жалоба как подарок. J. Barlow, С. Moller
 Скачать 5 Mb.
|
Глава 7 Пять принципов превращения клиентов-«террористов» в партнеровНеприятно видеть клиентов, кричащих на представителей компании, однако так случается. Публичная демонстрация эмоций шокирует не только работников, но и остальных посетителей. Вызвав общее смущение, клиенты начинают злиться еще больше или становятся настойчивее. Совершенно необходимо, чтобы обслуживающий персонал умел справляться с критическими ситуациями, которые создают клиенты-«террористы». Сталкиваясь с угрозой надвигающейся атаки, мы склонны либо нападать, либо обороняться. Однако какими бы естественными ни были наши реакции, ни одна из них не подходит к ситуации работы с клиентами. Голливуд делает деньги на сценах, в которых усталый, замученный пренебрежением клиентов работник в конце концов теряет терпение и начинает им грубить, заявлять, что ему или ей не столько платят, чтобы терпеть подобное унижение, и увольняется. Такие сцены почти всегда сопровождаются взрывом аплодисментов. Возможно, многие из нас слишком хорошо представляют себя на месте героя фильма! Некоторые приемы, обучающие справляться с агрессивными клиентами, как, например, формула «жалоба = подарок», представлены в последовательности шагов, облегчающей их применение. Во многих случаях расстроенного клиента можно успокоить таким способом — мы видели, что это успешно работает даже с некоторыми до предела раздраженными людьми. Но чаще клиенты находятся в пограничном состоянии, близком к взрыву, и тогда для улаживания ситуации от работника требуется очень взвешенное и разумное поведение. Часто служащие, только начинающие свою карьеру, не имеют опыта профессионального обращения с перевозбужденными клиентами. Практика и еще раз практика является основой для приобретения профессионального подхода к ситуациям, когда естественной реакцией кажется либо уход, либо ответная агрессия. В настоящей главе мы предлагаем пять принципов, обосновывающих технические приемы общения с трудными клиентами. Эти принципы базируются на обширных психологических исследованиях и могут использоваться в качестве основы для других приемов, уже вам знакомых. Они предполагают обуздание энергии гнева, настраивание на одну волну с клиентом, выбор слов и момента, создание партнерских отношений и индивидуальный подход. Обуздание энергии гнева Обычная реакция на стресс — агрессия; иногда она настолько сильна, что проявляется физически. Лабораторные животные становятся агрессивными, если в клетке их слишком много, если на них воздействуют электрическим током или им не удается достать лакомство. Люди, попав в подобную ситуацию, склонны срывать свою агрессию на совершенно постороннем человеке. Мы часто видим, что работники, не имеющие практически никакого отношения к причине гнева, оказываются мишенью для ярости недовольных клиентов. Боевое искусство айкидо располагает прекрасными приемами обуздания гнева. Вы должны овладеть энергией другого человека, чтобы она не сбила вас с ног, а затем послать ее в нужном вам направлении. Мастера айкидо не оказывают сопротивления физической силе противника — скорее они оборачивают ее против него. Если вы освоите этот метод отношения к гневу, он позволит вам не поддаваться эмоциям и отнестись к агрессивному клиенту беспристрастно. Однако «беспристрастность» не означает «равнодушие». Вы только не позволяете другим играть на ваших чувствах. Если к людям, находящимся в состоянии агрессии, отнестись хорошо, вряд ли они разозлятся еще больше. Однако если давать им отпор, грубить им или пытаться их «строить», их ярость будет разрастаться. Нечего и говорить, что вы не заинтересованы в таком развитии ситуации. Гораздо лучше обуздать эмоциональную энергию человека и направить ее в позитивное русло. (Представьте себе влюбленных. Обычно чувства достигают наивысшего накала, когда на смену яростной ссоре приходит счастливое примирение.) Гнев — это сильная эмоциональная энергия. А ведь вы ждете от своих клиентов совершенно иных проявлений чувств. Задача обслуживающего персонала — помочь клиентам направить эту энергию в мирное русло, чтобы они ушли с приятными впечатлениями от случившегося. Гнев может развиваться в той же последовательности, что и огорчение: отрицание и шок, обвинение (себя или других), переговоры и, наконец, одобрение'. На стадии отрицания люди говорят: «Этого не может быть», или: «Наверное, здесь какая-то ошибка». Тут мы должны помочь нашим клиентам понять, что происходит, отвечая на их вопросы и снабжая их необходимой информацией. На стадии обвинения служащий может стать мишенью гнева клиента: «Меня это не удивляет. Такое происходит не в первый раз. Ваши сотрудники совершенно некомпетентны». Служащий хочет, чтобы клиенты ценили его усилия, а когда они обвиняют его, ему трудно сохранять дружеское участие. Обычно в подобных ситуациях обслуживающий персонал или руководство, провоцируемое клиентами, испытывают желание идти в атаку. Если мы осознаем, что эти обвинения являются частью гнева недовольных клиентов — продолжающих, однако, общаться с нами, — мы не будем так стремиться дать отпор. Напомните себе, что жалоба на самом деле — подарок, просто на сей раз не в лучшей упаковке. На данной стадии гнева лучше участливо выслушивать клиентов, чем стараться что-то сказать им. Важнее узнать их претензии. На стадии переговоров клиенты ищут способов решения своих проблем. Их гнев идет на убыль, и к ним возвращается способность рассуждать здраво. Теперь можно с ними сотрудничать. И вот тут-то позволительно проявлять активность в беседе, но в первую очередь следует концентрировать внимание на решении, а не на проблеме. На стадии обвинения клиенты зациклены на своих проблемах. На стадии переговоров мы должны повернуть беседу в сторону вариантов удовлетворения потребностей клиентов. Клиенты начинают примиряться с ситуацией, если их проблемы решают или обещают решить в будущем. В этот момент их гнев уже практически исчезает. Анализ стадий гнева объясняет, почему иногда наши методы контактов с агрессивными людьми оказываются неэффективными. Мы пытаемся перескочить сразу через несколько стадий их раздражения, чтобы быстро решить проблему. Но взволнованный человек должен последовательно пройти через все описанные этапы — так же, как при сильном огорчении. На стадиях отрицания или обвинения люди не могут рассуждать логически. Эта способность возвращается к ним только на стадии переговоров, и в конце концов у них появляется шанс соединить все произошедшее в фазе одобрения. Не пытайтесь уладить проблемы клиентов слишком быстро. Дайте им возможность выплеснуть эмоции. Гнев можно сравнить с извержением вулкана. Сначала он изрыгает потоки лавы, а затем утихает. Находясь рядом с человеком, переживающим подобное «извержение», лучше всего дать ему возможность выразить свои чувства. Остановить извержение вулкана практически невозможно. Будучи работниками сферы обслуживания, мы должны помочь клиентам, когда их гнев уляжется. На начальном этапе вам просто нужно быть рядом и одновременно начинать склонять их к более позитивным эмоциям. В своей книге «По ту сторону культуры» («Beyond Culture») Эдвард Холл вводит понятие «цепь действий» как последовательность событий, происходящих между двумя (или более) людьми. Например, если человек говорит: «Доброе утро, как поживаешь?», чтобы закончить «цепь действий», другой должен ответить: «Доброе утро, спасибо, хорошо». Если ответа не последует, у начавшего разговор возникнет ощущение незавершенности. «Цепь действий» была прервана или не закончена, и, возможно, ее нужно повторить, пишет Холл2. Применительно к гневу это значит, что, если вы не признаете гнев другого человека, он испытает чувство незавершенности и будет продолжать переживать это эмоциональное состояние. Чаше всего, если клиенты начинают «цепь действий», лучше продолжить ее. Основное правило общения в подобных ситуациях — никогда не прерывать «цепь действий», пока у вас че появится на то основание. Если же выслушивание гневных речей клиента не дает вам возможности помочь ему, прервите «цепь» и сделайте, что можете. Например, если клиенты выражают недовольство в аэропорту и рискуют пропустить свой рейс, проведите их на самолет и не слушайте пламенные тирады. Извиниться никогда не поздно. Чтобы закончить «цепь действий» гнева, нужно признать наличие последнего. Мы часто слышим из уст служащих: «Пока вы не успокоитесь, я не смогу вам помочь». И действительно, мы знаем, что многие компании просто советуют своим сотрудникам отвечать рассерженным клиентам именно так. По нашему мнению, это приводит к прерыванию «цепи действий», и клиенты в большинстве случаев остаются со своим недовольством. А лучше было бы сказать: «Я понимаю, вас это выбило из колеи. Я бы на вашем месте тоже разозлился». Первый шаг в успокоении разгневанных клиентов — просто дать им выговориться. Слушайте внимательно. Не перебивайте — это лишь заставляет взволнованных людей говорить громче и еще больше усиливает их стрессовое состояние. Им действительно есть что сказать, и чем быстрее вы дадите им это сделать, тем быстрее сможете разрешить их проблемы. Если же вы тоже начинаете говорить, то прерываете их рассказ — значит, еще больше раздражаете их. Как быть в подобной ситуации? Здесь технические приемы весьма кстати. Можно сконцентрироваться на огорчении человека, но не обязательно на словах, порой обидных. Заявление «Когда вы начали относиться к своим клиентам как к собакам?» рассчитано на то, чтобы спровоцировать ваш ответный выпад. Вы же должны реагировать на причину огорчения: «Мне очень жаль, мы не хотели вас обидеть». Говоря: «Если бы вы хоть немного заботились о своих клиентах, у вас не было бы таких дурацких правил», человек бросает вам вызов, он пытается заставить вас защищаться: «Но мы всегда заботимся о наших клиентах». Такой поворот только провоцирует новую атаку: «Тогда почему же вы...?» — и битва продолжается. Но если в ответ на обвинения вы зададите человеку, например, следующий вопрос: «Скажите, когда вам стало казаться, что мы не заботимся о своих клиентах?» — это приведет его в замешательство. Он ждал оборонительных действий, а не вопроса. Если вы не защищаетесь, клиентам труднее продолжать нападение. Вопросы помогают переключать людей на логические рассуждения, отвлекая их от эмоциональных реакций. Обычно три вопроса, заданные один за другим, способствуют снижению возбуждения и рациональному отношению к делу. Если вас когда-нибудь на дороге останавливал автоинспектор или патрульный полицейский, вы наверняка вспомните, что они всегда начинают беседу с серии вопросов. Первый вопрос обычно звучит так: «Вы знаете, почему вас остановили?». Ответ водителя определяет, каким будет следующий шаг автоинспектора. Если водитель говорит: «А как же! Ведь вы, копы, не знаете лучшего способа потратить деньги налогоплательщиков», полицейский понимает, что имеет дело с трудным автолюбителем, и действует соответственно. Но если водитель говорит: «Неужели я превысил скорость?», автоинспектор задает следующий вопрос: «У вас есть права?». И третий вопрос: «А где у вас регистрационный талон на автомобиль?». Вопросы апеллируют к разуму человека, и в большинстве случаев трех вопросов бывает достаточно, чтобы отвлечь людей от их эмоционального возбуждения. Тогда активность мозга переключается с лимбической системы на кору головного мозга, отвечающую за рациональное мышление 3. (А ведь большинство людей, которым доводилось останавливаться на обочине дороги по приказу полицейского, испытывали определенные эмоции!) Чтобы совершенствоваться в умении задавать вопросы разгневанным людям, потренируйтесь в ролевых ситуациях. Придумывайте разные вторые и третьи вопросы, а если исходные вопросы не приносят должного результата, увеличьте их количество. Вы должны знать, что ваши вопросы не усиливают стресс, а лучший способ в этом убедиться — проверить на практике. Нам следует задавать уместные вопросы и демонстрировать: все можно уладить. Помните, наша задача — обуздать энергию гнева и преобразовать ее в позитивную реакцию. Если вы скованы определенными рамками, постарайтесь сделать так, чтобы человек не потерял своего лица. «Лицо» — это понятие, широко распространенное в Азии; оно означает сохранение собственного достоинства — особенно прилюдно. Иногда полезно увести возбужденного клиента в уединенное место, чтобы потом ему не было стыдно перед окружающими за свое поведение. Люди смогут выражать свой гнев наедине с вами, а значит, лицо вашей компании тоже будет сохранено. Кроме того, никогда не обращайтесь со взрослыми как с детьми. Удивительно, насколько часто мы видим служащих, «строящих» клиентов подобным образом: «Я не смогу помочь вам, пока вы не сядете...»; «Станьте в очередь...». Если вы будете опекать взрослых людей, высказывающих вам претензии, то получите множество клиентов-«террористов». Имея дело с разгневанным клиентом, независимо от того, что вы намерены сделать, не забывайте об остальных посетителях, внимательно наблюдающих за вашими действиями. В большинстве случаев люди посочувствуют вам, если только вы тоже не впадете в агрессивное состояние. На одной волне с клиентом В нейролингвистическом программировании пэйсинг10 означает идти в ногу, делать что-то в унисон. Вы копируете поведение другого человека, становитесь его зеркальным отражением. «Отражая» чужую улыбку, мы усиливаем уровень нашего воздействия. Пэйсинг — это инструмент, создающий раппорт (взаимопонимание) и гармонию в общении. Людям, находящимся в хорошем контакте, легче прощать и воспринимать друг друга. Пэйсинг не надо путать с подражанием или передразниванием — он предполагает проникновение во внутренний мир собеседника. Пэйсинг также подразумевает, что вы выражаете аспекты своей личности, которые наиболее соответствуют другому человеку. Мы склонны испытывать симпатию к похожим на нас людям. Люди, имеющие органичное сходство, автоматически копируют друг друга. Психологи заметили, что, если один из собеседников, не находящих общего языка, пытается настроиться на волну другого, создается раппорт, до этого не существовавший. Обычно легко «отражать» человека, пребывающего в хорошем настроении. И тем не менее, просто поразительно, насколько редко клиентов — особенно тех, что приходят жаловаться, — встречают улыбкой. Вместо этого они слышат равнодушное «Следующий!». Сложно «отражать» радость, когда мы расстроены или утомлены. И если сотрудники-«передовики» неприветливы с клиентами, основной задачей администрации должно стать облегчение их труда и упрощение обременительных правил, зачастую создающих стрессовые ситуации. Если хорошее настроение «отражать» легко, то эффективное «отражение» людей в плохом расположении духа и возвращение им более приятного настроения требует мастерства и опыта. Однако когда люди рассержены, «отражая» их, вам не нужно также впадать в агрессию — достаточно выражать участие и глубокую заинтересованность. Расстроенного человека улыбка может привести в еще большее уныние или гнев. Порой «отражение» бывает совсем простым, например: «Вы, кажется, чем-то огорчены. Что я могу для вас сделать?». Эти слова настроены на эмоциональное состояние. Как правило, быстрая реакция помогает тому, кто удручен. Старайтесь как можно скорее найти источник неприятностей. Даже если у вас принято спрашивать имя, адрес, телефонный номер и так далее, в случае с расстроенным клиентом этого лучше не делать. Вы сможете вернуться к своим вопросам и получить нужную информацию, когда клиент успокоится. Иначе он начинает думать: «Какого черта, зачем им нужен мой телефон и девичья фамилия матери? Я хочу, чтобы они решили мою проблему! И побыстрее!». Настраиваясь на волну таких клиентов, обращайтесь непосредственно к самой их проблеме и задавайте вопросы другого рода, например, что вы можете сделать для удовлетворения их потребностей. Иногда служащим нужно настраиваться на волну нескольких клиентов одновременно. Например, если перед вами длинная очередь чем-то взволнованных людей, не разговаривайте только с тем, кто находится к вам ближе. Отступите чуть дальше и обращайтесь ко всей очереди. Это можно сделать, входя в зрительный контакт с клиентами — а таким образом успокаивают даже большие группы людей. Мы бываем свидетелями множества подобных случаев в аэропортах, гостиницах, у касс. А ведь служащие отзеркаливают только человека, находящегося в непосредственной близости от них, полностью игнорируя остальных взволнованных людей, стоящих за одним успокоившимся клиентом. Короткий зрительный контакт дает людям понять, что вы знаете об их проблемах, помните о них и намерены помочь. Наша естественная реакция — не смотреть в сторону длинной очереди, особенно если она движется медленно. Однако персонал, работающий с клиентами, должен понимать, что такое игнорирование вызывает у людей еще большее волнение. Многие приемы удержания возбужденных клиентов на стороне работника идут вразрез с нашими инстинктами. Интуиция подсказывает нам убегать, защищаться или атаковать. Тем не менее, если наша цель — соответствовать пожеланиям клиентов, такие действия не для нас. Если человек плачет, вам, конечно, не обязательно, отзер-каливая его, самим пускать слезу. Но вы можете продемонстрировать свое сочувствие. И будьте осторожнее: в таких ситуациях лучше делать вид, что вы не замечаете чужих слез. Не забывайте о том, что клиенты хотят сохранить чувство собственного достоинства. И если вы можете оказать им помощь в подобных обстоятельствах, они с большей вероятностью станут вашими партнерами. Выбор правильных слов и подходящего момента Более двадцати лет мы работали с тысячами руководителей, потребителей и людей, занятых в сфере услуг, и наш опыт подсказывает, что можно говорить что угодно и кому угодно, если найти правильные слова и правильный момент. Этот принцип оказывается чрезвычайно важным, если имеешь дело с расстроенными клиентами. Понаблюдайте, например, за работой стюардесс. Они никогда не скажут: «Вы должны...» или «Вам нужно сделать...». Обычно они говорят: «Я прошу вас...» или «Мы обращаемся к вам...». Они не хотят вызывать недовольство пассажиров, находящихся в ограниченном пространстве самолета. Слова «Мы будем признательны, если вы пока останетесь на своих местах...», если люди ведут себя беспокойно, — совершенно правильные: они быстрее приводят к нужным результатам. Научитесь свободно произносить следующие фразы: «Мне будет легче помочь вам, если вы (подойдете поближе или ответите на несколько вопросов)»; «Пожалуйста, помогите мне разобраться в том, что произошло...»; «Я буду вам очень признательна, если вы станете говорить чуть помедленнее...». Они более уместны для направления взрывоопасных эмоций недовольного клиента в мирное русло, чем, например, следующие слова: «Мисс, если вы перестанете кричать, я смогу...» или «Сэр, я помогу вам, когда вы прекратите мне грубить...» или «У нас такие правила, мадам, и их следует выполнять...». У работников есть искушение использовать свое служебное положение, особенно если клиенты ведут себя вызывающе. В конце концов, они зависят от вас, хотя бы в этот момент. Но не забывайте: вы тоже зависите от них, потому что они — ваши постоянные посетители. Мы слышали, как разговаривают с клиентами, и говорили себе: «Вы неправы». И неважно, насколько такое обращение справедливо по существу. Просто подобный тон оскорбляет человека. Мы приведем несколько типичных высказываний, которые могут отторгнуть клиентов:
Крайне редко слово «нет» помогает найти общий язык с клиентами. «Нет, сегодня выполнить ваш заказ мы не сможем» — такая фраза звучит как отказ. Не лучше ли говорить: «Мы все сделаем к завтрашнему дню». «Нет, это невозможно» — слишком безнадежно. А почему бы не сказать: «Давайте подумаем, как вам помочь»? Помимо прочего, в беседе к клиентами желательно исключить такие слова, как «но» или «хотя». Встревоженный человек услышит только то, что следует за этим «но», и не обратит внимания на первую часть фразы. Например, если вы говорите своему знакомому: «Ты выглядишь прекрасно, но твой костюм не подходит к случаю», — он воспримет только критику в свой адрес. Если вы скажете клиенту: «Я могу все уладить, хотя это займет три дня», — он поймет только, что решение его проблемы задерживается. А что, если поменять знак на положительный: «Мы сможем выполнить ваш заказ, и это займет всего лишь три дня»? Есть еще одна фраза, явно не способная обнадежить: «Я попробую, но не могу обещать вам, что...». Прежде всего, пробовать — не значит делать. Пробовать — значит приложить усилие, не дающее никаких гарантий успешного завершения дела. Например, попробуйте поднять какой-нибудь предмет. Если вы его подняли, значит, вы не пробовали, а сделали это. В большинстве случаев, услышав от служащего: «Хорошо, я попробую...», люди подозревают, что он не будет предпринимать особых усилий. Старайтесь быть конкретнее, и клиенты лучше вас поймут. «Вот что я могу для вас сделать» — одно такое ясное заявление стоит десяти «я попробую». Создание партнерских отношений Чтобы преобразовать негативное отношение огорченных клиентов в позитивное, вы должны побудить их к сотрудничеству. Партнерство позволит вам перейти на сторону клиентов, и тогда вам удастся преодолеть преграды, не позволяющие клиентам получить желаемое. Язык партнерских отношений можно услышать в следующих фразах:
Формирование партнерских отношений ни в коем случае не предполагает, что вы отошлете клиента к другому сотруднику, к начальнику, к производителю, если только этого не требуют обстоятельства. Если же в одиночку вам проблему не решить, вы должны уверить клиента, что непременно свяжетесь с ним и убедитесь, что к нему отнеслись должным образом. Людей всегда пугает перспектива хождения от одного работника к другому и необходимость каждый раз заново рассказывать свою историю. Большинству приходилось проделывать это неоднократно. Сообщайте клиентам свое имя, чтобы они не думали, будто вы пытаетесь от них скрыться. В наше время потребности клиентов часто бывают настолько сложными, что далеко не всегда их можно удовлетворить, просто достав вещь с полки. Требуются особенные товары и решения для каждой конкретной ситуации. Человек уже не может купить абы какую отвертку или первую попавшуюся батарейку. Ему нужна отвертка только определенной марки и батарейка конкретного размера. Информация, которую каждый клиент держит в голове, является основным фактором для удовлетворения его потребностей. Если клиент чувствует атмосферу партнерства, он охотнее поделится этой информацией с работником компании, что скорее поможет разрешить ситуацию. Такое партнерство всегда приводит к положительным эмоциям с обеих сторон. Индивидуальный подход Если ваша цель — только улаживание конфликта, вы можете отнестись к клиенту нейтрально. Но если вы заинтересованы в превращении недовольного потребителя в постоянного клиента и хотите «переделать» его из «террориста» в партнера, вам нужно найти к нему индивидуальный подход. Покажите клиенту, что перед ним стоит живой человек, который хочет ему помочь. Уделите ему как можно больше личного внимания. Уже самого вашего участия достаточно для его успокоения. Надо учитывать, что гнев является одним из способов привлечь к себе внимание — поэтому ваша искренняя заинтересованность может смягчить эмоции возмущенного клиента. Самый простой, но очень действенный прием — называть человека по имени. Безличные обращения — «сэр, мадам или мисс» — очень раздражают некоторых людей. Но разве трудно спросить у клиентов имя? Если они не хотят его сообщить, осведомитесь, как можно их называть. Объясните, что не хотите обращаться к ним слишком официально. Сообщайте и свое имя. Когда вы представляетесь, люди начинают вам больше верить. Если у вас есть бизнес-карточка, дайте ее клиенту. Тогда он почувствует себя увереннее, поскольку теперь знает, как вас зовут, и сможет найти вас в будущем, если понадобится. Кроме того, называя друг другу свои имена, вы перестаете быть совсем чужими людьми. Ведь партнерские отношения возникают не у организаций или механизмов — они возникают у людей, знающих друг друга. Если клиенты говорят вам что-нибудь обидное, задевающее вас, не скрывайте своих чувств (эту тему мы обсуждаем в главе 9). Если вы не знаете, что делать дальше, так и скажите: «Признаться, я в тупике и не представляю, что предпринять, но я собираюсь это выяснить». По крайней мере, у клиентов появляется шанс увидеть, что они имеют дело с живым человеком, а не с машиной, с которой можно не церемониться. Люди не должны думать, что вам известно все на свете, — они должны лишь знать, что вы намерены помогать им. Если вам приходится извиняться перед клиентами, будьте искренними. Слишком часто люди говорят «извините» просто по привычке. Это слово служит защитой, поскольку возникает непроизвольно и далеко не всегда от души. Дайте клиентам понять, как вы переживаете из-за доставленных им компанией неприятностей и, возможно, потери их расположения в будущем. Между прочим, вполне уместно спросить их об этом: «Я знаю, что сейчас все получилось не лучшим образом, но я искренне надеюсь, что в следующий раз мы постараемся заслужить ваше доверие. Лично мне это очень важно, поскольку, уверяю вас, подобные ситуации не характерны для нашей компании». По-настоящему хороший сервис требует вашего желания удовлетворить потребности клиентов и продемонстрировать им, что компания способна это совершить. А вы, помогая им, сделаете все возможное. Именно такое отношение является ориентированным на клиента. Почаще вспоминайте, что недовольные и расстроенные клиенты — такие же люди, как и вы, — просто они пребывают в состоянии смятения и разочарования. Они пытаются использовать приемы, которые, возможно, когда-то сработали, — запугивание человека, стоящего перед ними. В других обстоятельствах они могут быть очень приятными людьми. Просто вы столкнулись с ними в плохую минуту. Несколько полезных советов руководителям Некоторые специфические проблемы клиентов, с которыми сталкивается компания, лучше решает специально обученная группа сотрудников. Если представителям обслуживающего персонала вашей компании приходится переадресовывать клиента другим работникам, специализирующимся на определенных проблемах, убедитесь, что он не чувствует себя мячиком, летающим туда-сюда. Обучите персонал переправлять клиентов другим сотрудникам: «Я понимаю, почему вы расстроены, — я бы тоже не обрадовался. К счастью, у нас есть команда сотрудников, которые занимаются именно этими проблемами. Я хочу немедленно отправить вас к ним. Если по каким-то причинам вы не сможете к ним попасть, тогда... [здесь предложите клиенту альтернативу, например: „Я вам перезвоню" или „Запишите телефон человека, который сможет вам помочь"]». Иногда клиенты расширяют свои требования или настаивают на разговоре с директором, потому что их не устраивают ответы служащего. Если вы когда-нибудь окажетесь в такой ситуации и решите оправдать своего сотрудника в глазах клиента, будьте осторожны в выборе слов. Похвалите и поддержите своего служащего и объясните клиенту, что, скорее всего, произошло недоразумение, и вы в нем обязательно разберетесь. Будучи руководителем, вы общаетесь как с внутренними, так и с внешними клиентами и должны уметь находить контакт и с теми, и с другими. Вы можете предвидеть и сглаживать распространенные конфликты, объясняя персоналу, как вы бы поступили, чтобы предотвратить возникновение подобных ситуаций. Вопросы для обсуждения • Как часто и при каких обстоятельствах ваши клиенты становятся «террористами»? • Обучаете ли вы своих сотрудников правильно вести себя с явно раздраженными клиентами? Знают ли они, как не принимать обвинения клиента на свой счет? • Умеет ли ваш персонал завершать «цепь действий» гнева, когда сталкивается с враждебно настроенными клиентами? Знают ли сотрудники, какие вопросы надо задавать в подобных случаях? • Учитывают ли ваши сотрудники, помогающие раздраженным клиентам, наличие окружающих людей? • Знает ли ваш персонал, какие выражения и мимику надо использовать при общении с клиентами, чтобы настроить их на партнерские отношения, а не оттолкнуть? • Удается ли вашим сотрудникам находить индивидуальный подход к недовольным клиентам? |