жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller

• Название: J. Barlow, С. Moller
• Анкор: жалоба как подарок.rtf
• Дата: 27.04.2017
• Размер: 5 Mb.
• Имя файла: жалоба как подарок.rtf
• Тип: Документы; #6120
• страница: 17 из 20

Глава 14 Создание организации, доброжелательно относящейся к жалобам

Идеи — только первый шаг и самая легкая часть работы. Пре­творение их в жизнь — вот что приводит систему в движение. Компании, желающие лучше обслуживать жалобы клиентов и персонала, должны потратить некоторое время на детальную разработку тактики проведения идеи в жизнь. Не исключено, что некоторые шаги, перечисленные ниже, уже сделаны вашей организацией. Другие могут быть использованы на выбор, в зависимости от ваших потребностей. Естественно, при внедре­нии политики эффективного рассмотрения жалоб как общего подхода всей организации необходимо учитывать культуру ва­шей компании, ситуацию на рынке услуг и существующие тре­бования.
Сделав шаг, продолжайте движение
Решив применить эффективные методы отношения к жа­лобам в своей компании, избегайте серьезной ошибки, суть которой выражает поговорка: «Начали за здравие, а кончили за упокой». Свернув полностью разработанную программу при изменении рыночной ситуации или снижении доходов, вы дадите персоналу понять, что в глазах руководства компании жалобы клиентов не являются средством развития бизнеса. Эффективное рассмотрение жалоб будет считаться стратегией, используемой компанией, только если компания успешна, — в этом случае о нем не станут думать как об основном спосо­бе достижения определенных целей на рынке услуг.

И снова, если сотрудники считают указанный способ только неким временным средством, у них вырабатывается к нему пренебрежительное отношение: «Опять что-то новое? Подождем немного, и это пройдет». Многие компании запускают про­граммы качества, а потом обрывают процесс в связи с появ­лением других потребностей. Если соответствие пожеланиям клиента не считается главной движущей силой бизнеса, слу­жащие никогда не будут правильно относиться к жалобам.

Наш опыт работы с множеством организаций показывает: успешная компания считает эту задачу не разовой акцией, а составляющей общего процесса развития компании. В таких организациях люди понимают: с помощью одного-единственного семинара, лозунгов на стенах и кофейных кружках или публичного заявления руководителя о важности жалоб не до­биться должных результатов. Джон Рок, генеральный дирек­тор отделения Oldsmobile в General Motor's, выражает наше мнение, описывая ошибки, часто возникающие при разработ­ке целей компании: «Несколько парней снимают галстуки и пиджаки, отправляются в мотель на три дня и записывают на бумаге несколько дурацких слов. А потом они возвращаются — и все идет по-старому».

Изменения культуры организации или программы по со­вершенствованию качества обычно состоят из десятков неболь­ших проектов, внедряемых десятками команд из разных под­разделений организации. Лидеры компании должны следить за общим направлением, оказывать финансовую помощь и под­держивать в сотрудниках должный уровень мотивации.

Серьезная заинтересованность в жалобах — это способ пе­реключения фокуса внимания с продукции, сервиса, финан­сов и управления на клиента. Что важно клиенту? Как может компания реализовать потребности клиента? Чего хочет кли­ент? И когда компания не идет навстречу пожеланиям клиен­та? Есть ли возможность получить больше информации от кли­ентов, чтобы компания всегда могла улучшать свой сервис?
Семь ступеней реализации
Организацию, доброжелательно относящуюся к жалобам, за одну ночь не создать. Этот процесс бывает настолько сложным, что порой требует перестройки внутренних структур. Компа­нии, прилагающие эффективные усилия для улучшения общего качества работы, могут рассматривать жалобы как объект этих усилий. Наши клиенты спрашивают, какие шаги нужно пред­принимать после внедрения программы TQM. Таким шагом может быть создание организации, благожелательно относящей­ся к жалобам. Читатели, принимавшие участие в указанной программе, поймут, что следующие шаги похожи на этапы со­вершенствования качества работы:

1. Готовьтесь заранее.

2. Обеспечьте участие руководства.

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб.

4. Обрабатывайте данные на командных уровнях.

5. Обучайте персонал.

6. Заведите «набор инструментов».

7. Не сбавляйте темп.

Мы использовали в данном перечислении форму, наиболее точно отражающую динамичность процесса внедрения политики благожелательного отношения организации к жалобам.

1. Готовьтесь заранее

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений. Поскольку эта команда оказывается у всех на виду, компания тщательно подбирает ее участников. Члены команды — люди с природным даром лидерства, пользующиеся всеобщим рас­положением и считающие, что хорошее отношение к жалобам является эффективной стратегией улучшения бизнеса. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следу­ющие подготовительные шаги:

• 
  Внутренний аудит качества обслуживания и удовлетворен­ности потребителей и письменные опросы. Каково состоя­ние компании на сегодняшний день? Сколько клиентов мы потеряли? Почему? Ответы на эти базовые вопросы явля­ются частью подготовки к изменениям.
  
• 
  Проверка работы персонала, которая проводится для выяс­нения существующих принципов, лежащих в основе ны­нешней культуры отношения к жалобам. Вопросы могут звучать приблизительно так:
  

— В чем заключается отношение нашего персонала к жа­лобам? Как нам удается поощрять клиентов обращаться в компанию с жалобами?

— Чувствуют ли наши клиенты, что их жалобы необходи­мы компании, и легко ли подавать жалобу?

— Насколько хорошо наш персонал обрабатывает жалобы?

— Достаточно ли подготовлен персонал, чтобы соответство­вать новой политике в отношении жалоб?

— Насколько служащие свободны в принятии собственных, нестандартных решений для удовлетворения жалоб кли­ентов?

— Готовы ли мы измениться немедленно в ответ на жало­бу клиента?

— Поощряем ли мы позитивное отношение к жалобам?

— Поддерживают ли системы и принципы нашей компа­нии эффективное отношение к жалобам?

— Как много мы знаем о наших клиентах?

— Как мы относимся к внутренним жалобам?

• 
  Программа распространяется внутри организации. Персонал понимает, что у организации есть потребность улучшить работу с жалобами клиентов.
  
• 
  Принимается решение о системе оценки жалоб, которые будут отслеживаться. После проведения анализа данных «команда внедрения» начинает выявлять проблемные об­ласти, подлежащие быстрому исправлению, и/или пробле­мы, нуждающиеся в долгосрочном вмешательстве. (Напри­мер, магазину может потребоваться контроль за возвратом товаров — почему, когда и как часто это происходит. Не исключено, что садоводческое предприятие захочет просле­дить за типом поступающих жалоб — как часто, где и по­чему. В больнице порой возникает потребность сравнивать жалобы на качество лечения с жалобами на плохое отно­шение к пациентам. В гостиницах станут изучать жалобы из разных подразделений и сравнивать жалобы гостей с дли­тельным и кратковременным сроком пребывания.) С помо­щью «мозгового штурма» «команда внедрения» выявляет все, что относится к жалобам, а затем выбирает пять или шесть параметров и фокусирует на них внимание.
  

2. Обеспечьте участие руководства

• 
  Высшее руководство продолжает процесс внедрения про­граммы, демонстрируя свое участие в работе «команды реа­лизации».
  
• 
  Руководители среднего звена и линейные менеджеры под­ключаются к процессу. Будучи обязанными уполномочивать персонал организации, они берут на себя ответственность за процесс и оцениваются на предмет собственного отно­шения к жалобам.
  
• 
  Высшее руководство посылает соответствующие сигналы поддержки (похвалы и примеры поведения) руководителям среднего звена и линейным менеджерам: ведь если послед­ние боятся, что во всех ошибках, связанных с эффектив­ной работой с жалобами, винить будут их, они не станут давать полномочия своим подчиненным.
  
• 
  Команда отмечает некоторые успехи на ранних этапах внед­рения программы. Делается это следующим образом: фоку­сируется внимание на одной сфере деятельности компании, где, по ее мнению, существуют хорошие отношения между персоналом и клиентами. Небольшая группа этих сотруд­ников организует пост выслушивания жалоб. Она должна выявлять сущность жалоб; а далее «команда внедрения» на­чинает широко рекламировать успехи этой группы. Исполь­зуются благодарные письма клиентов, которым они помог­ли, рассказываются наиболее яркие случаи возвращения доверия клиентов, приводятся данные по снижению коли­чества жалоб. Организуйте «парад» успешной группы по всей организации, чтобы все узнали о ее достижениях.
  

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб

• 
  Если у вашей организации нет официальной политики от­ношения к жалобам, «команда внедрения» должна ее выра­ботать. За основу можно взять вариант, предложенный в гла­ве 11. Команде нужно скорректировать указанный текст в соответствии с особенностями деятельности своей компании.
  
• 
  Команда выявляет организационные факторы, препятству­ющие хорошему отношению к жалобам. Это непрерывный процесс: жалобы помогают вам находить системы, которые не работают на клиентов.
  

4. Обработайте данные на командных уровнях

• 
  Команды или отделы составляют списки наиболее распро­страненных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения.
  
• 
  «Команда внедрения» пытается понять, что происходит, ана­лизируя эти списки. Она отыскивает модели смежных проб­лем в разных подразделениях, которых могли не заметить отдельные сотрудники.
  
• 
  «Команда внедрения» подготавливает план действий, поощ­ряющий обращения клиентов в компанию с жалобами, ус­траняет помехи на пути поступления жалоб, создает благо­приятную для клиентов атмосферу принятия жалоб и пред­лагает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций. Активная поддержка философии доброжела­тельного отношения к жалобам со стороны подразделений и отдельных команд организации крайне важна. «Команда внедрения» также учитывает и этот фактор.
  
• 
  Сотрудников обучают правильному приему жалоб. Детали разрабатываются на уровне команды и получают одобрение у высшего руководства.
  
• 
  Все новые члены коллектива получают информацию об этом аспекте ведения бизнеса.
  
• 
  Процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе. При необходимости немедленно вносятся корректи­вы и изменения, затем с ними знакомят всех сотрудников организации.
  

5. Обучайте персонал

• 
  Все сотрудники организации проходят обучение эффектив­ной работе с жалобами клиентов: одни посещают тренин­ги, а другие занимаются на альтернативной основе. Обу­чение по программе «Жалоба как подарок» должно способ­ствовать доброжелательному отношению к претензиям и по­могать персоналу в профессиональном росте. На тренинге можно использовать конкретный инструментарий — такой, как Формула жалобы. Структура программ обучения бази­руется на трех разделах нашей книги: понимание того, что жалоба — это дорога жизни, ведущая к клиенту; изучение языка концепции жалобы-подарка; принципы работы в ор­ганизации, где доброжелательно относятся к жалобам. При обучении необходимо все предусмотреть. Даже если неко­торые сотрудники хорошо работают и эффективно справ­ляются с обычными ситуациями, они все равно должны научиться решать нестандартные проблемы.
  
• 
  Сотрудники организации получают соответствующие распе­чатки для изучения после прохождения семинара.
  
• 
  Сотрудники также разрабатывают план действий, в кото­ром перечисляют все, что нужно сделать для более эффективного рассмотрения жалоб. Руководители и линейные менеджеры включают отдельные шаги в индивидуальные формы оценки эффективности персонала.
  

6. Заведите «набор инструментов».

• 
  «Набор инструментов» предназначается для сотрудников.
  

Он содержит следующее:

• 
  контрольные листы по эффективному приему жалоб;
  
• 
  процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;
  
• 
  предложения по способам поощрения жалоб и облегче­ния клиентам возможности обращаться с ними в орга­низацию;
  
• 
  предложения относительно методов отслеживания жалоб;
  
• 
  предложения относительно использования жалоб для улучшения качества работы.
  

7. Не сбавляйте темп

• 
  Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях со­трудников. «Команда внедрения» рассылает руководству пресс-релизы и другие материалы для обсуждения на со­браниях.
  
• 
  Обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях.
  
• 
  «Команда внедрения» отвечает за регулярный обмен инфор­мацией между различными подразделениями.
  
• 
  Сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах. Публикуйте результаты в информационных бюллетенях и журналах ком­пании.
  
• 
  Поощряйте успешную работу с жалобами на общих собра­ниях или на страницах изданий внутри организации. Вы­давайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества!
  
• 
  Подключайте руководство к процессу достижения гаранти­рованного удовлетворения потребностей клиентов.
  
• 
  Убедитесь в том, что все перечисленные методики приме­нимы также и к внутренним жалобам. Каждый член орга­низации имеет право участвовать в процессе улучшения качества ее работы.
  

Удачи вам! И присылайте нам свои отзывы (или жалобы!) на данную книгу, а также сообщайте о своих успехах в реали­зации наших идей.

Пожалуйста, пишите нам:

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) —

TMI, USA

181 Carlos Drive, Suite 102

San Rafael, California 94903

Тел.: [phone], факс [phone]

e-mail: [e-mail]

или

Клаусу Мёллеру (Claus Moiier) —

TMI A/S

Huginsvej 8

DK-3400 Hiller0d

Denmark

Тел.: [phone], факс [phone]

e-mail: [e-mail]