как разрешилась ситуация — рассказывает сама координатор Алина: «Я вспомнила случай, когда моё состояние вовремя работы в роли координатора гостиницы близилось к выгоранию. Силы на исходе. Собралась с духом и пошла с вами на разговор. И меня очень удивила ваша реакция, когда я сказала, что больше не могу, закончилась в этой должности, снимите меня сне, пожалуйста Вы меня подробно расспросили, а потом задали вопрос А чем бы ты хотела заниматься?“ И тут я задумалась Потому что была уверена, что если я не справилась, то придётся уходить, причём с позором. А после этого и других уточняющих вопросов, мой мозг заработал в другом направлении — стал искать возможности. Выспросили ещё: Что приносит тебе радость и удовольствие в работе И мы смогли найти решение этой проблемы за 1,5 часа беседы. Я понимаю трудности, которые за этим последовали — пришлось искать человека на моё место. Снова налаживать работу в гостинице. Нов этом и есть развитие — и органи- Общество создаёт безопасную, здоровую обстановку для развития потенциала родителей и даёт возможность ребёнку расти в любви, сохраняя его семью. Оказывая экстренную помощью семьям, вплоть до предоставления временного жилья, обучая взрослых осознанному родительству, организация предотвращает новые случаи социального сиротства КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ » зации, и моё. Я оценила в тот момент, что вы как руководитель заинтересованы в каждом сотруднике не как в кадре, а как в Человеке, а это другой подход. В тот момент вы открыли мне глаза на новое поле развития и расширили мои горизонты понимания должности и работы в команде». Выводы: я, конечно, коуч, и применила коучинговый подход в беседе с сотрудником. Но для неё было важно, что она почувствовала себя не ресурсом, а Человеком. Которого ценят и который может выбрать интересующее его направление и вкладывать туда свои силы. КАК РАЗВИВАТЬ СЕБЯ И СОТРУДНИКОВ ВХОДЕ ПОДГОТОВКИ К ЯРМАРКЕ, рассказывает Мария Ильченко, исполнительный директор благотворительного фонда Живи сейчас (Москва) Фонд Живи сейчас — организация молодая, номы активно развиваемся. Я как руководитель знаю, насколько важны функции менеджмента для достижения результата, поэтому у насесть практика проведения управленческих тренингов, а нашими сильными сторонами являются коммуникация в команде, умение планировать и реализовывать проекты. В 2016 году мы подали заявку на участие в главной новогодней благотворительной ярмарке Душевный Bazar». К моменту приёма заявок у команды фонда уже был опыт участия в небольших мероприятиях, но впервые было принято решение об участии в самой большой ярмарке наравне с другими фондами, те. в ситуации, когда нужно суметь выделиться, запомниться посетителям. Наш изначальный замысел, как представить организацию и оформить стенд, как оказалось, был неудачным, не соответствовал формату мероприятия и был излишне дорогостоящим для воплощения. Однако подготовка к ярмарке позволяла намучиться и развиваться — организаторы консультировали нас по созданию концепции нашего стенда, помогали сформулировать задачи участия в итоге мы сменили вектор и вместо продаж сувениров нацелились на популяризацию самого бренда нашего фонда, распространение информации о боковом амиотрофическом склерозе (БАС) — заболевании, с которым живут подопечные нашего фонда, о потребностях этих людей и о том, каким можно помочь. Фонд существует, чтобы развивать в России все виды помощи больным боковым амиотрофическим синдромом (БАС, о котором многие знают только потому, что им болеет знаменитый астрофизик Стивен Хоккинг, а также пациентам с другими нейромышечными заболеваниями. Фонд поддерживает пациентов, их близких и тех, кто им помогает, не замалчивая проблемы людей с такими диагнозами, стараясь изменить к лучшему качество их жизни. Кроме того, фонд продвигает исследования, которые могут привести к исчезновению БАСКА К ЭТО УСТРОЕНО В Н КО Ещ входе заседания экспертного совета, на котором фонд защищал концепцию своего участия перед группой специалистов, у нас возникли договорённости с одним из сотрудников консалтинговой компании, курирующим вопросы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Мы продолжили общаться и взаимодействовать, в том числе вовремя участия в образовательных мероприятиях программы «ПРОНКО_2.0». Рекомендации, которые мы получили, помогли нам перенаправить свои усилия на ключевые задачи. В частности, мы создали концепцию продвижения, отвечающую одной из основных целей фонда — те. оказанию системной помощи людям с боковым амиотрофическим склерозом и другими нейромышечными заболеваниями, а также членам их семей. Например, мы придумали, как переработать карту Московского метрополитена, чтобы показать места, где может понадобиться разовая или системная помощь волонтёров для семей людей с БАС. УСПЕШНОЕ УЧАСТИЕ В ДУШЕВНОМ BAZAR’E» ПОЗВОЛИЛО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛУЧЕННЫЙ ОПЫТ И КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ ПОДДЕРЖКУ В ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАБОТЕ ФОНДА Успешное участие в Душевном Bazar’e» позволило использовать полученный опыт и консультационную поддержку в дальнейшей работе фонда. На данный момент сотрудники фонда продолжают учиться на собственном опыте, привлекают специалистов по организации паллиативной помощи из-за рубежа, а также посещают образовательные мероприятия проекта «ПРОНКО_2.0». Нам это помогает налаживать кросс-секторное взаимодействие для дальнейшего общения и обмена опытом КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК ВОЛОНТЁРЫ НАУЧИЛИСЬ УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ, рассказывает Татьяна Чернева, руководитель и учредитель Фонда помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров «Звёздный порт (Великий Новгород) Для волонтёров, да и нередко для сотрудников общественной организации их работа здесь не является основной, им приходится совмещать её с другими занятиями — учёбой, оплачиваемой работой и др. Мы всегда привлекаем волонтёров в свои проекты в сфере экологии и постоянно сталкиваемся стем, что люди жалуются на нехватку времени. Чтобы разрешить эту ситуацию, мы обратились к нашим волонтёрам и сотрудникам с вопросом чем мы можем им помочь, чтобы они могли выделять время на общественную работу и при этом не жертвовать другими сферами своей жизни? Обратная связь была несколько неожиданной. Наши волонтёры сказали, что очень хотят участвовать в проектах, ноне всегда могут найти время для общественной работы. И тогда мы предложили им такое же неожиданное решение — тренинг по «тайм-менеджменту». Именно с него началось создание нашего образовательно-тренингового центра для сотрудников и волонтёров. В первом занятии по тайм-менеджменту участвовало 11 человек люди с интересом работали на тренинге 2,5 часа и успели выполнить ряд заданий по теме. Мы успели рассмотреть вопросы целеполагания, виды планирования, работу с эмоциональным выгоранием. Конечно, времени на глубокую проработку всех аспектов тайм-менеджмента было немного, нов целом занятие оценили как полезное — по итоговым анкетам средняя оценка составила 9,75 (из 10 возможных) баллов. Результат не заставил себя ждать. На наше ближайшее мероприятие записалось в два раза больше волонтёров, чем мы планировали. Но это ещё не всё. Из анкет мы также узнали, что наши слушатели хотели бы принять участие в тренингах по таким темам, как Устойчивое развитие, Личные финансы, Ораторское искусство, Развитие памяти, «Диетология». Мы поняли, как важно для наших волонтёров и сотрудников самообразование. В настоящее время планируем создать библиотеку видеолекций и книг по разным направлениям саморазвития, а также собственный тренинговый центр для проведения обучающих мероприятий. Главный вывод, который мы сделали развитие сотрудников и волонтё- ров — важная задача любого руководителя НКО, планирующего долгую и плодотворную работу своей организации. Фонд занимается развитием инфраструктуры социальной помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров в Новгородской области, делая ставку на объединение в своих проектах представителей разных поколений например, в «Папа-школу» отцы ходят вместе со своими детьми Бабушкина час помогают одиноким мамами малообеспеченным семьям на занятиях по мульттерапии группы состоят наполовину из подростков, а наполовину из людей, как сейчас принято говорить, серебряного возраста 51 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Проанализируйте свои управленческие компетенции, сравните их с перечнем компетенций, представленных в этом гиде. Какими из компетенций вы хорошо владеете, а какие требуют развития Выберите две компетенции, которым выбудете уделять особое внимание в ближайший год. Составьте для себя план развития, который будет включать описание результата по каким признакам вы определите, что укрепили недостающие вам компетенции? Проведите такую же работу со своими сотрудниками. Лучше провести индивидуальные сессии с каждым если организация небольшая) или с ключевыми сотрудниками — руководителями направлений или проектов (а они, в свою очередь, проведут такую же сессию со своими подчинёнными). Если в вашей организации не прописаны компетенции каждого сотрудника, обсудите те умения, которые необходимы ему для выполнения работы. Выясните, что лучше всего получается у сотрудника, какие трудности в работе у него возникают чаще всего, какие ошибки повторяются, каких знаний, навыков ему недостаёт. Вместе подумайте, каким образом сотрудник мог бы развивать и тренировать необходимые ему умения, помогите ему выбрать наиболее подходящие для него формы тренинги, обсуждение рабочих вопросов с коллегами и получение от них обратной связи, освоение новых направлений работы, коучинг и др. Вместе с сотрудником составьте годовой план его развития. Обратите внимание на эмоциональное состояние — свои сотрудников/волонтёров. Есть ли у кого-то признаки эмоционального выгорания Какие Проанализируйте, насколько высоки риски эмоционального выгорания в вашей организации — попадает ли ваша организация в группу риска, существуют ли чёткие рамки и стандарты работы для сотрудников, есть ли у каждого точное описание его обязанностей, оговорены ли границы рабочего времени и др. Составьте перечень факторов в вашей организации, которые увеличивают риск эмоционального выгорания. Подумайте, как вы можете уменьшить влияние этих факторов и с какого из них лучше начать. |