Гайд для руководителей. Из спасателей в профессионалы
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
БЛАГОПОЛУЧАТЕЛЕЙ И ПОЧЕМУ ЭТОГО ДЕЛАТЬ НЕНУЖНО, объясняет на своём опыте Светлана Исхакова, директор Детского благотворительного фонда С любовью (Уфа) Одно из направлений деятельности нашего фонда — помощь детским домами приютам в нашем городе. Как работает схема мы выясняем у администрации учреждения, какая помощь им нужна (обычно это ремонт, новая мебель, бытовая техника, благоустройство территории и др, а затем ищем партнёров среди коммерческих компаний, которые могут закупить или предоставить необходимые материалы. Теперь уже по собственному опыту мы знаем, что все договорённости необходимо фиксировать в письменной форме. Но раньше мы этого не делали. Перелом наступил после одного проекта, в котором мы получили негативный опыт. Мы договорились с руководством одного из приютов Уфы, что окажем им содействие в замене кафельного пола во всех коридорах их двухэтажного здания. Обговорили сроки ремонта — август, когда детей отправят отдыхать в лагерь, а в здании в это время можно будет спокойно провести ремонт. Потом начался поиск коммерческих компаний, переговоры, отказы, убеждение, снова переговоры. Мне пришлось потратить много сил и нервов, чтобы получить поддержку крупного производителя керамограни- та, который в итоге передал приюту две тонны своей продукции. Другой производитель выделил полторы тонны плиточного клея. Я нашла также организацию, которая готова была оплатить профессиональных рабочих для ремонта. Казалось, мы успешно справились с задачей. Но нив августе, нив сентябре приют таки не отправил детей в лагерь, несмотря на оговорённые сроки. Ремонт таки не начался. Две тонны керамогранита и полторы тонны плиточного клея лежали на асфальте во дворе приюта. ЛЮБОЙ ПРОЕКТ И АКЦИЮ НЕОБХОДИМО ПРОПИСЫВАТЬ, ЗАКЛЮЧАТЬ ДОГОВОР СО ВСЕМИ СТОРОНАМИ Я оказалась между двух огней с одной стороны — компании-спонсо- ры, которые ждут фотоотчёта о ремонте, с другой — администрация приюта, которая постоянно этот ремонт откладывает. Договор с приютом мы не заключали, переданные им материалы они приняли по акту о благотворительной помощи. Напоминания, что ремонт давно пора не только начать, но и закончить, никак не влияли на ситуацию. За семь лет работы фонд совершил качественный скачок в своём развитии. Если изначально его деятельность ограничивалась стандартными праздничными мероприятиями и раздачей подарков детям, то сегодня сотрудники фонда занимаются системной благотворительностью, фокусируясь на серьёзных программах поддержки. Второй год сотрудники занимаются расширением социальных границ для детей с ограниченными возможностями здоровья, а также повышением социальной ответственности и помощью в адаптации людей, прошедших реабилитацию в центрах восстановления в Уфе, через привлечение их в качестве волонтёров для реализации некоторых социальных программ КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО До этого момента я никогда не жаловалась на благополучателей, но тут пришлось это сделать, хотя это получилось ненамеренно. Вначале октября мне позвонили из местного министерства труда по поводу другой нашей акции. И вот тогда меня прорвало. Так как приюты относятся к этому ведомству, я высказала звонившему своё недовольство и беспокойство по поводу того, как приют отнёсся к полученной им благотворительной помощи. После этого я позвонила главному бухгалтеру приюта и сказала, что если в течение недели не начнётся ремонт, то я заберу все материалы и верну их производителям. Дальше вопрос решился очень быстро через два дня ремонт начался, а через неделю уже был завершён. Я позвонила партнёрским компаниям, чтобы извиниться и отчитаться перед ними. МЫ САМИ БАЛУЕМ НАШИХ БЛАГОПОЛУЧАТЕЛЕЙ, КОГДА НЕ ЗАКЛЮЧАЕМ СНИМИ ДОГОВОРОВ И НЕ ПРОСИМ ОТЧЁТОВ О СОВМЕСТНЫХ ПРОЕКТАХ Основной вывод, который я сделала любой проект и акцию необходимо прописывать, заключать договор со всеми сторонами, определять сроки и обязанности сторон. Если входе проекта благополучатели не выполняют своих обязательств и никакие доводы на них не действуют, ненужно бояться сообщать об этом вышестоящему ведомству, а если и это не сработает, то действовать в дальнейшем по процедуре, описанной в договорена случай невыполнения обязательств. Я считаю очень важным заботиться о репутации фонда и выполнять свои обязательства перед донорами. Мы, маленькие благотворительные фонды, сами балуем наших благопо- лучателей, когда не заключаем сними договоров и не просим отчётов о совместных проектах. К сожалению, мне как руководителю потребовалось несколько лет, чтобы прийти к этому решению КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО КАК ПРИВЛЕЧЬ К ПАРТНЁРСТВУ МЕСТНУЮ ВЛАСТЬ, ДАЖЕ ЕСЛИ ОНА СОПРОТИВЛЯЕТСЯ, рассказывает Джевейра Колосова, руководитель некоммерческой организации Дом солнца (Владимир) Пять лет назад была создана наша организация Дом солнца. Нашей задачей было поддержать бездомных людей, которые попали в трудную жизненную ситуацию. Мы приобрели за свой счёт земельный участок и открыли пункт обогрева для бездомных людей. Это оказалась очень сложная задача, так как у нас не было необходимого опыта для организации такой работы. К тому же мы считали важным наладить сотрудничество с местными властями, но это оказалось серьёзной проблемой. Попытки договориться о чём-либо ник чему не приводили представители городской администрации не хотели признавать проблему бездомных как явление, ведь тогда пришлось бы признать неэффективность социальной политики. Получить финансовую помощь мы не могли, опыта участия в грантовых конкурсах у нас ещё не было, а содержать наш пункт обогрева нужно было каждый день покупка продуктов и приготовление еды, оплата счетов засвети др. Мы поняли, что убедить государство самостоятельно мы пока не можем, и стали искать другие структуры, для которых решаемая нами проблема была бы тоже актуальной. Нам очень помогла церковь, с представителями которой мы не развели переговоры. Именно благодаря им городские власти наконец признали проблему бездомных и согласились поддержать наш проект. Владыка Евлогий, митрополит Владимирский и Суздальский, пригласил к себе навстречу представителей власти и нашего фонда. Мы подписали трёхстороннее соглашение о сотрудничестве, и с тех пор наше дело стало активно развиваться. Теперь у насесть полное понимание с властями, сотрудники нашей организации прошли курсы подготовки соцработников, со временем мы научились писать заявки на гранты и привлекать дополнительное финансирование. Наш проект давно вышел за пределы пункта обогрева, теперь мы помогаем бездомным людям адаптироваться в обществе, находить работу. В пункте обогрева создана библиотека, налажено бесперебойное питание, мы обеспечиваем наших подопечных одеждой и предоставляем им возможность проживания. Приют для людей, оставшихся без места жительства и средств к существованию, был создан в 2011 году волонтёрами. Сегодня это двухэтажное здание со своей кухней и даже библиотекой. За зиму через этот пункт обогрева проходит несколько сотен человек. Одно из условий приюта — человек должен стремиться, чтобы выйти из затруднительной жизненной ситуации, устроиться на работу, пусть и на неполный день. Волонтёры предоставляют подопечным разные возможности социализации — от сезонной работы по озеленению города до участие в областном чемпионате рыболо- вов-любителей. 93 « ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ С ЧЕГО НАЧАТЬ Определите круг своих партнёров. Кого вы хотели бы привлечь в качестве партнёров и почему Бизнес- компании, государственные ведомства, СМИ, другие НКО, благополучатели, волонтёры? Сформулируйте подход к работе с каждой категорией партнёров: каковы их потребности и выгоды, чем вы можете их заинтересовать и что предложить, каковы цели вашего партнёрства, на какой срок оно рассчитано, какой результат получите вы и ваши партнёры. Проанализируйте свои умения в области построения партнёрства. Что у вас получается лучше всего — вести переговоры, убеждать, оценивать потребности и выгоды партнёров, поддерживать отношения, организовывать совместные акции, находить нужных людей Каких умений вам не хватает, чему бы вы хотели научиться, чтобы строить более эффективное партнёрство? Где и как вы можете приобрести недостающие вам знания и навыки? Пройдите нетипичное для вас очное обучение, предназначенное бизнес-руководителям. Лучше всего, если это будет тренинг по навыкам продаж, работе с ключевыми клиентами, навыки переговоров или презентации, безупречный сервис — ведьмы, в конце концов, оказываем услуги нашим донорами благополучателям. Это позволит вам эффективнее строить партнёрство, повышать качество услуг, завоёвывать лояльность, укреплять свою репутацию. Поддерживайте постоянный контакт со своими партнёрами. Найдите оптимальный способ, который, с одной стороны, не будет навязчивыми утомительным для партнёров, с другой стороны, позволит вам быть им полезным, поддерживать контакт и держать руку на пульсе. Главное правило — нужно поддерживать контакт регулярно. Составьте свод принципов и правил партнёрства между вами. Включите туда описание ценностей своей организации, целей партнёрства, правил взаимодействия, этические нормы (не отзываться о партнёрах плохо, даже если они нарушили обязательства, не обсуждать проблемы сотрудничества с посторонними людьми и др.). Станьте ролевой моделью для своих коллег. Руководитель лицо компании, вы не можете притворяться в отношениях либо вы цените своих партнёров, либо нет. Местоимение я неуместно, когда речь идет об организации, — всё, что мы делаем, достигается командными усилиями. Но при этом в каждой организации руководитель должен идти на шаг впереди. Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами безразличны к принципами правилам, которые устанавливаете, и они перестанут следовать вашим лозунгам КОМПЕТЕНЦИЯ СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ ПАРТ Н Ё Р СТ ВО КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ Расспросите своих нынешних партнёров, что именно привлекло их в сотрудничестве с вами. Каким было их первое впечатление о вашей организации и о вас как о руководителе Что их заинтересовало, привлекло Было ли что-то, что вызывало опасения Благодаря чему его преодолели Какие преимущества и выгоды сотрудничества с вами оказались для них решающими Какие рекомендации они могут вам дать? Посмотрите на своих коллег в секторе. За счёт чего они успешней или не успешней вас Что они делают по-другому или лучше вас Чему у них можно поучиться Определите, у кого вы хотели бы учиться, и организуйте воркшоп по обмену опытом в области построения партнёрства, пригласив своих коллеги сотрудников. Проведите инвентаризацию ваших существующих партнёров и составьте перечень желаемых. Попросите ваших сотрудников подготовить презентации успешно реализованных под их руководством пар- тнёрских проектов, рассказать о партнёрах, готовых продолжать сотрудничество и тех, с кем оно завершилось. Попросите каждого из сотрудников найти три компании, которые возможно привлечь в качестве партнёров (то есть их интересы в социальной сфере пересекаются с вашими задачами). Продвигайте в своей организации идею, что зараз- витие отношений с партнёрами отвечает каждый сотрудник, включая бухгалтера и социального работника. Неважно, какой функционал выполняют сотрудники в организации, — важно, чтобы каждый работал на удовлетворение интересов партнёров и соблюдение обязательств передними. Это сфера ответственности не только руководителя и фандрай- зера. Тут как в работе с клиентом один рядовой сотрудник, неудачно ответив по телефону, может перечеркнуть весь эффект от длительных переговоров, которые вёл руководитель с потенциальным партнёром. Вместе с сотрудниками составьте коллаж (или любой другой творческий плакат) Почему нас считают хорошими партнёрами». Отобразите в нём те качества, умения и результаты, которые ценят ваши партнёры. Повесьте плакат в том помещении, где вы обычно ведёте переговоры. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Изадор Шарп. Философия гостеприимства Four Seasons: качество, сервис, культура и бренд. • Ян Карлзон. Моменты истины в сервисе нет мелочей Тони Шей. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда Дэн Ариели. Вся правда о неправде. • Джозеф Пайн. Аутентичность. Чего по-настоящему хотят потребители. • Гарри Бэквит. Продавая незримое руководство по современному маркетингу услуг. • Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь. • Клаус Кобьелл. Искренний сервис. • Джанетт Барлоу, Клаус Меллер. Жалоба как подарок. • Анна Киреева. 101 совет по работе с клиентами. • Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Мыслю системно, способен анализировать прошлый опыт и прогнозировать изменения Обладаю видением будущего, удерживаю фокус на ключевых приоритетах, на основе видения разрабатываю долгосрочную стратегию развития организации Сохраняю то, что работает эффективно, предлагаю улучшения для остальных процессов Умею объяснять видение, стратегию и цели каждому сотруднику и обеспечить их принятие, вдохновляю команду на реализацию новой стратегии КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Мыслю системно, способен анализировать прошлый опыт и прогнозировать изменения 1 2 3 4 5 6 7 8 Обладаю видением будущего, удерживаю фокус на ключевых приоритетах, на основе видения разрабатываю долгосрочную стратегию развития организации Сохраняю то, что работает эффективно, предлагаю улучшения для остальных процессов 1 2 3 4 5 6 7 8 Умею объяснять видение, стратегию и цели каждому сотруднику и обеспечить их принятие, вдохновляю команду на реализацию новой стратегии. ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где 0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом. Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент. Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке. УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ баллов Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов. Компонент Уровень владения баллы КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ КОМПЕТЕНЦИЯ «СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ» КАК ПЕРЕСТАТЬ ТУШИТЬ ПОЖАРЫ И НАЧАТЬ ДУМАТЬ О БУДУЩЕМ, рассказывает Рон Каруччи, соучредитель и партнёр Navalent, консалтинговой компании для гендиректоров и топ-менеджеров По данным исследований, не меньше 44 % управленцев тратят большую часть своего времени, занимаясь так называемым тушением пожаров (решением внезапно возникших проблем и исправлением ошибок) в компаниях, которые больше ценят быструю реакцию, чем обдуманные действия. Подавляющее большинство руководителей (96 %) утверждали, что у них просто не остается времени на стратегическое планирование, поскольку все силы уходят на пожаротушение. Вот три способа, которые помогут лидерам компаний преобразить свою роль в организации и обрести стратегический взгляд, необходимый для выполнения их обязанностей. Определите стратегические требования своей должности К сожалению, для многих топ-менеджеров связь между их должностью и тем стратегическим вкладом, которого она требует, не столь очевидна. Согласно исследованию Роджера Мартина, 43 % менеджеров не в состоянии изложить свою собственную стратегию. Руководителям, которым недостаёт понимания, нужно приложить больше усилий и чётко для себя уяснить, каких роль в организации влияет на её развитие. Самое трудное на пути к стратегическому мышлению — это избавиться от плохих привычек (связанных с необходимостью постоянно тушить пожар, которые для многих стали воплощением их роли руководителя. Найдите закономерности, которые позволят вам правильно распределять ресурсы Установив, в чём состоит стратегическая задача лидера, нужно выделить ресурсы для её воплощения. Без крепкого фундамента, на основе которого можно выстроить приоритеты при распределении ресурсов, весь пар непременно уйдет в свисток. Хорошие стратеги знают, как пользоваться информацией для генерации новых идей, способных приносить прибыль бизнесу. Изучая динамику производительности стечением времени (финансовые, операционные показатели, данные о клиентах и конкурентах, вы сможете спрогнозировать будущие возможности и риски. У кого-то слово идея вызывает ассоциацию с большим прорывом и открытием. Но это не всегда так. Труднее всего находить закономерности в имеющихся данных и выявлять те особенности компании, которые отличают её от других и работают на будущее КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ Cосредоточение ресурсов на стратегических направлениях помогает лидерам суверенностью распределять деньги и людей. Руководители понимают, что работают над глобальными проблемами, и не отвлекаются по мелочам. Поощряйте споры, в которых рождается приверженность стратегии. Стратегическое мышление предполагает не только интеллектуальные усилия, но и социальное взаимодействие. Ни одну гениальную стратегию не осуществить в одиночку. Топ-менедже- рам нужны последователи, которые превратят стратегические идеи в конкретные решения, направленные на результат. Люди лишь тогда всерьёз возьмутся реализовывать стратегию, когда они её поймут и поверят вне И это гораздо сложнее, чем кажется. Согласно одному из исследований, лишь 14 % сотрудников понимают стратегию своей компании и лишь 24 % считают, что эта стратегия связана сих непосредственными обязанностями. Большинство менеджеров высшего звена ошибочно полагают, что повторение одних и тех же тезисов в унылых презентациях улучшает понимание и усиливает приверженность стратегии. А на самом деле всё с точностью до наоборот — приверженность людей растёт, когда говорят они, а не их лидер. Один руководитель, которого я консультирую, как правило, выносит свои идеи по стратегии на обсуждение своей команды и просит сотрудников приводить факты, как поддерживающие, таки опровергающие их. Походу таких дебатов ошибочные предположения всплывают на поверхность и на их место приходит общее понимание, идеи детально прорабатываются, а приверженность им растёт. Стратегия не должна оставаться призрачной тайной, доступной лишь кучке избранных. Руководители нередко жалуются на нехватку времени, в действительности же время тут совершенно ни прич м. Топ-менед- жеры должны оторваться отрешения повседневных проблем и заняться тем, что соответствует их роли и стратегии компании. Им следует вооружиться идеями, подсказывающими, где нужно сосредоточить ресурсы. Они должны найти сторонников и тех, кому предстоит воплощать стратегию в жизнь и совершенствовать е. Эти три практических шага позволят высшему руководству компаний заняться формированием стратегии будущего и дадут их подчинённым свободу в операционной деятельности. |