жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller
 Скачать 5 Mb.
|
Глава 11 Политика дружелюбного отношенияк жалобамЕсть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Немало организаций вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны. Мы предлагаем формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам. Во-первых, во главу угла всегда ставьте недовольного клиента; во-вторых, убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации; в-третьих, не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов; и, наконец, формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству. Прежде чем применять на практике любую из этих рекомендаций, сделайте следующие шаги:
Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам Отправная точка для политики и систем многих организаций — их способность сделать бизнес эффективнее. Компании, ориентированные на систему, а не на людей, исходят из следующего принципа: если система работает на нас, значит, она будет работать и на нашего клиента. К сожалению, это далеко не всегда справедливо. Рассмотрим примеры политики компании, ориентированной на организацию, а не на клиента:
Наконец клерк сказал: «Вы не понимаете одной простой вещи — это регистрационная форма. Ваше имя должно быть написано здесь, адрес — здесь, а телефон — здесь». Окончательно взбешенный гость предложил клерку заполнить анкету вместо него. Клерк лишь язвительно рассмеялся. В результате гостю ничего не оставалось, как заполнить злополучную анкету — ему было важно остановиться именно в этой гостинице, поскольку назавтра утром он назначил там встречу. На следующее утро наш автор обсуждал сложившуюся ситуацию на семинаре, посвященном обслуживанию клиентов. Случилось так, что управляющий гостиницы тоже участвовал в семинаре. «Должно быть, тут какая-то ошибка. Я пойду проверю», — сказал он. Вернувшись, он сообщил: «Да, это была ошибка». «Значит, я могу использовать стикеры?» — спросил автор*. «Нет, но не по причине, которую назвал вам клерк. Он сказал вам, что стикер нельзя использовать из-за того, что бланк разлинован, но на самом деле проблема в том, что анкета должна быть заполнена в трех экземплярах». Сколько компаний бдительно следят за выполнением правил, раздражающих потребителей, и не меняются, невзирая на их жалобы? Огромное количество. В пятизвездочном отеле в Тайбэе (Тайвань) гостям приходится преодолевать серьезное препятствие, чтобы попасть в спортивный клуб. При входе лежит красивая книга в кожаном переплете. Гость должен написать свое имя и фамилию печатными буквами, подписаться, указать номер комнаты, время посещения клуба и, кроме того, отметить конкретный зал, который он намерен посетить, даже если еще не знает, чего ему захочется, учитывая, что в клубе он в первый раз. После посещения клуба снова нужно написать свое имя и фамилию печатными буквами, поставить подпись, указать номер комнаты (как он мог измениться?), отметить время и перечислить использовавшиеся тренажеры. Для кого это сделано? Конечно, не для гостей. Когда один из посетителей пожаловался на сложность процедуры, наивная девушка, дежурившая за стойкой администратора, не нашлась, что ответить, но настаивала на подробном заполнении книги. Она была настроена ублажать начальство, а не клиентов. Ваша политика должна согласовываться со всеми подразделениями организации Многие клиенты сначала попадают в один отдел вашей компании, но впоследствии могут дойти, например, и до бухгалтерии. Это происходит в автосервисах, больницах и компаниях, в которых большие покупки проходят через финансовые подразделения. Изначально дела клиентов могут носить индивидуальный характер, но в конце концов, к моменту попадания в финансовый отдел, они обезличиваются. Например, в больницах большинство пациентов вступают в личный и даже близкий контакт с лечащими врачами, сестрами и лаборантами. Однако, выписываясь из больницы или уходя из клиники, они внезапно сталкиваются с бухгалтерией. Здесь к ним относятся как к должникам, особенно если они не могут сразу оплатить весь счет. Бывшие пациенты, к которым так тепло относились, пока они были частью лечебного процесса, теперь начинают получать угрожающие письма. Всякий раз по телефону им отвечает не тот сотрудник, с которым они общались в предыдущий раз, и «допрос пациента» начинается по новой. Участие страховой компании непременно добавляет напряжения в эту непростую ситуацию. Счета за лечение бывают очень сложными, часто загадочными и, как правило, шокируют пациентов. Если в счет за день лечения включены 10 долларов за бумажные салфетки, пациентка может подумать: «Если бы я знала, я принесла бы из дома свои собственные салфетки. Я бы не ела их безвкусную пищу — да я к ней практически и не притрагивалась, но теперь вынуждена платить. Я бы не ходила в этот душ, если бы знала, что он будет стоить мне 150 долларов». Чего хотят клиенты после выписки из больницы? Журнал «Healthcare Financial Management» (Финансовое управление здравоохранения) перечисляет следующие пункты':
Неужели их запросы слишком высоки? Для современного конкурентного рынка, безусловно, нет. И тем не менее большинство больниц остаются глухими к подобным жалобам пациентов. В American Express (AE) часто возникали трудности при выяснении проблем выплат. По старой системе несколько сотрудников АЕ по отдельности выполняли разные последовательные функции при приеме и обработке жалоб. В обязанности одного входило открывать конверт, другой должен был искать копии квитанций, третий — писать письмо клиенту. Это занимало массу времени, а когда клиенты звонили в АЕ, никто не мог сказать, что происходит с их счетами. Роджер Бэллоу, президент группы по туризму АЕ, прислушался к жалобам, связанным с отсутствием координации действий, и изменил систему. Теперь каждой жалобой от начала и до конца занимается один человек. В результате вопросы решаются за 6 дней вместо 35 и клиенты положительно отзываются о новой системе. Более того, Бэллоу признается, что после ее внедрения текучка кадров в его компании снизилась на 30% 252. Довольны не только клиенты, но и сотрудники. По данным исследований американских коммерческих предприятий, проведенных группой Boston Consulting, практически вся (от 95 до 99%) внутренняя деятельность компаний не имеет для клиентов никакого смысла. Boston Consulting обнаружила, что в страховых компаниях в среднем тратят 22 дня на оформление заявления клиента. Интересно, что реальная обработка заявления фактически занимает не более 17 минут. А все отчеты и визиты превращаются из 17-минутной операции в 22-дневную волокиту для потребителя3. То же происходит и с жалобами. От хорошо скоординированной между различными подразделениями организации работы по приему и обработке жалоб выигрывают все. Премируйте служащих, успешно решающих проблемы недовольных клиентов Некоторые компании практикуют системы премирования, отнюдь не способствующие успешному разрешению жалоб. Например, вполне допустимо, чтобы компания стремилась получить репутацию организации, полностью соответствующей требованиям клиентов, но ее торговая деятельность приводит Политика дружелюбного отношения к жалобам к обратному. Слабый контроль за товарами, пользующимися спросом, — и в связи с этим неоправданные ожидания. Покупателей, у которых возникают проблемы, переправляют в отделы по работе с клиентами. Представьте себе, что отдел сбыта крупного американского магазина регулярно обзванивает своих клиентов, предлагая обслуживание на дому бытовых приборов длительного использования, например, стиральных машин, сушильных камер, холодильников или посудомоечных машин, через месяц после того, как срок гарантии на товары закончился. Потребители могут не следить за сроком истечения гарантии, а теперь им предлагают бесплатное посещение мастера через месяц после окончания этого срока. Кстати, данное торговое предприятие в настоящий момент имеет чрезвычайно плохую репутацию на рынке. Некоторые компании используют краткосрочные оценки работы, также затрудняющие успешное разрешение жалоб. Например, конкретному руководителю отдела могут дать премию за получение краткосрочной прибыли в небольшой период времени за счет ограничения количества возвращаемых товаров. Когда Луис Герстнер был президентом American Express, он так характеризовал данную проблему: Из-за структур большинства компаний человек, занимающийся обслуживанием и берущий расходы на себя, не получает никакой выгоды. Это обязательно скажется на маркетинге и развитии нового продукта. Но доходы никогда не отражаются на его собственном отчете о прибылях и убытках4. Деятельность MBNA America, подразделения по ведению кредитных карт Maryland National Bank, направлена на сохранение клиентов, а не на получение краткосрочной прибыли. Ее президент, Чарлз Коли, посчитал, во что обходится банку приобретение нового владельца карты, и решил построить систему таким образом, чтобы финансовые стимулы зависели от задачи MBNA сохранить своих клиентов. Владельцы карт говорят, что хотят быстро получать точные сведения о счетах. MBNA сделал потребности клиентов одной из целей своего подразделения. Когда показатели выполнения плана достигают 97% от обычного уровня, сотрудники отдела получают премию в размере 20% от установленной суммы компенсации. Неудивительно, что в MBNA текучка кадров составляет только 7%, тогда как в данной отрасли она достигает 21% 5. Убедитесь в том, что жалобы клиентов передаются вышестоящему начальству Труженики передовой линии, так называемые «фронтовики», непосредственно контактируют с клиентами. Если их не поощрять передавать пожелания потребителей руководству, большинство жалоб так и останется на низовом уровне. Без постоянного контакта «фронтовика» с начальством качество обслуживания будет страдать 6. Авторы настоящей книги изучали отчеты, собранные «фронтовиками» и попавшие на стол высшему руководству крупных организаций. Трудно почувствовать характер или сущность жалоб, просматривая анкеты. Почти каждая жалоба — единственная в своем роде, и ее невозможно описать при помощи крестиков и галочек, особенно если речь идет о качестве обслуживания. Мы рекомендуем практиковать как можно больше индивидуальных отчетов, чтобы получить представление о степени гнева клиента, например, оценивая состояние последнего по пятибалльной шкале. Конечно, многое зависит и от самих потребителей. Еще мы советуем компаниям следить за тем, как информация о жалобах клиентов распространяется снизу вверх. Сколько жалоб действительно попадает к высшему руководству и не становится ли этот процесс игрой в испорченный телефон? Стараясь собрать больше информации о недовольных посетителях и распространить ее в компании, работники Pizza Hut отмечают, как меняются интонации обращающихся по телефону клиентов от начала к концу разговора по горячей линии. Затем полная информация о клиентах поступает к соответствующим управляющим заведений, которые должны перезванивать им в течение 48 часов. После этого управляющие Pizza Hut должны отчитаться о том, как они разрешили конфликт 7. Непосредственное наблюдение также является полезным приемом, помогающим руководству напрямую взаимодействовать с персоналом организации. Сэм Уолтон, бывший руководитель Wal-Mart, однажды заметил: «Наши лучшие идеи исходят от разносчиков и грузчиков» 8. И скорее всего многие полезные нововведения возникают под влиянием жалоб потребителей. В данном высказывании Уолтон также демонстрирует своим служащим, что его заинтересованность в клиентах — не просто слова. Если начальник говорит, что хочет учиться на жалобах, но отпускает язвительные замечания в спину уходящему недовольному клиенту, работники сделают вывод, что политика компании в отношении жалоб не имеет ничего общего с истинной заботой о клиентах. Честно говоря, временами нам стыдно слышать, какими эпитетами награждают недовольных клиентов. Мы настоятельно советуем руководителям компаний не позволять себе такого рода высказываний. Здесь уместно знакомое всем замечание: «Если не можешь сказать хорошо, не говори ничего». Встречи или семинары с обсуждением жалоб являются еще одним способом распространения сложной и неоднозначной информации, которую организация собирает о недовольных клиентах. Время, затраченное на чтение письменных жалоб или пожеланий потребителей, позволяет руководству держать руку на пульсе потребностей клиентов. Говорят, что Уильям Мар-риотт всегда лично прочитывал каждый отзыв клиента на протяжении всех 56 лет, пока был главой корпорации, носящей его имя. Более радикальный, но весьма эффективный способ улучшить взаимодействие персонала и руководства — упрощение структуры организации. Вопрос значительно быстрее пройдет по всем уровням управления, если снизить их количество до необходимого минимума. При высоком темпе современной жизни быстрота реакции становится определяющим фактором. За последние 10 лет циклы товарооборота радикально сократились, а значит, и циклы «жалоба — ответ» также должны уменьшаться. Политика отношения к жалобам компании TMI Далее мы приводим принципы политики, внедренные нами в нескольких филиалах TMI по всему миру. Мы разрешаем вам скопировать их, если хотите, заменив TMI на название вашей компании. Вы можете сделать какие угодно дополнения или коррективы, необходимые для вашей организации. Раздайте копии этого документа своим сотрудникам, проинструктируйте их по вопросам его применения — пусть он станет частью вашей тренинговой программы. Вовлекайте служащих в создание политики компании, давая им возможность разрабатывать детали, необходимые для их отделов. Политика отношения компании TMI к жалобам TMI положительно относится к жалобам клиентов. Мы считаем, что будущее TMI зависит от нашей способности сохранять наших клиентов и гарантировать их положительный опыт. Все клиенты, обращающиеся к нам с претензиями: — наши друзья; — должны услышать от нас слова благодарности за то, что взяли на себя труд обратиться к нам с жалобой; — не должны уйти от нас с нерешенными проблемами. Каждая жалоба: — должна быть принята; — является подарком; — должна рассматриваться безотлагательно и профессионально; — дает нам возможность улучшать качество нашей работы. В результате эффективного принятия и разрешения жалоб: — мы сохраняем наших клиентов; — клиенты, приходящие к нам с жалобами, становятся послами «доброй воли» TMI; — мы получаем больше довольных клиентов и сотрудников; — TMI считает работу с жалобами капиталовложением, а не расходами. TMI поощряет клиентов обращаться с жалобами. TMI активно побуждает клиентов приходить со своими претензиями. TMI награждает своих клиентов за жалобы. Мы облегчаем клиентам возможность жаловаться. Мы стараемся объяснять клиентам, как жаловаться и куда обращаться. Клиентов, которые хотят пожаловаться, никогда нельзя гонять из отдела в отдел. Жалобы должны рассматриваться безотлагательно. Все устные жалобы должны по возможности рассматриваться немедленно. Клиентам как минимум необходимо дать предварительный ответ, а окончательное решение принять в течение двух недель. В случае с письменными жалобами клиенты должны получать наш ответ с благодарностью и предварительный ответ в течение двух дней, а окончательное решение по вопросу — в течение двух недель. Каждый сотрудник TMI должен уметь принимать жалобы. Каждому работающему в TMI необходимо знать продукцию и сервис компании. Весь персонал, вступающий в контакт с клиентами, должен уметь их обслуживать и принимать их жалобы. Все служащие обучены правильно воспринимать критику и способны из каждой жалобы извлечь пользу для дальнейшего роста компании. Все сотрудники знакомы с политикой TMI в отношении к жалобам и умеют применять ее на практике. Персонал TMI наделен полномочиями. Персонал старается рассматривать жалобы клиентов с учетом их индивидуальных требований и сложившихся обстоятельств. Персонал обучен и имеет право принимать решения в соответствии с политикой TMI и принципами отношения к жалобам. Если правила компании не подходят к конкретной ситуации — с точки зрения клиента и самой компании, — персонал обладает полномочиями пренебречь ими. Если сотрудник компании делает исключение из правил, мы должны проанализировать причину его решения. Возможно, для TMI это шанс внести коррективы в систему, чтобы гарантировать положительный опыт клиентов в других областях. TMJ учится на жалобах своих клиентов. Создан единый центр регистрации всех жалоб клиентов. Мы знаем о повторных ошибках. Мы анализируем их причины. Мы учимся на всех наших ошибках. Мы исправляем все наши ошибки и стараемся избегать их в будущем. Мы информируем всех работников TMI обо всех поступающих жалобах и результатах их разрешения. Мы изменяем продукцию, услуги, системы и политику TMI на основании полученных жалоб. Мы связываем нашу философию отношения к жалобам с нашей миссией и ценностями. Мы информируем клиентов TMI о том, чему они нас научили, и о том, как мы скорректировали свою деятельность благодаря их жалобам. TMIразумно относится к необоснованным жалобам. Мы считаем, что все жалобы имеют право быть предъявлены — это наш главный принцип. Клиент всегда прав. Мы предпочитаем сохранить клиента, нежели добиться продажи товара любыми способами. Однако мы не признаем претензий явно необоснованного характера. Мы имеем четкие представления о том, что называем необоснованными требованиями. Все наши сотрудники, контактирующие с клиентами, ознакомлены с этими представлениями. TMIвознаграждает сотрудников за эффективное разрешение жалоб. Мы выражаем признательность всем сотрудникам, помогающим обнаруживать, исправлять и предотвращать ошибки. Служащих, которым удается превратить недовольных клиентов в послов «доброй воли» нашей организации, всегда поощряют и награждают. TMIподдерживает систему доброжелательного отношения к жалобам. Системы TMI разработаны для облегчения жизни клиентов, а не ее собственной. Системы TMI отличаются гибкостью и позволяют быстро и эффективно принимать решения с учетом потребностей клиентов. TMI следит за тем, чтобы опыт клиентов был положительным. Мы всегда в курсе отношения клиентов к нашей организации, ее сотрудникам, продукции и сервису. Мы всегда можем ответить на следующие вопросы:
TMI понимает важность своих внутренних клиентов (сотрудников). Мы серьезно относимся к жалобам своих внутренних клиентов. Мы уверены, что организации, в которой служащие довольны условиями работы, легче соответствовать требованиям и своих внешних клиентов. Все служащие настроены воспринимать критику других сотрудников как средство помощи в карьерном и личном росте и в повышении самоуважения. Пример из практики: TMI представляет свою политику отношения к жалобам Вот пример того, как политика отношения к жалобам нашей компании работает на практике. Один из наших филиалов недавно получил факс от своего клиента. Как вы можете понять из письма, клиент серьезно разочарован работой TMI. Генеральному директору: По поводу жалобы на ваше обслуживание. Я совершенно разочарован вашей работой. Четыре месяца назад я заказал небольшую партию бланков для тайм-менеджера. Я звонил в ваш офис по крайней мере дважды, и всякий раз мне сообщали, что скоро я получу свой заказ. Три месяца назад один из ваших сотрудников позвонил мне и сказал, что по ошибке мой заказ отправили другому клиенту, но я получу бланки в ближайшее время, как только они поступят в вашу организацию. Больше я не получал никаких сведений о своем заказе ни по телефону, ни письменно. Поэтому две недели назад я позвонил в ваш офис и отменил свой заказ. Мне сообщили, что перезвонят через несколько дней, чтобы подтвердить отмену. И снова никто мне не позвонил. Когда на прошлой неделе моя секретарша позвонила вам, ей сообщили, что, пока она не назовет номер заказа, помочь ей никто не сможет. Меня удивляет подобное отношение к моему заказу со стороны организации, занимающейся тренингами по управлению временем и качеством сервиса. Прошу вас считать мое письмо последней попыткой связаться с вами по этому поводу; я надеюсь, что вы безотлагательно отреагируете на нее. Если я не получу возмещение к концу месяца, я обращусь в вашу головную организацию в Дании. Получить такое письмо очень неприятно! Хэл Ф. Розенблат, главный управляющий компании Rosenbluth Travel, которую в 1989 году Том Питере назвал «Компанией года в области сервиса», говорит, что ему становится дурно, когда он узнает о том, что с клиентом плохо обошлись. Мы в TMI чувствовали себя так же. Мы учим людей обеспечивать хороший сервис, но, получив этот факс, мы с болью поняли, что кого-то подвели. Как мы справились с данной ситуацией? Во-первых, генеральный директор немедленно позвонила пострадавшему клиенту по телефону, но не застала его. Через два часа ей удалось поговорить с ним. Она поблагодарила недовольного клиента за то, что он не пожалел времени и сил на письмо. Она сообщила ему, что его жалоба — единственный способ больше не повторять подобных ошибок. Затем она извинилась перед ним за всю организацию, поскольку в этой неприятной ситуации участвовал не один человек. И она сказала ему, что рано утром мы сами доставим ему в офис партию недатированных бланков для тайм-менеджера; мы также приготовили ему чек с возмещением за его первый заказ. В тот же день ему послали факс со следующим текстом: Мы еще раз благодарим Вас за то, что Вы сообщили нам о плохом исполнении Вашего заказа. Вы были так добры, простив нам первый промах, когда Ваш заказ по ошибке отправили другому клиенту, что дальнейшее наше промедление просто непростительно. Я приношу Вам свои искренние извинения за то, что Вам доставили такие неудобства. Мы возвращаем Вам полную стоимость Вашего заказа и завтра утром доставим Вам полный комплект бланков для тайм-менеджера бесплатно. Для меня очень ценно, что Вы не пожалели времени на жалобу. При Вашей занятости Вам было нелегко написать ее. Теперь я займусь поиском пробелов в нашей системе доставки заказов, чтобы оградить клиентов от подобных упущений в будущем. Спасибо Вам за поддержку TMI. На следующее утро сотрудница TMI приехала к этому клиенту. Она снова поблагодарила его за его жалобу и подчеркнула, что его сообщение чрезвычайно для нас важно. Она еще раз извинилась перед ним от лица всех сотрудников офиса. (Тут он сказал: «Ну что вы, все в порядке. Не стоит беспокоиться. Какие пустяки».) Она также вручила ему комплект бланков и чек на сумму, которую он изначально заплатил нам. А вскоре мы получили очень любезное письмо от этого человека — теперь, несомненно, он будет сотрудничать с нашей компанией и в дальнейшем. Мы также провели расследование, чтобы выявить причину нашего упущения, и наметили конкретные шаги во избежание в будущем подобных ошибок. В упомянутом филиале TMI теперь принято составлять списки таких жалоб и вывешивать их в офисе на доске объявлений, чтобы все могли с ними ознакомиться. А значит, у нас появляется шанс никогда не допускать подобных просчетов в будущем. Этот клиент преподал нам хороший урок. Вопросы для обсуждения • Есть ли у вашей организации согласованный подход к политике отношения к жалобам? • Действительно ли ваша политика отношения к жалобам максимально ориентирована на интересы клиентов? • Скоординирована ли ваша политика с разными отделами? • Бывают ли у вас поощрительные программы для стимулирования роста продаж, вызывающие неоправданные ожидания потребителей? • Сколько жалоб ваших клиентов точно попадает к вышестоящему начальству? |