Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
nuzhnapomosh.ru КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО ПОЧЕМУ РАССЕИВАНИЕ КОНФЛИКТА ЛУЧШЕ ЕГО ЛИКВИДАЦИИ, объясняет Татьяна Константинова, исполнительный директор фонда поддержки слепоглухих Соединение (Москва) Бизнес-процессы в нашем фонде выстроены именно сточки зрения бизнеса — и регламенты есть, и делегирование, и контроль, иногда даже делегируем полномочия самым разным сотрудникам (на поверхностный взгляд, не по профилю, когда понимаем, что а) сотрудник обладает уникальной компетенцией в данном вопросе, и это плюс для проекта б) для сотрудника проект будет хорошей зоной роста или вызовом, при этом мы можем пойти на риски предполагаемая выгода от этого превышает риск неудачи. У нас в фонде действует правило бизнес-переписки : мы отвечаем на письма друг друга в течение суток, не позже. Повторюсь, сама техника процессов в компании отработана и неплохо функционирует. Нужно только вовремя смазывать механизм, чтобы он не заржавел. Стиль руководства в нашем фонде не директивный. Мы команда серьёзных профессионалов с богатым опытом и компетенциями. И, наверное, как все профессионалы, мы не самые милые люди, у каждого свой характер. Порой возникают конфликты. Исходя из опыта, я написала несколько правил поведения руководителя в процессе развития и рассеивания конфликта. Сознательно применяю слово рассеивание, а недопустим, ликвидация. Это тоже один из принципов моего управления — не диктата контроль за развитием ситуации и мягкая сила. ВСЁ УЖЕ СЛУЧИЛОСЬ Скорее всего, если у вас больше пяти сотрудников, вы играющий тренер и плотно включены в оперативную работу, предпосылки конфликта уже зародились, ивы при этом не присутствовали. Всё уже случилось, разбираться в причинах будем позже, сейчас работаем с разгоревшимся. СОЛОМКИ НЕ ПОДСТЕЛИТЬ Нет, конечно же, вы можете свести к минимуму конфликты в коллективе, но окончательно исключить их не получится. Да и ненужно. Лазурная пастораль с овечками быстро приедается. РУКОВОДИТЕЛЬ НАХОДИТСЯ НАД СИТУАЦИЕЙ Не принимайте ниту, ни другую сторону конфликта. Ваша функция максимум третейская. И то её надо заслужить и осторожно применять. ПОБУДЬТЕ НАБЛЮДАТЕЛЕМ Позвольте людям самостоятельно разобраться друг с другом, возможно, наделать ошибок, получить обратную связь, сделать какие-то свои выводы. Не летите, как русский богатырь верхом на Змее Горыныче, Фонд является проводником между миром слепоглухих и зрячеслышащих и призван разработать и объединить успешные решения и практики, дающие слепоглу- хим людям возможность самореализации, развития и интеграции в общество. Слепоглухота — уникальное заболевание. Это одна из самых сложных форм инвалидности, когда человека всю жизнь окружает темнота, а контакты с внешним миром возможны главным образом через тактильные ощущения. Слепоглухие в России в последние десятилетия оказались вне внимания власти и общества нет статистики, их потребности не учтены в социальной политике, многие слепоглухие обречены на одиночество и бессмысленное дожитие в спецучреждениях. Однако при наличии системной помощи они могут быть интегрированы в общество, получать учёные степени, реализовываться в творчестве (скульптура, керамика, театр, заниматься общественной деятельностью КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ в центр тайфуна. Иногда у людей прекрасно получается разобраться самостоятельно. Новы должны убедиться, что это действительно таки не терять контроль. Нет ничего опаснее тлеющего или запущенного конфликта. Дальше наступает хаос, замучаетесь разгребать. ВСЕ ПРЕТЕНЗИИ РАЗБИРАЙТЕ ЛИЦОМ К ЛИЦУ Помните правило — кто первый рассказал, тот и прав Плохое правило. Сразу пресекайте попытки наедине раскрыть вам глаза на вторую сторону конфликта и объяснить, как же оно всё было на самом деле. Сажайте обе стороны за стол переговоров и разговаривайте. Через ка- кое-то время люди, если ещё не умеют, научатся говорить друг с другом и договариваться. Оскорбления — табу. Это настолько не обсуждается, что даже отдельного пункта не удостаивается. ФАКТЫ. ФАКТЫ. ФАКТЫ Всё остальное — топливо разгоревшейся «войнушки». Вот тут побудьте модератором — внимательно следите, чтобы люди обсуждали фактологическую базу, а несобственные ощущения, эмоции или, что хуже всего, личность собеседника. С НЕКОТОРЫМИ НУЖНО РАССТАВАТЬСЯ БЕЗ СОЖАЛЕНИЯ Враньё, интриги, оскорбления и угрозы — даже одного пункта достаточно, чтобы избавить себя и коллег от, как это сейчас модно говорить, неэкологичного окружения. Изменить систему ценностей взрослого человека не получится, да ивы не нянька. У ЛЮБОГО КОНФЛИКТА ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАВЕРШАЮЩИЙ ПОЗИТИВНЫЙ ИТОГИ КОНСТРУКТИВНЫЕ ДОГОВОРЁННОСТИ ЧТО СДЕЛАТЬ? Это главный вопрос, на который должны ответить все стороны конфликта. Не почему это произошло, а что сделать, чтобы наскочившие друг на друга колёса притёрлись и дальше уже скользили без ущерба и к взаимной радости. У любого конфликта должен быть завершающий позитивный итоги конструктивные договорённости. ЛЮДИ — ХОРОШИЕ К тому же, они взрослые. Держите это в голове на всём протяжении развития конфликтной ситуации. НЕПОПУЛЯРНЫЙ ПУНКТ Иногда нужно забыть всё, что написано выше, и просто навалять обеим сторонам. Холодный душ при истерике — прекрасное средство. Крайне редко. Так редко, что легенды о гневе нашего спокойнейшего и уравновешенного передавались бы шёпотом новичкам. Исключительное средство накладывает дополнительную ответственность. Эксперты по менеджменту, скорее всего, оценят это как ваш провал как руководителя. Мне же видится, что вы живой человек, имеющий право навыпуск пара и ошибку, которая, кстати, серьёзно покосит вашу корону мудрого филина, если таковая вдруг при прочтении данного текста у вас материализовалась 35 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Убедитесь, что все члены вашей команды одинаково понимают общую цель. — Какая цель стоит перед нашей командой Как можно описать желаемый результат Что ожидает от нас руководство (например, учредители организации, президент и др На какой срок сейчас наиболее оптимально поставить общую цель для нашей команды Что для нас является стратегическим фокусом Как мы поймём, что достигли цели Чем эта цель важна для каждого из членов команды, какие индивидуальные ценности, устремления и потребности каждый из вас может реализовать на пути к этой цели? Проведите рабочее совещание с применением нового подхода (если раньше вы его не использовали Сформулируйте цель совещания, ожидаемый результат и роли/задачи участников — что требуется от них входе совещания. Заранее ознакомьте коллег с этими пунктами Определите продолжительность совещания, составьте его план и тайминг. Продумайте, какие вопросы будут обсуждаться вначале, какие в конце, сколько времени понадобится на каждый вопрос, по каким признакам вы поймёте, что достигли нужного вам результата в обсуждении Фиксируйте основные моменты и результаты обсуждения, ответственных за выполнение решений, сроки. Людям важно видеть, что их мнения учитываются и записываются, а также служат основой для принятия решений Распределите роли участников совещания кто будет следить за временем, кто — вести протокол и фиксировать результаты, кто отвечает за техническую подготовку и устранение технических проблем входе совещания (если нужен проектор, презентация и др. — Управляйте коммуникацией вовремя встречи входе обсуждений сверяйтесь с целью, останавливайте непродуктивные и посторонние обсуждения, задавайте уточняющие вопросы, поощряйте инициативу, при обсуждении сначала выслушивайте подчинённых, потом высказывайтесь сами. Обсудите вместе с коллегами конфликтную ситуацию, существующую в данный момент в вашей команде (или дождитесь ближайшей Для начала не бойтесь признать, что такая ситуация действительно существует (если её нет сейчас, постарайтесь не закрывать на неё глаза, когда она возникнет Вовлеките коллег в разрешение конфликта предложите им совместно обсудить ситуацию и найти выход Тщательно подготовьтесь к встрече (как описано в предыдущем пункте Задавайте открытые вопросы, проясняйте позиции, добивайтесь развёрнутых мнений Вовремя обсуждения поощряйте конструктивную позицию, стремление найти решение проблемы, а не усугубить конфликт Ищите в позициях сторон то, что их сближает и приближает к разрешению конфликта Будьте готовы корректировать собственную позицию при поступлении новых вводных Постарайтесь увидеть ситуацию глазами конфликтующих сторон (особенно если это конфликт коллектива с вами, руководителем КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Фиксируйте все значимые договорённости в письменной форме и проверяйте согласие сторон с содержанием и формулировкой договор нностей. Ищите выхода невиноватых. КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Предложите каждому из сотрудников один разв год разработать мини-проект, направленный на сплочение вашей команды. Это может быть что угодно — создание мультфильма о рабочих буднях вашего коллектива, тематическая вечеринка, кулинарный мастер-класс, совместная поездка на дачу, специальный номер газеты, посвящённый сотрудникам, вечер гаданий по книгами др. Вместе с коллегами определите командные роли для каждого из вас (например, по модели доктора Белбина — реализатор, координатор, генератор идей, исследователь, аналитики др, для этого нужно пройти соответствующий тест. Затем совместными усилиями найдите известных киноперсонажей, которые олицетворяют эти роли. Пусть каждый распечатает изображение своего персонажа и повесит у себя над рабочим столом. Вовремя совещаний, обсуждений, конфликтов, принятия решений и распределения задач можно обращаться к этой модели и при необходимости запрашивать помощь коллег из их ролей. Введите практику представления результатов текущей работы внутри организации. Провели мероприятие, установили новые партнёрские отношения, ввели новую рубрику на сайте, выпустили промоплакаты — поручите презентовать эту работу одному из сотрудников, ноне тому, который отвечал заданную задачу. Другой сотрудник должен будет пообщаться с руководителем проекта, выяснить подробности и выступить перед коллегами. Это поможет сплотить команду, позволит сотрудникам увидеть свою работу глазами коллега также лучше понять работу других См. тест нас. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Дениэл Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис. Эмоциональное лидерство. • Джеффри Фокс. Как стать первоклассным руководителем правила привлечения и удержания лучших специалистов. • Мария Урбан. Успех чужими руками эффективное делегирование полномочий. • Изабель Майерс Бриггс. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар. • Патрик Ленсиони. Пять пороков команды. • Патрик Ленсиони. Как решать пять основных проблем команды Гарольд Ливитт. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии. • Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей Аджана Ахуджа. Избранные. • Роберт Мэддакс. Успешная команда как её создать, мотивировать и развивать. • Гарри Хатсон. Надежда как инструмент управления мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов Светлана Иванова. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя КОМПЕТЕНЦИЯ «РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ Являюсь лидером в развитии знаний, умений и навыков, определяю программы развития сотрудников и проявляю интерес к их прохождению Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником. • Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ Являюсь лидером в развитии знаний, умений и навыков, определяю программы развития сотрудников и проявляю интерес к их прохождению 1 2 3 4 5 6 7 8 Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации 1 2 3 4 5 6 7 8 Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников 1 2 3 4 5 6 7 8 Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами. ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где 0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом. Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент. Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке. УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ баллов Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов. Компонент Уровень владения баллы КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ КОМПЕТЕНЦИЯ «РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ» ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ рекомендации для менеджеров компании Развитие сотрудников — это способность и желание руководителя оказывать влияние, конечной целью которого являются изменения в знаниях, навыках, умениях или поведении подчинённого, способствующие повышению эффективности работы. — КАК ПОНЯТЬ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ УМЕЕТ ХОРОШО РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИКОВ Знает и понимает, чем отличаются форматы развития — наставничество, развивающий диалог, коучинг и др. Умеет их использовать см. модель инструментов развития в Приложении, с. 129–131). — Демонстрирует навыки активного слушания и умение структуриро- ванно и последовательно передавать знания сотрудникам Умеет вдохновлять сотрудников развиваться дальше, несмотря на трудности Может сам послужить примером или ролевой моделью для под- чинённых как человек, стремящийся к саморазвитию. — ЧТОБЫ УСПЕШНО РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИКОВ, НЕОБХОДИМО Понимать, как находить области развития вместе с подчинённым и как составлять план развития совместно, разделяя ответственность за развитие Знать разные форматы развития, в том числе и те, что реализуются не только силами руководителя Встроить естественным образом в ежедневную рабочую деятельность и своё поведение подходящие по стилю форматы развития КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬСЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ «РАЗБОР ЗАВАЛОВ» Привлекайте сотрудников к разбору завалов, преодолению аврала, в общем, к преодолению кризисных ситуаций такой опыт научит ваших людей не создавать подобных ситуаций в своей работе, даст им опыт кризисного управления и разрешения трудных ситуаций, а вдобавок ещё и сплотит команду лучше любого тренинга командообразования. НАСТАВНИЧЕСТВО Сделайте своих сотрудников наставниками. Привлекайте их к обучению и адаптации новичков так они освоят новую роль, по-новому взглянут на привычные процессы в подразделении (и, вполне возможно, усовершенствуют их, почувствуют свою значимость. ДАЙТЕ «ПОРУЛИТЬ» Давайте сотрудникам «порулить». Назначайте наиболее опытных сотрудников на роль заместителя в ваше отсутствие (даже если это один день. Это даст ключевым сотрудникам новый развивающий опыт, мотивирует их, даст им ощущение собственной значимости, а выбудете уверены, что ваши тылы надежно прикрыты. ВАША ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ЛЮДИ РАБОТАЛИ И РАЗВИВАЛИСЬ ДОВЕРЯЙТЕ СВОИМ СОТРУДНИКАМ Старайтесь дать своим сотрудникам больше ответственности и полномочий. Это сбалансирует контроль. Важно дать людям возможность что-то сделать, может быть, допустить ошибку. Ваша главная задача состоит не в том, чтобы всё контролировать, а в том, чтобы люди работали и развивались. НЕОБХОДИМАЯ СТЕПЕНЬ КОНТРОЛЯ Узнайте, какая степень контроля нужна каждому сотруднику. У менеджера с подчинённым должен быть диалоги поиск обоюдно комфортного процесса совместной работы, чтобы менеджер чувствовал, что он видит процесс, контролирует его, а подчинённый получал ту степень контроля, которая нужна именно ему. Это может быть договор напрямую или постепенная сонастрой- ка через рабочие процессы, так как не всегда руководитель может напрямую спросить — контролировать тебя или нет Это вопрос ситуации. В конечном счёте менеджер и подчинённый должны найти правильный баланс. ЕДИНАЯ КАРТИНА МИРА Создайте единую картину мира. Для этого можно каждый день проводить минутную (можно стоя) планёрку для всех сотрудников. В рамках встречи важно сфокусировать внимание на текущих приоритетах, сверить часы, дать возможность каждому сотруднику поделиться текущими задачами, возможностями и трудностями, запросить помощь или поблагодарить кого-то. КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК СТАТЬ КОУЧЕМ ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ Помогайте сотрудникам размышлять о развитии, разговаривайте сними, задавайте им коучинговые (максимально открытые, побуждающие к размышлению и самостоятельному поиску решений) вопросы. — ПРО УМЕНИЯ И СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Что у вас всегда хорошо получается Что выделаете чаще всего В решении каких проблем вас всегда зовут на помощь? — ПРО ИНТЕРЕСЫ Чему вам больше всего нравится учиться Чему вы хотели бы уделять больше времени Чтобы выделали, если бы ненужно было работать? — ПРО СЛАБОСТИ И ТОЧКИ РОСТА Какие уроки вы постоянно извлекаете Как ваши сильные стороны иногда работают против вас Какие качества, не присущие вам, вы цените в других? После серии вопросов и ответов вместе проанализируйте ответы и помогите сотруднику сделать выводы при помощи вопросов Как соотносятся между собой ответы Какая картина получается в целом Можно ли выделить общие черты, тематику, точки соприкосновения? |